por Valuexperience Community Manager | Ene 23, 2016 | Habilidades 4.0
Hoy en día con el cambio constante y la rápida evolución que existe en el mundo empresarial, es más necesario que nunca tener trabajadores que piensen por sí mismos. Atrás han quedado los tiempos en los que para hacer bien el trabajo, solo hacía falta seguir órdenes. La única manera para progresar, o incluso sobrevivir, concluyen los directivos, es encontrar trabajadores que puedan crear valor conjuntamente con clientes y constantemente mejorar operaciones.
Cada vez con mayor frecuencia nuestros clientes están invirtiendo en programas de entrenamiento para construir pensamiento crítico y habilidades de mejora de procesos. Para poder llevar a cabo de manera correcta este tipo de programas, hay tres elementos que los trabajadores han de tener control sobre ellos, y estos son:
- El proceso
- Su identidad
- Su tiempo
A continuación explicamos con detalle estos tres elementos para que se vea su importancia.
EL PROCESO: Uno de los mayores problemas es que los directivos se quejan de que los empleados no piensan por sí mismos, y luego, cuando los subordinados fracasan en seguir las instrucciones, los directivos les castigan. Para que esto no ocurra, lo que han de hacer los directivos es separar el resultado del proceso. Esto significa que han de especificar cómo un buen trabajado debería ser, sin bloquear todos los elementos del proceso y dejándoles espacio, para que lo hagan a su manera.
De esta manera, especificando el output se les mantiene responsables a los trabajadores, y al mismo tiempo, se les deja libertad para que lleguen al resultado esperado de la manera que ellos prefieren.
Sigue habiendo control pero hay oportunidad para que los trabajadores experimenten con el cambio, se desarrollen y aprendan. Consecuentemente, este tipo de iniciativa mejora el engagement y la performance.
LA IDENTIDAD: Para que haya un mayor compromiso, las organizaciones han de ayudar a los trabajadores a que estos tengan una posesión total de su identidad en el trabajo. Los individuos simplemente necesitan aprender cómo comportarse de manera definida y clara.Dando a los empleados el derecho a ser ellos mismos, dentro de los límites establecidos por la organización, hará que los trabajadores se sientan más cómodos, y así, más comprometidos con la empresa.
EL TIEMPO: En la actualidad, es una prioridad para los trabajadores tener control sobre sus horarios. Y también es una prioridad que la organización entrene a sus empleados en la gestión correcta del tiempo. Como directivo, si tus operaciones requieren presencia en el lugar, debes de encontrar la forma para darle a tus empleados flexibilidad de tiempo. Combinando con el control sobre el proceso, la flexibilidad de tiempo les permitirá a los trabajadores encontrar la manera idónea de completar el trabajo dentro de los límites establecidos por la empresa, y al mismo tiempo,poder compaginarlo con su vida personal.
Claramente, la flexibilidad de tiempo resulta más fácil en algunos contextos que en otros, aún así, cada empresa, según sus condiciones, ha de hacer el máximo esfuerzo para ofrecer la mayor flexibilidad posible.
Las operaciones del futuro tienen que ser adaptables y dinámicas. Los individuos necesitarán pensar por su cuenta, y no sólo seguir órdenes. Para que puedan hacerlo, las empresas han de dar un entrenamiento, pero para alcanzar el éxito total es imprescindible otorgar a los trabajadores control para la realización de los procesos, la identidad propia y un mix de habilidades y políticas de RRHH que permitan a los empleados ser capaces de gestionar el tiempo de sus tareas.
por Valuexperience Community Manager | Ene 11, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La inspiración, el secreto para la productividad de tus empleados
Aunque se suela decir que la clave para la productividad de los empleados es conseguir que se comprometan con la empresa, esto no es suficiente. Hay que ir más allá, ya que el secreto se encuentra en la inspiración. Esta es la conclusión de un estudio de Eric Garton y Micheal C. Mankins y recogido en su artículo para Harvard Business Review.
No es fácil conseguir inspirar a los empleados, y hay algunos pasos previos a seguir. La base es la satisfacción, para ello hay algunos elementos fundamentales, como tener un ambiente de trabajo seguro y las herramientas necesarias y adecuadas para llevar a cabo las tareas. Una vez conseguido esto, hay que pasar al siguiente nivel: el compromiso.
Un empleado comprometido con la empresa es aquél que se siente parte de un equipo extraordinario, siente que está aprendiendo y creciendo y que puede gracias a su trabajo, lograr un impacto real. Conseguir esto es muy importante, ya que este empleado será mucho más productivo que uno que simplemente está satisfecho con su trabajo. Sin embargo, conviene dar un paso más y llegar a la inspiración. Un empleado inspirado toma la misión y el propósito de la empresa como propios.
Hay diferencias notables entre la performance y la productividad de los empleados en estos tres niveles. Como explican Garton y Mankins, “los empleados satisfechos organizan una reunión para ver qué hacen con los muros, los comprometidos empiezan a buscar escaleras para escalar los muros y los inspirados atraviesan los muros”.
Para el estudio se encuestó a 300 ejecutivos de diferentes empresas de todo el mundo sobre la productividad de empleados insatisfechos, satisfechos, comprometidos e inspirados. Los resultados muestran que si el índice de productividad de los empleados satisfechos es de 100, el de los comprometidos llega a 144. Pero aquí no queda la cosa, ya que el nivel de productividad de los empleados inspirados es de 225.
Ya hemos visto la importancia de inspirar a los trabajadores, pero ¿cómo conseguirlo? Muchos directores creen que el elemento principal para crear inspiración es el sueldo: pagando más a los empleados, estarán más inspirados a dar lo mejor de sí. Sin embargo, esto no siempre es así y hay otros elementos que también entran en juego.
Otra creencia extendida es que la escasa burocracia y la autonomía de los empleados ayudan a crear compromiso e inspiración. Es cierto que si la gente se enfrenta constantemente a reuniones innecesarias, lentos procesos de aprobación y obstáculos rutinarios es difícil que estén satisfechos. Sin embargo, estos elementos por sí solos tampoco dan los resultados deseados.
Para crear inspiración en los empleados, lo más importante es contar con líderes capaces de inspirar. Muchos directores son capaces de conseguir buenos resultados en números, pero muy pocos dominan el arte del liderazgo inspiracional. De esta manera, no son capaces de guiar a los miembros de su equipo al desarrollo de su máximo potencial, construir y liderar equipos extraordinarios ni conectar a sus subordinados con la misión y el propósito de la empresa.
No obstante, el liderazgo inspiracional puede ser enseñado y aprendido. Trabajando su habilidad para inspirar a sus empleados, un líder puede conseguir que estos sientan la misión y el propósito de la empresa como propios y, por lo tanto, den lo mejor de sí en su trabajo. Esta es la clave para la mayor productividad y los mejores resultados.
por Valuexperience Community Manager | Nov 27, 2015 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
La Resistencia al Cambio de los empleados es uno de los grandes problemas que afrontan las empresas. Los cambios son necesarios para que la organización se desarrolle y crezca; y no siempre se trata de transformaciones a gran escala, pequeños cambios están siendo implementados constantemente. Es por esto que la resistencia puede crear problemas y conviene desarrollar estrategias para gestionar los cambios de la mejor manera posible.
Se suele culpar a la tendencia humana del miedo al cambio. Y, ante esto, ¿qué podemos hacer? ¿Obligar a los empleados a aceptar los cambios? No parece una opción muy razonable, y puede resultar contraproducente. Paul R. Lawrence – Catedrático de Sociología de Harvard Business School – ha analizado la resistencia al cambio y ha desarrollado estrategias para gestionarla . Su tesis explica que las personas no se resisten al cambio técnico en si mismo y que gran parte de la resistencia que sí ocurre es innecesaria.
Se suele presentar la participación como solución a la resistencia al cambio. Hacer que los empleados se involucren en el proceso, hagan propuestas y sientan el cambio como suyo y no impuesto desde arriba puede hacer que no le tengan miedo. La idea es buena, pero no siempre se lleva a cabo de la mejor manera. La participación no es algo que pueda ser creado de la nada. Para que sea eficaz, debe ser sistemática: la gente debe sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta siempre, no solo cuando interesa a la empresa.
Según Lawrence, el cambio tiene dos aspectos: el técnico y el social. El primero hace referencia a las modificaciones medibles en las rutinas de trabajo; el aspecto social, por el contrario, es la manera cómo los afectados por el cambio piensan que va a alterar las relaciones establecidas en la empresa. Así pues, el aspecto técnico del cambio -sea cual sea su magnitud o naturaleza- no determina la resistencia que se va a generar entre los trabajadores, o por lo menos no tanto como el aspecto social.
De hecho, en las empresas ocurren cambios día tras día: los empleados que trabajan codo con codo comparten constantemente ideas sobre pequeños cambios para agilizar o facilitar tareas concretas, y éstos son adoptados sin generar resistencia. Sin embargo, cuando aparece un cambio de la mano de algún especialista es cuando surgen los síntomas de la resistencia al cambio, ya que se ve como algo externo, una amenaza al ecosistema social establecido.
El aspecto social suele pasarse por alto. En muchas ocasiones, los directivos se centran tanto en la tecnología del cambio que proponen que se olvidan de los pequeños detalles que pueden estar molestando sus empleados. El aspecto técnico, a diferencia del social, es tangible, por lo que se lleva toda la atención.
Otro elemento que los especialistas pueden pasar por alto hace referencia a las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Hay dos cosas que deben tener en cuenta: los empleados muchas veces son capaces de detectar problemas en las ideas de los especialistas y solucionarlos, ya que conocen muy bien la dimensión práctica de su trabajo; y también suelen ser capaces de aprovechar las relaciones sociales establecidas en el grupo para llevar a cabo el trabajo. Otra cosa que los especialistas no deben olvidar es que, aunque se haya planeado el cambio cuidadosamente, lleva tiempo implementarlo con éxito. Además, es bastante frecuente que un especialista que ha trabajado mucho en el diseño de un cambio, se identifique con él. Esto puede ser problemático, ya que no aceptará ninguna crítica ni sugerencia.
Aunque pueda parecer contradictorio, las expectativas de resistencia al cambio que tienen los especialistas pueden jugar en su contra. Si creen que los empleados son unos testarudos que se van a oponer sistemáticamente al cambio que han diseñado, es probable que acabe pasando. La gente se comporta en función a cómo los tratan: si los tratan como testarudos, acabarán comportándose como testarudos y entonces sí que se resistirán al cambio.
Como explica Lawrence, “la resistencia al cambio es como el dolor, no te dice qué está mal, pero sí cuando algo está mal”. Por este motivo, es importante saber reaccionar correctamente ante la resistencia al cambio: no hay que forzar a los trabajadores a aceptar el cambio, sino escucharlos, entender por qué se oponen. De esta manera, puede detectarse un problema en el diseño del cambio propuesto y solucionarlo.
La resistencia al cambio no tiene por qué ser algo negativo e inevitable que amenaza la transformación de la empresa y, por lo tanto, su crecimiento. Es algo que puede ocurrir y que puede provocar problemas, pero si sabemos gestionarlo eficientemente puede ayudarnos a mejorar en la transformación de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Nov 12, 2015 | Ventas
La Cultura Corporativa es el conjunto de los valores, normas, costumbres, hábitos, tradiciones y creencias de una organización. Es una visión compartida sobre cómo se trabaja y por qué se trabaja de esta manera. Cada organización tiene sus símbolos y lenguajes propios que la distingue de la competencia. La Cultura Corporativa siempre está en constante desarrollo.
Según la explica John Coleman en su artículo ‘ Six components of a Great Corporate Culture’, publicado en Harvard Business Review, se han encontrado seis elementos que siempre están presentes en aquellas culturas corporativas exitosas.
Estos elementos son los siguientes:
- La visión: Tener una visión clara es fundamental. Es un hecho que parece simple, pero es imprescindible ya que orienta las decisiones que tomaran los empleados. Además, si la visión es buena, también ayuda a orientar a los clientes y a otras personas que trabajan en la compañía.
- Los valores: Los valores son el núcleo de la cultura. La visión es el propósito de la empresa, los valores son las guías del comportamiento y la mentalidad que se necesita para conseguir esa visión. Es importante que los valores sean auténticos.
- Las personas: Los profesionales que trabajan en la compañía tienen que compartir los valores de la empresa. Si los trabajadores están de acuerdo con los valores, se podrán comprometer con facilidad y se sentirán a gusto en la empresa. Por lo tanto, harán un mejor trabajo y habrá un buen ambiente.
- El lugar: El lugar en donde se trabaja le da forma a la cultura. Los espacios abiertos contribuyen a que ciertas conductas emerjan, como la colaboración y las sinergias entre los trabajadores. Actualmente diferentes organizaciones apuestan por la transversalidad, colaboración y proyectan esto entre otros factores a través de espacios diáfanos. Un ejemplo de esto es “La Vela”, el edificio emblemático de la ciudad BBVA, las salas son gigantes, diáfanas, espaciosas y con luz natural. Así se crea un ambiente agradable y amistoso.
- La práctica: Lo que se predica se tiene que cumplir, si no, los valores pierden el sentido. Si se promete cuidado y atención al trabajador, también se le ha de ofrecer.
- La narrativa: Cada organización tiene su propia historia. Esta se ha de identificar, enriquecer y fomentar su conocimiento. Cada vez más las organizaciones apuestan por el Storytelling, como un recurso genuino que les permite captar aquellas narrativas de la organización, transformarlas en un recurso de formación, comunicación y transmisión de Cultura.
Si bien en la Cultura Corporativa de las organizaciones existen otros diferentes factores que influyen en el éxito o fracaso de una organización, se ha comprobado que estos seis proporcionan la base para crear una cultura corporativa excelente. Es importante no perder de vista estos los elementos, analizarlos y centrarse en su mejora.
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