por admin | Mar 24, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
- Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
- La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
- Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
- Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
- Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Igualdad, Liderazgo
El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.
Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?
Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.
Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.
Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.
Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.
Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta «la gallina o el huevo»: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?
Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y «ferias de conocimiento» para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | elearning
La primera palabra que les viene a los ejecutivos cuando hablamos de las nuevas tecnologías y el mundo digital es “velocidad”. Esto es debido al flujo constante de conectividad, acceso a datos y automatización que ofrecen las nuevas tecnologías para una mayor transparencia en el intercambio de información. Por eso mismo, se están acelerando los ritmos de los negocios.
Un número creciente de líderes empresariales están volviendo a redefinir sus propuestas de valor adaptadas a las capacidades de las tecnologías digitales, para aprovechar la mayor transparencia y ayudar a resolver problemas de los clientes para aportarles más valor.
Nuevas propuestas de valor: Tómese el tiempo para comunicar
La transformación organizacional no puede ser rápida. La capacidad de las tecnologías digitales para acelerar el negocio está dando lugar a nuevas propuestas de valor, que, a su vez, usan información para aumentar la conciencia y crear soluciones.
Las empresas que tienen éxito son aquellas que convierten sus propuestas de valor en significativas ofertas digitales.
Una oferta digital son informaciones envueltas en soluciones para el cliente.
Caso en cuestión: la lenta y constante transformación de Royal Philips
Las nuevas empresas exitosas como Uber, Airbnb temen “el momento Kodak”, no quieren ser sorprendidos por un competidor cuya propuesta de valor sea más competitiva que las suyas.
La experiencia de Royal Philips destaca por qué identificar y entregar una nueva propuesta de valor inspirada digitalmente, lleva más tiempo del que parece.
Royal Philips, que fue una empresa reconocida por su innovación de productos, se embarcó en un viaje de transformación digital que le ha generado resultados comerciales positivos.
En 2014 vendió muchas líneas de negocio tradicionales y se centró en productos sanitarios: rayos X, electrocardiogramas, escáneres de TC, etc. Al hacerlo se posicionó como proveedor de soluciones de atención médica.
La experiencia le ha descubierto que definir las propuestas de valor por las que los clientes están dispuestos a pagar, es un desafío.
Los obstáculos que se encontraban es que los proveedores no podían abordar las capacidades de mejora que Philips ofrecía. Estás limitaciones requerían un trabajo más intenso con Philips para definir un problema y llegar a una solución implementable. Una vez se definía la solución creaba servicios digitales que se basaban en servicios y datos que ya existían tradicionalmente. Esto permitía la introducción de los equipos de desarrollo ágil para comercializar ofertas a un mercado más amplio. De esta manera Philips disfruta del éxito con las ofertas digitales y continúa generando ingresos con productos tradicionales.
Pasos clave en su transformación digital
La mayoría de las transformaciones digitales son desafiantes porque no se puede anticipar por completo los cambios futuros de la tecnología y el mercado. Los líderes deben ser capaces de responder a las nuevas demandas de los clientes y oportunidades de mercado.
Para posicionar a su empresa para responder a las nuevas tecnologías y demandas de los clientes, se sugieren 4 capacidades:
1. Fortalece tu columna vertebral operacional: Construir una red operativa no hace que una empresa sea digital, pero le da una ventaja en relación con los competidores que no tienen una base de excelencia operativa. Debes contar con datos precisos, y accesibles para clientes y productos con la máxima transparencia.
2. Fomentar la experimentación: Necesitas experimentar para saber que incendiará a los clientes. El proceso I+D de las organizaciones para las ofertas digitales, son procesos lentos y limitados. Para innovar de manera rápida se necesita involucrar a personas de muchas partes de la empresa en una variedad de esfuerzos de innovación, como por ejemplo mejoras de productos, ferias de innovación, maratones de desarrollo web, etc.…
3. Construir una cultura de toma de decisiones basada en datos. La experimentación es valiosa solo si detiene rápidamente los experimentos fallidos y se basa en los exitosos. Para eso, se necesita una cultura de formulación de hipótesis, recopilar datos e interpretar esos datos para conocer el resultado de sus pruebas. La recompensa es la rápida capacidad de respuesta y una toma de decisiones acelerada.
4. Construir una plataforma de ofertas digitales: Se necesita una plataforma de ofertas digitales que sirvan como repositorio de componentes empresariales reutilizables como gestión de datos, herramientas de visualización y algoritmos de análisis. Este paso facilitará la configuración de soluciones digitales. Infografia
Ahora es el momento
Aunque los líderes empresariales no pueden anticipar todas las amenazas y oportunidades que presentará la tecnología digital, sí pueden anticipar que está tecnología está cambiando, sobre todo, en las propuestas de valor y la forma en la que se presentan. Para prepararse hay que rediseñar los sistemas, procesos, roles y responsabilidades existentes.
Si se espera a ver como se posicionan las demás organizaciones es posible que se termine demasiado atrás para montar una respuesta efectiva. Aunque el cambio será lento, es una manera segura de mantener la relevancia de la empresa.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.
1. Articular la aspiración
La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.
2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo
Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.
A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.
3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.
4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
CÓMO CONVERTIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN RESULTADOS
¿Cómo pueden los líderes traducir la complejidad de la estrategia en algo simple y lo suficientemente flexible para ejecutarla con éxito? Dicen los expertos que, para conseguir los resultados deseados, en vez de tratar de reducir a una única meta la estrategia empresarial, es mejor desarrollar un conjunto de prioridades que todos respalden.
La estrategia es inherentemente compleja. Lo vemos en los informes y los marcos que usan las empresas para describir sus elecciones estratégicas y cómo las conectan entre sí. Describir una estrategia es siempre complejo, pero su ejecución requiere simplicidad. Una buena estrategia de ejecución debe proporcionar una guía concisa y, a su vez, permitir que los líderes tengan flexibilidad para aprovechar las nuevas oportunidades que puedan surgir, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones locales de su caso particular.
La estrategia hecha simple
Comúnmente se utiliza un resumen de la estrategia empresarial, reduciéndola a un número limitado de elementos fundamentales que reúnen las características básicas que definen la organización. Por ejemplo, un resumen muy común de tres elementos es el siguiente: clientes objetivo (quién), la propuesta (qué) y la manera en que la compañía entregaría, vendería y distribuiría sus productos o servicios (cómo). Sin embargo, estas estrategias simples no funcionan para las empresas que compiten en negocios múltiples, atienden a clientes variopintos o se encuentran en medio de una transición estratégica.
Prioridades estratégicas
Las prioridades estratégicas deben estar enfocadas hacia el futuro, orientadas a la acción y deben centrar la atención en los factores que sean los más importantes para el éxito de la organización en los próximos años. Para establecer una agenda estratégica e impulsar su implementación de manera efectiva, las prioridades estratégicas deben equilibrase con un liderazgo flexible, además de luchar contra la inercia habitual de la organización y unificar las partes dispares de la misma.
Los siete factores más importantes a tener en cuenta son:
- Limitar el número de prioridades a un puñado (de 3 o 5 prioridades)
- Hay que permitir que se entiendan, se comuniquen y se recuerden con mayor facilidad
- Centrar la atención, esfuerzo y recursos en las cosas que son más importantes ahora
- Sirven de parámetros dentro de los que se debe trabajar
- Enfocarse a medio plazo (de 3 a 5 años)
- Las prioridades estratégicas actúan como un puente entre las aspiraciones a largo plazo, incorporadas en una misión, y los objetivos anuales o trimestrales.
- Las metas anuales son demasiado tácticas, y las metas a largo plazo son demasiado abstractas para dar pautas.
- Una vez establecidas las prioridades a medio plazo, es importante enfocarse en ellas.
- Enfocarse hacia el futuro
- Se deben enfocar en iniciativas que ayuden a la empresa a tener éxito en el futuro, no en reforzar modelos empresariales o estrategas que funcionaron en el pasado.
- El éxito futuro requiere normalmente de innovación y de cambio, los cuales requieren de atención continuada y esfuerzo.
- Lograr el equilibrio adecuado entre mantener el legado del negocio y construir para el futuro requiere de juicio
- Tomar las decisiones difíciles
- La estrategia tiene que ver con la elección, y las prioridades estratégicas deben abordar de frente las concesiones más importantes y difíciles con las que se enfrenta la empresa.
- Abordar vulnerabilidades críticas
- Se deben identificar los elementos de su propia estrategia que son los más importantes para el éxito y los que tienen mayor probabilidad de fallar en su ejecución.
- Es importante tener en cuenta los elementos de la estrategia que están en riesgo debido a factores externos (como las preferencias cambiantes de los clientes, las tecnologías disruptivas o los nuevos participantes) y los desafíos internos (necesidad de cambio de cultura, complejidad organizativa o necesidad de desarrollar nuevas competencias)
- Proporcionar directrices concretas
- Las directrices deben ser lo suficientemente concretas como para que los líderes de la organización sean capaces de utilizar las prioridades estratégicas para decidir en qué se quieren enfocar, qué no se debe hacer y qué debe dejar de hacer.
- los líderes deben comenzar con las acciones clave necesarias para ejecutar su estrategia y traducirlas en cuantificables para que den una orientación concreta sobre cómo se identificará el éxito. La cuantificación es importante.
- Alinear el equipo de liderazgo
- Las prioridades estratégicas deben proporcionar un marco de cómo la empresa, en su conjunto, conseguirá el éxito. Para ello, todos los miembros del equipo de liderazgo de la organización deben estar conformes con dichas prioridades.
- Si los líderes persiguen objetivos que no están alineados entre sí, los desacuerdos se filtrarán y los distintos equipos trabajarán con propósitos cruzados.
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