por Valuexperience Community Manager | Mar 13, 2018 | Habilidades 4.0
El compromiso en la empresa 4.0 
Compromiso con la empresa. Se realizó una encuesta a jóvenes de edades comprendidas entre 17 y 24 años que trabajan en puestos de nivel inicial en empresas de varios sectores con el objetivo de conocer su grado de compromiso con las empresas. A través de las encuestas se conoció que más del 75% de los encuestados tenían pensado abandonar la empresa en menos de un año y menos de un cuarto de ellos se sintió muy satisfecho con su trabajo. La falta de compromiso y motivación en las empresas no es un tema baladí sino por el contrario impacta en la cuenta de resultados y en la efectividad de la organización. En industrias como la venta minorista y el servicio al cliente, la falta de compromiso de los empleados de nivel inicial cuesta miles de millones de euros cada año, teniendo en cuenta las tasas de rotación y los costos anuales de reemplazo. Mientras tanto, la desvinculación de los empleados resulta en un mayor ausentismo, más accidentes, menor rentabilidad comercial, un peor servicio al cliente y un menor precio de las acciones.
Tras este toque de atención se elaboraron con la ayuda de los encuestados cinco ideas clave para los empleadores que buscan mejorar la retención y el compromiso:
- Formación en habilidades de gestión de personas a los mandos.
- Programas de desarrollo de carreras.
- Desarrollar en la empresa acciones que fomenten la diversidad y la inclusión.
- Planificación de la jornada laboral.
- Programa de beneficios
Fomentar el compromiso, a través de:
La formación, en habilidades de gestión de personas a los mandos: La satisfacción laboral repercute en el compromiso de los jóvenes encuestados. En la encuesta expresaron que un factor preponderante que influye en su compromiso se relaciona con el mando y con su percepción sobre cómo es tratado por su mando. Básicamente transmitieron que ser tratado con justicia y respeto era incluso más importante que sus ingresos. Sin embargo, casi el 50% de las mujeres y el 40% de los hombres encuestados informaron que tuvieron problemas en el trabajo porque sintieron que fueron tratados injustamente por su superior. De hecho, el 32% de los encuestados dijo que perdió un trabajo en el pasado debido a un tratamiento injusto o irrespetuoso por parte de su superior.
¿Cómo pueden las empresas ayudar a sus gerentes a ser más efectivos? Un método probado es invertir en formación específica para los mandos “que están en contacto directo con empleados de nivel inicial”. En algunas ocasiones estos mandos son promovidos rápidamente a ese puesto y nunca han gestionado un equipo. Lo ideal sería crear por parte de la empresa un programa de formación administrativa que capacite a los nuevos mandos en comunicación, gestión de personas y construcción de una buena cultura en el lugar de trabajo.
Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional. La encuesta indicó que el compromiso crece de forma proporcional con las posibilidades de desarrollo ofrecidas por la empresa. Se vio que los jóvenes tienen más del doble de probabilidades de permanecer en su puesto de trabajo durante más de un año si consideran que su trabajo es el peldaño inicial de una carrera de desarrollo prominente. Sin embargo, solo el 35% de los jóvenes encuestados describieron su trabajo actual en esos términos. ¿Cómo pueden los empleadores gestionar ese gap?
En primer lugar, los empleadores pueden ofrecer oportunidades claras y significativas para el crecimiento profesional dentro de la empresa.
En segundo lugar, los empleadores deben apoyar el logro educativo de los jóvenes. El 45% de los jóvenes encuestados quería ir a la universidad, y las respuestas indicaron que aquellos que están inscritos en diferentes instituciones educativas mientras trabajan tienen muchas más probabilidades de permanecer en sus trabajos actuales.
Trabajar hacia la inclusión, no solo la diversidad. El compromiso no tiene genero ni raza. La encuesta también reveló las disparidades de género y raciales en la forma en que los jóvenes experimentan empleo. Independientemente de la raza o etnia, las mujeres que encuestamos tenían 10 puntos porcentuales más que los hombres para decir que habían experimentado un trato injusto por parte de sus gerentes.
Los empleadores pueden crear un entorno de trabajo más diverso e inclusivo, y existe una clara evidencia de que hacerlo es bueno para los negocios.
Adoptar prácticas con respecto a las nuevas formas de trabajar (teletrabajo, gestión de horas y esfuerzo). La flexibilidad laboral fomenta el compromiso. La gran mayoría de los jóvenes encuestados (83%) dijeron que es más probable que permanezcan en su trabajo actual si tienen más control sobre sus horarios de trabajo. Los aspectos más importantes de la programación que los jóvenes identificaron fueron la previsibilidad y la flexibilidad. Los jóvenes quieren saber los días y las horas en que van a trabajar con anticipación. También quieren que sus gerentes sean flexibles cuando surgen eventos inesperados fuera del trabajo, como problemas de enfermedad o transporte.
Ofrecer acceso a beneficios clave y oportunidades para trabajar más horas. No es sorprendente que los jóvenes valoren los buenos beneficios, salarios y horas. La encuesta demostró que valoran los beneficios, como el pago de horas extras, un plan de ahorro para la jubilación y el tiempo libre remunerado.
Para los trabajadores a tiempo parcial, la cantidad de horas trabajadas es tan importante como el salario por hora que se les paga y, a menudo, tienen un papel más importante en la determinación de su salario neto. De hecho, más del 50% de los jóvenes encuestados querían más horas de trabajo. Ofrecer horas adicionales a los trabajadores existentes, en lugar de contratar nuevos trabajadores, puede ser una forma de ahorrar en costos y mejorar la satisfacción de los empleados así como su compromiso con la empresa.
por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2017 | Habilidades 4.0
Employer Branding. Cuando los empleados hablan sobre la marca de su empresa, en entornos digitales privados, sus comentarios suelen tener más credibilidad en su red de contactos que cuando hablan de ello en contextos profesionales. Dependiendo de lo sustanciosos que sean estos comentarios, pueden convertirse en una espada de doble filo: una ventaja o un inconveniente para la empresa.
Los empleadores esperan que sus empleados sigan la marca de la empresa en las redes sociales, compartan sus vínculos con la marca y recomienden sus productos. Actualmente, muchas organizaciones están animando a sus trabajadores a compartir la cultura de la empresa en Facebook, Instagram, Twitter, etc., y a convertirse en «embajadores de la marca» en redes sociales como LinkedIn, para fidelizar a los consumidores y atraer posibles candidatos a empleo.
Además, empresas como L’Oréal, la compañía de cosméticos, han implementado programas para acompañar a los empleados, incluyendo a la alta dirección, en sus viajes digitales y ayudándoles a comunicarse creativa y eficientemente en las redes sociales.
Más de 2 mil millones de personas en todo el mundo son usuarios de las redes sociales, lo que las convierte lógicamente en plataformas solicitadas por las empresas que buscan atraer a potenciales empleados y comprometer a los consumidores con sus marcas.
En general, los empleados muestran un compromiso de marca muy bajo en los medios sociales. Se estima que menos de la mitad de los empleados sigue la marca de su empresa en las redes sociales. Una dura realidad para muchos empleadores que buscan alcance orgánico en las redes.
Cuando los empleados no son fans o simpatizantes de los productos de su misma organización, esto puede enviar un mensaje ambiguo a sus contactos y privar a la compañía de posibles partidarios. Comenzamos a ver el potencial del inn branding y de la importancia de generar una cultura colaborativa entre empleados y marca en medios sociales.
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas?
Los empleados deben ser sensibilizados sobre cómo su participación en los medios de comunicación social, como, por ejemplo, compartir los logros de los empleadores, puede enviar mensajes positivos a las partes interesadas externas.
La clave está en apostar por el `branding´ tanto del empleado como de la empresa.
¿Por qué fracasa el Employer Branding?
Existen factores que obstaculizan la participación de los empleados en las redes sociales:
- Falta de conocimiento sobre la estrategia de medios sociales de la organización.
Muchos empleados incluso ignoran la actividad social de sus empleadores en los medios de comunicación.
- Los empleados no son suficientemente conscientes de la importancia de su papel en las redes sociales.
La mayoría de los empleados no saben lo que se espera de ellos. Un empleado de cada tres no está seguro de si su compañía tiene una política de medios sociales.
- El uso de medios de comunicación social en entornos profesionales no es bien visto en sus entornos laborales.
En el entorno actual de los medios de comunicación social, los empleados suelen ser una valiosa fuente de información tanto para los clientes como para los candidatos a puestos de trabajo.
Frecuentemente, los gerentes expresan preocupación porque sus empleados no son fans de sus páginas de Facebook, ni siguen su marca en Twitter, Instagram o LinkedIn. En un momento en que las organizaciones de todo el mundo están animando a los clientes y a otros grupos a recomendar sus marcas en las redes sociales, no ser capaz de presentar la voz de sus empleados puede transmitir poco entusiasmo por parte de éstos hacia la empresa.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 10, 2017 | Habilidades 4.0
Actualmente, el Big Data y la Analítica son elementos omnipresentes en el entorno empresarial. La continua evolución de las nuevas tecnologías y la posibilidad de contar con grandes volúmenes de datos aumenta la necesidad de desarrollar profundos conocimientos y habilidades sobre analítica. Muchas empresas se han dado cuenta de este hecho, han tomado conciencia y han empezado a incrementar considerablemente sus inversiones en Big Data.
Sin embargo, pese a esta mayor inversión, pocas son las organizaciones que han aplicado la información proporcionada por el Big Data de puertas adentro, pensando en sus empleados como clientes internos y tomando estos datos como herramientas que puedan ayudarlos a desarrollar políticas internas, más acertadas.
Si las personas que lideran los departamentos de recursos humanos (RRHH) quieren volver a formar parte de los comités de decisión de sus organizaciones, es necesario que sepan sacar el mayor provecho de las herramientas de análisis de datos.
A continuación, te presentamos 4 prácticas para aprovechar con éxito la analítica de RRHH y apoyar las decisiones estratégicas:
- 1ª Recomendación: Redes Internas. Modelar, medir y administrar la dinámica de red de los empleados
Es posible construir una red eficaz de empleados a través de:
- – Desarrollo de comunidades de practica internas.
- – Implantación de redes sociales corporativas.
- – La apuesta por proyectos colaborativos entre diferentes áreas de la organización.
- – Desarrollo de redes internas por intereses, conocimientos o funciones.
- – Promoción de muros y blogs de empleados.
- – Análisis de follows internos.
Esta red facilita el desarrollo de mapas de talentos dentro de la organización y permite detectar talento oculto, futuros líderes o responsables de áreas.
Además, el análisis de la dinámica interna de la red de empleados permite predecir futuros traslados y el rendimiento de futuros equipos de trabajo. A la vez, proporciona datos para poder tener una visión de los intereses, opiniones, comportamientos y rendimientos de los empleados, así como también de los niveles globales de diversidad de la organización.
En cuanto a la integración de un nuevo empleado a la organización, los datos proporcionados por la red interna permiten a los responsables de los departamentos de recursos humanos ser capaces de realizar un perfil más ajustado del empleado que se podrá integrar con más facilidad a la compañía.
Del mismo modo, esto permite conocer el impacto que puede tener que un empleado deje la organización: al comprender la influencia y el impacto social que tiene cada empleado dentro de la empresa, se puede evitar cualquier tipo de desestabilidad y desconexión en el resto de trabajadores y en la propia organización.
- 2ª Recomendación: la analítica y los grandes datos no son mágicos
Como con cualquier nueva tecnología, es importante que establezcas expectativas realistas desde el inicio del proyecto. Si bien las de Big Data son valiosas herramientas, estas técnicas no son la solución a todos los problemas, ni deben ser vistas como la panacea para todas las decisiones críticas y difíciles de RRHH de la empresa.
Influye también el hecho de que los modelos analíticos de RRHH, al igual que los demás, se vuelven obsoletos. En concreto, los modelos analíticos de RRHH dependen de diferentes factores de la compañía, que evolucionan y son los siguientes:
- Estrategia de la empresa.
- Modelo de negocio.
- Cartera de empleados.
- Sector de la empresa y sus políticas regulatorias.
- Ambiente macroeconómico.
- Etc.
Por lo cual, los modelos deben evolucionar paralelamente a los cambios que vive su organización.
Es de vital importancia que el responsable de RRHH interprete, ajuste y oriente los resultados de los modelos analíticos utilizando su pericia y conocimientos de las problemáticas, cultura y retos de su organización.
- 3ª Recomendación: los modelos analíticos deben hacer más que proporcionar datos estadísticos, revelan insights relacionados con el negocio
Un típico error de novato, cuando se desarrollan modelos analíticos en cualquier contexto empresarial, es tener obsesión por las estadísticas y por el desarrollo de modelos analíticos complejos. La performance estadística es importante, pero no debemos perder de vista nuestro objetivo: lo más importante debe ser el modelo analítico de RRHH; la interpretación, así como el cumplimiento del modelo son también dos aspectos a los que hay que prestar especial atención.
La interpretabilidad del modelo significa que cualquier decisión de RRHH que se ponga en práctica, basada en análisis, debe ser debidamente motivada y cualquiera de las partes interesadas debe poderla explicar con simplicidad.
Por tanto, en pos de la interpretabilidad, debemos huir de modelos analíticos excesivamente complejos que se centran más en el rendimiento estadístico que en la comprensión del negocio.
Finalmente, otro factor crítico de éxito está relacionado con el cumplimiento normativo: proteger y salvaguardar las regulaciones, la privacidad y las responsabilidades éticas con el fin de implementar con éxito la analítica de recursos humanos.
- 4ª Recomendación: volver a comprobar el impacto de los modelos analíticos
En la analítica de clientes, la vida media de un modelo es de dos a tres años. En la de recursos humanos esta cifra no tiene por qué cambiar.
Debido a su corta vida, es básico que los modelos analíticos sean constantemente contrastados. De esta manera, cualquier tipo de degradación puede ser rápidamente detectada y es posible actuar en consecuencia sobre ella.
Concluyendo, es el momento adecuado para que las áreas de RRHH de las organizaciones inviertan recursos en el desarrollo, uso y aplicación de herramientas analíticas, que les ayuden en sus procesos de toma de decisiones y en el desarrollo e implementación de políticas del área.
Los empleados y los clientes son los activos humanos clave en las organizaciones. Por lo tanto, las empresas no pueden centrar sus esfuerzos en uno sin involucrar en el proceso al otro.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 12, 2017 | Habilidades 4.0
El crowdsourcing interno busca canalizar las ideas y las experiencias de los propios empleados de la organización. Este tipo de iniciativa de colaboración, permite a los trabajadores interactuar con otros compañeros situados en otros lugares y, además, hacerlo de forma dinámica, así como proponer nuevas ideas y sugerir nuevas direcciones.
¿Cuales son los obstáculos que impiden el éxito del crowdsourcing interno?
Se pueden identificar 7 barreras principales:
- A menudo, las empresas no dan la oportunidad a sus empleados de pensar de forma creativa, limitándolos a concentrarse en procesos y en mejoras de servicios y productos ya existentes.
- Debido a la gran cantidad de responsabilidades de los empleados, estos no tienen el tiempo necesario para participar en actividades de crowdsourcing interno.
- Los empleados pueden mostrar cierta reticencia a la hora de participar, sobre todo, cuando directores y otros expertos toman parte en este crowdsourcing.
- Muchas empresas llevan a cabo el crowdsourcing con la mirada puesta únicamente en lo competitivo y en la distribución de recompensas.
- En ocasiones, las plataformas tecnológicas se plantean para que las personas aporten ideas, pero no para llegar a soluciones de manera conjunta y colaborativa.
- Al finalizar un proceso de crowdsourcing, los empleados pueden tener la sensación de no saber que se ha hecho con las ideas que han aportado.
- Aquellos que sugieren soluciones, no siempre tienen la oportunidad de desarrollar sus ideas y transformarlas en soluciones.
Maneras de superar dichos obstáculos
Estas son sus respectivas 7 acciones clave para hacer frente a los obstáculos:
- Mantén el foco en la innovación. Alentando a los empleados a centrarse en las oportunidades a largo plazo, fomentando que los participantes vayan más allá de sus problemas habituables, promoviendo la visión y amplitud de miras.
- Proporciona tiempo libre a los participantes del crowdsourcing interno. Establece fechas de inactividad para los empleados y animalos a participar en los desafíos de innovación a través del crowdsourcing interno.
- Permite la participación anónima. Los participantes del crowdsourcing deben sentir libertad y seguridad a la hora de aportar sus ideas, dejando de lado la antigüedad y el rol que tienen dentro de la organización.
- Toma las medidas necesarias para que la influencia de directores y expertos no sea demasiado alta. Muchas veces, la opinión de los expertos es muy valiosa, sin embargo, la figura del experto también puede provocar algo de intimidación en los empleados y cierta limitación en la expresión de sus ideas.
- Utiliza un proceso colaborativo para llevar a cabo el crowdsourcing interno. El objetivo del crowdsourcing no es únicamente el de generar ideas ganadoras. Lo básico aquí es el hecho de dar la oportunidad y facilitar el espacio para que los empleados compartan aprendizajes, aprendan unos de otros y planteen nuevas soluciones.
- Diseña plataformas que faciliten el desarrollo compartido y la evolución de soluciones. Las plataformas, a veces, son un gran obstáculo para lograr que el proceso de crowdsourcing sea óptimo. Estas deben ser capaces de conectar a las personas con las ideas de otros y conseguir que las interacciones se den de forma muy dinámica y fluida. Compartiendo conocimiento para luego buscar soluciones creativas.
- Sé transparente acerca de los planes de seguimiento post-crowdsourcing. Una vez finalizado el proceso de crowdsourcing, es importante mantener al corriente a los participantes, dándoles información sobre los resultados y sobre cómo se van a desarrollar las ideas. E incluso, invitarlos a involucrarse en este desarrollo e implementación.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 7, 2017 | Liderazgo, Ventas
Los estilos y prácticas de gestión varían drásticamente entre industrias, empresas e incluso unidades de negocio. Las prácticas de gestión jerárquicas tradicionales, de Silicon Valley o de Wall Street, se han convertido en marcadores de tendencias y son, a menudo, lo que distinguen la cultura de una corporación, de la de otra.
El censo, realizado por Lucia Foster y Ron Jarmin de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, ofrecen la oportunidad para analizar a más de 30.000 departamentos en más de 10.000 empresas. Este revela sorprendentes variaciones de las prácticas de gestión incluso dentro de la misma corporación. Por ejemplo, una planta de automóviles en un estado puede tener requisitos muy diferentes que una planta que hace el mismo trabajo para la misma empresa matriz, pero ubicada en otro estado.
Cuando examinamos las diferentes prácticas de gestión empresarial, encontramos tres factores claves:
Son las empresas que utilizan prácticas de manejo más estructuradas, las que tienen mayor productividad, rentabilidad e innovación, así como también un mayor crecimiento.
Para ayudarnos a entender por qué la gestión estructurada es tan importante, y por qué hay grandes diferencias entre las empresas, identificamos cuatro «factores» causales que parecen influir en el estilo corporativo y su éxito:
1. COMPETENCIA DE PRODUCTOS Y MERCADOS
Los equipos más competitivos, generalmente, están relacionados con prácticas de manejo bien estructuradas.
Regularmente, las políticas se intensifican cuando aumenta la competencia. En particular, la competencia exige prácticas de gestión más diligentes, por lo tanto, las empresas mal gestionadas estarían predestinadas al fracaso si no se adaptan e incorporan prácticas de manejo estructuradas dentro de sus equipos.
2. ENTORNOS EMPRESARIALES
Existe una fuerte evidencia de que los entornos empresariales que nos rodean suelen tener un gran impacto en la manera de estilos y prácticas de gestión.
La llegada de empresas grandes, típicamente multinacionales, afectará la gestión, el empleo y la productividad de las empresas de fabricación preexistentes en un área. Esto pone de relieve la importancia de los efectos de aprendizaje localizados dentro de la industria.
3. RRHH y EDUCACIÓN
Es un hecho que las prácticas de manejo de recursos humanos están relacionadas a los resultados de las oportunidades educativas de su equipo.
Un aumento de la oferta de graduados universitarios parece conducir a prácticas de gestión más estructurada, incluso después de controlar el desarrollo económico local. La habilidad de retención de conocimientos y la posibilidad de transmitirla a los demás sugiere la eliminación de la brecha entre directivos y generar un vínculo más directo entre los empleados más educados y las prácticas de gestión estructurada de lo que se podría pensar.
En conclusión, los censos revelan que ciertos tipos de políticas de manejo están asociados con mayores niveles de productividad, rentabilidad, innovación y crecimiento. Para llegar a tener mejores prácticas de gestión estructurada, no es necesario que las empresas ni sus directivos pierdan la esencia de sus prácticas. Pero, es un hecho que la implementación del conjunto adecuado de prácticas de gestión produce recompensas de productividad, y eso es algo que los líderes no pueden ignorar a la hora de buscar procesos de gestión efectivos para sus equipos.
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