por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.
En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.
La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.
Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados
Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.
Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.
Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.
Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.
El papel crítico de la alineación
Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.
(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.
Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de «grandes apuestas» que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.
Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.
(2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.
(3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.
Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.
Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.
Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención
Aprender a diseñar tu negocio
La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 10, 2019 | Liderazgo
La transformación digital es multidimensional, involucra personas, culturas de trabajo y tecnologías. Los programas de transformación son complejos porque abordan necesidades tangibles a corto plazo y al mismo tiempo deben construir una base para el futuro. Todo esto afecta al compromiso de los empleados de las organizaciones.
Se ha visto que el compromiso de los empleados es bajo: solo el 15% de los empleados a escala global están «altamente involucrados y entusiasmados con su trabajo”, pero este compromiso es mayor cuando las personas se sienten útiles y autónomas.
El principal motor de cambio en los proyectos de transformación digital es el comportamiento de los líderes senior. ¿Inspirarán éstos a los empleados y les harán sentirse comprometidos en el trabajo?
En un reciente estudio se concluyó que los grupos con alto compromiso presentan diferencias en el modo de trabajar y el comportamiento de liderazgo respecto a los grupos con bajo compromiso.
Hay tres áreas estratégicas relacionadas con el comportamiento y las acciones de los líderes principales que pueden aumentar el compromiso alrededor de las iniciativas de transformación digital, lo que hace a las organizaciones más propensas a tener éxito. Estas tres áreas son:
- Aclarar el papel de la transformación digital dentro de la visión estratégica de la empresa y luego llevarlo a la práctica. Los líderes que se comunican eficazmente a lo largo del proceso de transformación digital crean compromiso. Los mejores consejos:
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- Hacerlo convincente y relevante. El «por qué» de un programa digital debe integrarse en la organización visión general y propósito.
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- Que sea una prioridad. Las prioridades en competencia no siempre cuentan con los recursos suficientes. Al aclarar el papel de lo digital, los líderes están señalando el nivel de prioridad para estos proyectos.
- Pasar a la práctica. Demostrar el valor de lo digital a través de su propio comportamiento para ganar respeto y confianza.
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- Compartir la toma de decisiones, especialmente con las personas en los límites de la organización. Promover la toma de decisiones participativa entre los empleados.
- Añadir la experimentación y el aprendizaje continuo en la cultura del trabajo. La comunicación es un buen punto de partida, pero los líderes deben ir más lejos. Un ejemplo sería implementar una política para alentar a las personas a desarrollar sus propios proyectos.
Los líderes principales pueden contribuir positivamente a un aumento de compromiso que posicione sus iniciativas digitales para el éxito si ponen en práctica el intercambio de ideas y la toma de decisiones además de promover una cultura de aprendizaje continuo.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega
La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.
El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.
Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.
Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.
La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.
La Cultura Organizacional
La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.
La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.
Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:
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- Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
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- Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan «lógicas de acción», que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
- Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.
Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen «encajar» y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.
- Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.
Dimensiones de la Cultura Organizacional
Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:
- Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.
Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.
- Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.
Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.
Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.
por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo, Ventas
La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y con razón. Las investigciones nos sugieren que cuando nos vemos de forma clara, estamos más seguros de nosotros mismos y somos más creativos. Así mismo, tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Es menos probable que mintamos, engañemos o robemos. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones y somos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
Hace cuatro años se empezó un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 investigaciones independientes con casi 5.000 participantes, se examinó lo qué era realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla.
Esta investigación reveló muchos obstáculos sorprendentes, mitos y verdades sobre lo que es la autoconciencia y lo que se necesita para mejorarla. Los resultados concluyeron que aunque la mayoría de la gente cree que es consciente de sí misma, la conciencia de sí misma es una cualidad verdaderamente rara. Se estima que sólo entre el 10% y el 15% de las personas que se estudian realmente cumplen los criterios. En particular se destacaron tres hallazgos que nos están ayudando a desarrollar soluciones prácticas sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos más claramente.
1. Hay dos tipos de autoconciencia. Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diversas definiciones de autoconciencia. Algunos hablan sobre la habilidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo otros nos ven. Así que, antes de centrarse en cómo mejorar la autoconciencia, era necesario sintetizar algunos hallazgos y crear una definición global. A través de los estudios examinados, siguieron surgiendo dos amplias categorías de autoconciencia:
- El primero, que llamamos autoconciencia interna, representa cuán claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, encajan con nuestro entorno, reacciones (incluyendo pensamientos, sentimientos, comportamientos, fortalezas, y debilidades), y el impacto en los demás. Hemos encontrado que la autoconciencia interna está asociada con mayor satisfacción en el trabajo y en las relaciones, control personal y social, y felicidad; está relacionada de forma negativa con la ansiedad, el estrés y la depresión.
- La segunda categoría, la autoconciencia externa, significa entender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores mencionados anteriormente. La investigación muestra que las personas que saben cómo ven a los demás son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Para aquellos líderes que se sienten como sus empleados, éstos tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos, y los ven como más efectivos en general. Es fácil asumir que estar colocado en un tipo de conciencia significaría estar colocado en el otro también, pero la investigación no ha encontrado ninguna relación entre ellos. Como resultado, identifican cuatro arqueotipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de importunidades de mejorar.
Cuando se trata dde la autoconciencia interna y externa, es tentados valorar uno sobre el otro. Pero los líderes deben activamente tanto para verse a sí mismo con claridad como para obtener retroalimentación que les permita entender cómo los ven los demás. Las personas altamente conscientes de sí mismas a las que se ha entrevistado se centraron activamente en equilibrar la escala.
2. La experiencia y el poder dificultan la autoconciencia. Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que la gente no siempre aprende de la experiencia, que ésta no ayuda a la gente a erradicar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede impedirnos hacer nuestra tarea, buscar evidencias que rechacen nuestra teoría, e impedirnos cuestionar nuestras suposiciones. Y así como la experiencia puede llevar a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento.
Aunque la mayoría de la gente cree que son autoconscientes, sólo el 10-15% de las personas que se estudian se ajustan a los criterios
Del mismo modo, cuánto más poder tiene un líder, más probable es que sobreestimen sus habilidades y destrezas. Un estudio de más de 3.600 líderes en una variedad de roles e industrias encontró eso, en relación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloran de manera más significativa sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás) De hecho, este patrón se repitió durante 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluyendo la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.
Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno:
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- En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes de alto nivel simplemente tienen menos personas por encima de ellos que puedan proporcionar una retroalimentación sincera.
- En segundo lugar, mientras más poder tenga un líder, la gente se sentirá menos cómoda para darles retroalimentación constructiva, por temor a que esto perjudique sus carreras.
3. La introspección no siempre mejora la autoconciencia. También está ampliamente asumido que la introspección -examinando las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y conductas- mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?
Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor satisfacción y bienestar en el trabajo. Otras investigaciones han mostrado patrones similares. El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría de la gente está haciéndolo de forma incorrecta.
La mente humana raramente opera de manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a basarnos en cualquier “información” que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos las pruebas contraindicatorías y forzamos nuestros pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.
En las investigaciones se ha encontrado que las personas que son muy introspectivas también son más propensas a quedar atrapadas en patrones rumiantes. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de desempeño pregunta: “¿Por qué obtuve una maña evaluación de desempeño?” Es probable que se basen en una explicación centrada en sus miedos, defectos o inseguridades, en lugar de una evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los auto analizadores frecuentes están más deprimidos y ansiosos y experimentan un menor bienestar).
Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros. En un estudio, los psicólogos J.Regory Hixon y William Swann dieron retroalimentación negativa a unos estudiantes universitarios sobre una prueba de sociabilidad, simpatía e interés. A algunos se les dio tiempo para pensar en qué tipo de personas eran. Cuando los investigadores les pidieron que evaluaran la precisión de la retroalimentación, los estudiantes “que” gastaron su energía racionalizando y negando lo que habían aprendido, y los estudiantes “por qué” estaban más abiertos a esta nueva información y en cómo podrían aprender de ella. La conclusión fue que pensar por qué uno es como es, puede que no sea mejor que no pensar en uno mismo en absoluto.
Todo esto nos lleva a la conclusión: Los líderes que se enfocan en la construcción de la autoconciencia interna y externa, que buscan retroalimentación honesta, y que preguntan qué en vez de por qué pueden aprender a verse a sí mismos más claramente – y cosechar las muchas recompensas que un mayor conocimiento de sí mismos les proporciona. No importa cuánto progresemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hacer que el viaje hacia la autoconciencia se tan emocionante.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 y aprende a trabajar tu autoconciencia.
por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Tal y como decíamos en la entrega anterior, un crisol es evento intenso, a menudo traumático y nunca planeado que se considera como una prueba severa de la habilidad del líder y le permite extraer un aprendizaje y convertirse en una persona más confiada en si misma y más comprometida en el trabajo.
Aprender la diferencia
Un crisol es, por definición, una experiencia transformadora a través de la cual el individuo llega a un sentido de identidad nuevo o alterado. Tal vez no sea sorprendente entonces, que uno de los tipos más comunes de crisoles que documentamos tenga que ver con la experiencia de los prejuicios.
Ser víctima de un prejuicio es especialmente traumático por que obliga a una persona a enfrentarse a una imagen distorsionada de sí misma y a menudo desencadena profundos sentimientos de ira, desconcierto, e incluso retirada. Sin embargo, a pesar de todo su trauma, la experiencia del prejuicio es para algunos un hecho aclaratorio. A través de ella, ellos obtienen una visión más clara de quiénes son, el papel que desempeñan y su lugar en el mundo.
Ejemplo:
Considere, por ejemplo, a Liz Altman, ahora vicepresidenta de Motorola, que fue transformada por el año que pasó en una fábrica de videocámaras de Sony en la zona rural de Japón, donde se enfrentó a la vez al trasiego y al sexismo. Lo fue, dice Altman, “de lejos, lo más difícil que he hecho en mi vida”. La cultura extranjera, en particular su énfasis en los grupos por encima de los individuos fue tanto un choque como un desafío para una mujer joven estadounidense. No era solo que se sintiera sola en un mundo alienígena. Tuvo que enfrentarse a la desalentadora perspectiva de hacerse un hueco como la única mujer ingeniera en una planta y en una nación, donde las mujeres suelen servir como asistentes de bajo nivel y oficinistas conocidas como “damas de oficina”.
Mirando hacia atrás, Altman cree que la experiencia la ayudó mucho a tener una idea más clara de sus fortalezas y habilidades personales, preparándola para otras situaciones difíciles. Su permanencia en Japón le enseñó a observar de cerca y a evitar sacar conclusiones basadas en suposiciones culturales, habilidades invaluables en su posición actual en Motorola, donde dirige los esfuerzos para suavizar las alianzas con otras culturas corporativas, incluyendo las de las diferentes operaciones regionales de Motorola.
Altman ha llegado a creer que ella no hubiera podido hacer el trabajo de Motorola si no hubiera vivido en un país extranjero y experimentado la disonancia de las culturas. “A menos que entiendas el marco de referencia, probablemente te estés perdiendo un montón de lo que está pasando”. Altman también le atribuye a su crisol la confianza en sí misma, ya que siente que puede hacer frente a casi todo lo que se le presente. La gente también puede sentir el estigma de las diferencias culturales, mucho más cerca de casa.
Predominando sobre la Oscuridad
Algunas experiencias de crisol iluminan un área oculta y suprimida del alma. Estos son a menudo entre los crisoles más duros que incluyen, por ejemplo, episodios de enfermedad o violencia.
Ejemplo:
En el caso de Sidney Rittenberg, que ahora tiene 79 años, su crisol fue una pena de cárcel injusta de 16 años, en confinamiento solitario, en la China comunista. Rittenberg emergió de la prisión con la certeza de que absolutamente nada en su carrera podría pararlo y que montaría una compañía con su mujer. Rittenberg Associates es una firma consultora dedicada al desarrollo de relaciones comerciales entre Estados Unidos y china. A día de hoy, Rittenberg es igual de fiel a sus ideales como lo era hace 50 años, cuando fue puesto a prueba.
Cumpliendo grandes expectativas
Afortunadamente, no todas las experiencias de crisol son traumáticas. De hecho, pueden implicar una experiencia positiva, aunque profundamente desafiante, como tener un jefe exigente.
Ejemplo:
El juez Nathaniel R. Jones del tribunal de apelaciones de Estados Unidos para el Sexto Circuito, por ejemplo, atribuye gran parte de las siguientes características su éxito con su interacción con un espléndido mentor. Ese mentor era J. Maynard Dickerson, un abogado exitoso, el primer fiscal negro de la cuidad en Estados Unidos, y un editor de un periódico afroamericano local. Dickerson influenció a Jones en muchos niveles. Por ejemplo, el hombre mayor llevó a Jones tras las escenas para que presenciara de primera mano la gran lucha por los derechos civiles de los años 50, invitándolo a participar en conversaciones con activistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins y Robert C. Weaver.
Dickerson era a la vez modelo y entrenador. Sus lecciones cubrieron todos los aspectos del crecimiento intelectual de Jones y la presentación de sí mismo, incluyendo a la escuela en lo que ahora llamamos “inteligencia emocional”. Dickerson estableció los más altos estándares para Jones, especialmente en el área de habilidades de comunicación, una facilidad que hemos encontrado esencial para el liderazgo. Dickerson editó los primeros intentos de Jones de escribir una columna deportiva con respeto y crueldad, con tinta roja. Pero Dickerson también se tomó el tiempo para explicar cada error y por qué era importante.
Las grandes expectativas son una prueba de gran respeto, y como Jones aprendió todas las complejas, y a menudo sutiles, lecciones de cómo tener éxito, se sintió motivado en gran medida por su deseo de no decepcionar al hombre al que todavía llamaba “Sr. Dickerson».
Lo esencial del liderazgo
Entonces, ¿qué permitió a esta gente no sólo hacer frente a estas situaciones difíciles, sino también aprender de ellos? Creemos que los grandes líderes poseen cuatro habilidades esenciales y, nos sorprendió saber que éstas son las mismas habilidades que permiten a una persona encontrar un significado en lo que podría ser una experiencia debilitante.
1. La primera es la habilidad de involucrar a demás en un significado compartido. Sidney Harman quien se zambulló en un entorno de trabajo caótico para movilizar a los empleados en torno a un enfoque totalmente nuevo de la gestión.
2. La segunda es una voz distintiva y convincente. La habilidad de Jack Coleman para desactivar una situación potencialmente violenta con sólo sus palabras.
3. En tercer lugar, el sentido de la integridad (incluyendo un fuerte conjunto de calores). En este sentido, señalamos de nuevo a Coleman, cuyos valores prevalecieron incluso durante el choque cargado de emociones entre los manifestantes por la paz y los enfadados ex miembros del equipo de fútbol.
4. Pero la habilidad más crítica de las cuatro es lo que llamamos “capacidad de adaptación”. Esto es, en esencia, creatividad aplicada y casi mágica habilidad de trascender la adversidad, con todas las tensiones que conlleva, y de emerger más fuerte que antes. Se compone de dos cualidades principales:
- Habilidad de comprender el contexto implica la habilidad de sopesar un montón de factores, que van desde cómo grupos muy diferentes de personas interpretarán un gesto de ser capaz de poner una situación de perspectiva. Sin esto, los líderes están completamente perdidos, porque no puede conectarse con sus electores.
- La resistencia: la perseverancia y la dureza que permiten a la gente salir de circunstancias devastadoras, sin perder la esperanza.
Es la combinación de la resistencia y la capacidad de comprender el contexto lo que, por encima de todo, permite a una persona no sólo sobrevivir a una prueba, sino también aprender de ella y emerger más fuerte y más comprometido que nunca.
Estos atributos permiten que los líderes crezcan a partir de sus crisoles, en lugar de ser destruidos por ellos, para encontrar oportunidades donde otros sólo encuentran desesperación. Esta es la materia del verdadero liderazgo.
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