por Valuexperience Community Manager | May 22, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
Aunque los ejecutivos pueden tener mucha influencia en sus organizaciones, el fracaso todavía está muy presente. No existe una receta para el éxito, no obstante, si indagamos en aquello que los grandes ejecutivos saben y hacen; y que les han ayudado a alcanzar el éxito, se pueden identificar criterios ventajosos a seguir.
A continuación te indicaremos cuatro factores relacionados con organizaciones con un alto desempeño y liderazgo. Estos patrones distinguen a los ejecutivos excepcionales, logrando que alcancen el éxito tanto personal como para sus empresas.
1.- Conocen todo el negocio: Los buenos ejecutivos conocen como cada una de las piezas de la organización, encajan, creando valor y consiguiendo resultados. Tienen una gran predisposición hacia la integración de la empresa, para que esta trabaje como una máquina sincronizada, evitando la fragmentación. Busca que todos los colaboradores trabajen en coordinación, maximizando las formas competitivas de realizar las actividades, anima a que los problemas se resuelvan de manera sistemática, sentando prioridades que se encaminen a la consecución del éxito.
2.- Toman decisiones de manera eficiente: Los grandes ejecutivos tienen la habilidad de expresar sus opiniones, comprometer a los colaboradores, analizar la información relevante, evaluar las alternativas, hacer la llamada final y tomar la mejor decisión. Esta habilidad hace que proyecten confianza y que prioricen de una manera eficiente los objetivos a conseguir. Además de asegurar una rendición de cuentas transparente a la organización.
Los ejecutivos que toman buenas decisiones tienen un balance entre el instinto y la estadística. Combinan la experiencia con la emoción. Saben que la productividad de sus organizaciones reside en una toma de decisiones comprometida y sistematizada.
3.- Conocen la industria: Todo buen ejecutivo está siempre alerta al entorno en el que su empresa se desarrolla y los posibles cambios que surjan. Su inteligencia contextual reside tanto en conocer cómo su compañía compite y hace dinero; en adaptarse a los cambios tecnológicos; así como en saber aquello que es relevante para sus clientes. Tienen la habilidad de ver tendencias y oportunidades futuras, reforzando el éxito en sus inversiones. Son personas con un alto grado de curiosidad acerca de otras industrias y buscan información que les mantenga actualizados.
4.- Crean relaciones profundas y de confianza: Toda empresa tiene ejecutivos con los que los colaboradores les gustaría trabajar. Son ejecutivos que crean grandes relaciones con sus superiores, pares, colaboradores y socios. Ellos buscan establecer relaciones que vayan más allá de lo superficial, generando confianza y logrando obtener un mutuo beneficio. Crean una reputación en la cual siempre obtienen buenos resultados, teniendo a su vez una excelente relación con aquellos que lo hacen posible.
Los grandes ejecutivos invierten en desarrollar su inteligencia emocional y social, solicitando activamente retroalimentación para conocer sobre aquello que los otros piensan y así aprender de esa vulnerabilidad, logrando de esta manera establecer confianza con los demás.
Todos estos cuatro factores se pueden aprender y nunca es muy pronto para comenzar a desarrollar estas habilidades. Considera cual de estos factores crearán el mayor impacto en tus actividades y obtén oportunidad de eso. Te darás cuenta de que todos están estrechamente relacionados.
En Valuexperience te ayudamos a que desarrolles el pensamiento global de tu negocio y lo asocies con la creatividad, requerida para potenciar el crecimiento tanto de los colaboradores como de la organización. Consideramos que la mejor forma de hacerlo es a través de la práctica y de la experiencia cotidiana, resaltando aquellos factores que llevarán a tu organización a alcanzar el éxito.
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por Valuexperience Community Manager | Abr 23, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
Una Comunidad de Práctica virtual puede definirse a partir de tres dimensiones establecidas por Ettiene Wenger. Hablamos de la empresa conjunta, el compromiso mutuo y el repertorio compartido.
La teoría del aprendizaje social considera las Comunidades de Práctica virtuales, como espacios de interacción donde los participantes adquieren y crean conocimiento. Estas mismas Comunidades, llevan al desarrollo de una Práctica de Aprendizaje constituida por un proceso activo, dinámico e histórico donde paralelamente se forman las identidades de los participantes y su aprendizaje.
En este artículo, presentamos el caso de la Comunidad de Práctica Virtual, donde se ha llevado a cabo un estudio con la intención de determinar cómo dicha comunidad permite a sus miembros participar en la práctica para así desarrollar una identidad de participación que les ayude a posibilitar el acceso e incorporación a la misma. Llevado de esta manera, la Comunidad de Práctica Virtual se convierte en un libro de historias compartidas de aprendizaje y en fuentes de conocimiento generado socialmente.
La metodología llevada a cabo en esta investigación ha sido a partir de una observación participante, el investigador se ha involucrado directamente en el contexto. Las entrevistas y evidencias documentales se han realizado completamente enfocadas desde la observación directa. Se ha utilizado la etnografía virtual para adentrarnos en la realidad consensuada y vivida por grupos de personas que utilizan, como medio de comunicación único y principal, el ordenador. Por ello, el foco principal del investigador son los participantes de la Comunidad y exclusivamente se analizó su comportamiento dentro de la Comunidad.
Cuando se realiza una observación directa en una Comunidad de Práctica, el investigador se debe involucrar y participar en las dinámicas establecidas a partir de actividades concretas llevadas a cabo por los participantes. El investigador crea una identidad propia de participación.
Primera fase de la investigación
En esta primera etapa, se pretendió acceder a los rasgos culturales de la Comunidad, aquellos que determinan el contexto para desarrollar una práctica social.
El investigador de forma secundaria, accedió a las trayectorias de los participantes y a sus historias compartidas en la Comunidad a partir de observar la realización de las actividades sin la necesidad de interferir en su desarrollo. En esta etapa también se procedió a la recogida de datos estadísticos de la Comunidad.
Los tres tipos de análisis que se llevaron a cabo fueron:
1. El análisis sociotécnico. Este análisis sirvió para investigar acerca de las características tecnológicas de la plataforma que sustentan la Comunidad Virtual. Analizando cómo se fomenta el acceso a la comunidad.
2. El análisis descriptivo. Aportó datos estadísticos acerca de la participación y no participación de los usuarios en la Comunidad Virtual, así como también de las interacciones más significativas que se llegaron a dar durante el proceso de las actividades.
3. El análisis discursivo. Se realizó un análisis de los temas enviados a debate para verificar que temas eran de máximo interés para los participantes de la comunidad.
Segunda fase de la investigación
La segunda fase de la investigación se caracterizó por la observación participante plena, la cual consistía en aportar luz sobre los datos analizados hasta el momento de la investigación. Después de pedir el consentimiento a los responsables de la Comunidad, se procedió a participar activamente en la práctica de la actividad social de los participantes a través del envío de un mensaje.
En dicho mensaje, el investigador se presentaba a los participantes explicándoles la investigación que se estaba llevando a cabo en su Comunidad, se les solicitaba el poder realizar entrevistas electrónicas con cada uno de ellos y se les mostraba las preguntas que debían responder. El objetivo era estudiar y conocer la evolución de su aprendizaje a través de las experiencias vividas.
Las dimensiones de la Comunidad de Práctica, es decir, el compromiso mutuo, la empresa conjunta y el repertorio compartido sirven de fuente de coherencia a una Comunidad. Por ello, en la investigación se pretendió determinar hasta qué punto estaban presentes dichas dimensiones en la Comunidad analizada.
– El compromiso mutuo. La Comunidad Virtual fomenta el compromiso mutuo a través de una tecnología que facilita la interacción en el espacio virtual y posibilita el acceso de los participantes por encima de las barreras espacio-temporales.
– La empresa conjunta. El desarrollo de la competencia se fomenta en el foro de debate estableciendo temas que despierten el interés de los participantes. Temas que por su naturaleza motivan a los participantes a compartir sus opiniones y conocimientos individuales.
– El repertorio compartido. Es la forma de compartir de manera organizada todos los conocimientos formados a partir de la interacción y participación de los miembros.
En esta investigación hay que darles importancia a dos responsables que regulan, dinamizan y nutren de conocimiento la Comunidad, hablamos de la figura del moderador y del gestor del conocimiento. En este caso, el moderador tiene como finalidad regular la participación y dinamizar los debates redirigiendo los mismos hacia los objetivos previamente establecidos de la Comunidad. Por otra parte, el gestor del conocimiento tiene como objetivo nutrir los debates aportando fuentes de conocimiento que sean de interés y cercanas para los participantes.
Cuando se realizó las entrevistas a los participantes, se extrajo la conclusión de que para ellos las figuras del moderador y del gestor del conocimiento son esenciales en la Comunidad ya que ayudan a establecer el orden y a sacar a la superficie intereses comunes.
¿Qué aporta la existencia de las tres dimensiones en una comunidad?
– El compromiso mutuo. Los participantes se comprometen con los demás miembros a través de la participación en el foro de debate de la Comunidad aportando sus competencias en la actividad a desempeñar en la que se complementan con los demás miembros estableciendo relaciones mediante conversaciones.
– La empresa conjunta. La empresa se define y redefine constantemente con las cuestiones planteadas de los participantes y la respuesta de los demás a dichas cuestiones, es decir, a partir de la interacción entre ellos.
– El repertorio compartido. Surge a partir de los recursos aportados y compartidos en la Comunidad que sirven para darle base y significado a la misma.
En la Comunidad Virtual analizada se establece un contexto que propicia el aprendizaje social, ya que dicha Comunidad está dotada de una plataforma tecnológica enriquecedora para los participantes que facilita la integración de las tres dimensiones que definen una Comunidad de Práctica Virtual.
La práctica se produce en los debates de la Comunidad a partir de la interacción de los participantes, el aprendizaje de los mismos tiene que ver con la construcción de una identidad que permita la participación en el proceso de negociación de significado.
Este estudio nos ha ayudado a comprobar como es el proceso de aprendizaje en una Comunidad de Práctica Virtual, es decir, que es aquello esencial que debe tener una Comunidad de Práctica para hacerla idónea como espacio de aprendizaje. Además, que el desarrollar relaciones de participación e interacción activa en el foro de debate de la comunidad, posibilita el aprendizaje de un conocimiento generado socialmente.
En Valuexperience, somos expertos en el desarrollo de Comunidades de Práctica Virtuales. Gracias a las comunidades conseguimos generar un ambiente de mejora continua en el área que se desarrolla la intervención. Las Comunidades de Práctica son un excelente aliado para las organizaciones, a través de ellas ayudamos a las organizaciones a obtener una ventaja competitiva sostenible gracias a la innovación sistemática generada por los participantes de las Comunidades. En las Comunidades de Práctica que hemos implementado hemos conseguido resultados de éxito a partir de los primeros 3-4 meses. Desde hace más de diez (10) años desarrollamos y gestionamos con éxito comunidades virtuales. Hemos tenido el placer de formar parte de proyectos pioneros en compañías de España y Europa.
por Valuexperience Community Manager | Abr 2, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
¿Cómo convertir el conocimiento de tu empresa en formación online?
Muy fácil a través de 3 útiles consejos que te damos en nuestro siguiente artículo.
Los gestores de formación a menudo se sienten frustrados de «reinventar la rueda» y remodelar sus documentos para sus cursos online. Sin embargo, la participación de los empleados y clientes y toda la información que puedan compartir entre ellos supondrá grandes beneficios para toda la empresa.
Las herramientas de aprendizaje online ayudan a la adopción de los conocimientos de manera más fácil para toda la empresa.
La mayoría de empresas tienen una gran cantidad de material adecuado para la formación online. Después de la formación presencial, el material, muchas veces en forma de documentos se envía a través de correo electrónico a los alumnos y se comparte públicamente en la intranet de la empresa. Sin saberlo, esto provoca que las empresas almacenen una gran cantidad de conocimientos específicos, y muchas veces están almacenados sin hacer nada en las unidades de red y carpetas de intranet. Seguramente, estos documentos se pasan por alto, y hasta se pueden convertir en obsoletos, sin saber que un nuevo conjunto de público podría beneficiarse de este conocimiento también, como socios y revendedores, compañeros de nuevo ingreso, e incluso otros departamentos.
El problema con el envío de documentos a las personas que no están directamente involucradas en la formación o departamento en cuestión es que, puede que no entiendan a la perfección la información ya que está presentada de forma estática. Por este motivo, sería ideal darles la oportunidad de interactuar en forma de preguntas y recibir su opinión. Por otro lado, los alumnos que han asistido a la sesión de presencial, podrán seguir y supervisar su progreso de aprendizaje. Sólo dar documentos estáticos no va a hacer justicia al esfuerzo que han invertido en este conocimiento.
El gran truco es que el contenido sea corto y preciso, centrarse en los elementos clave y usar el resto del contenido como información complementaria a través de formato de texto enriquecido o documentos descargables. Esto permite un mejor impacto y aceptación y los alumnos serán capaces de seguir fácilmente la información y podrán recordar mejor todo lo aprendido.
Sacar el máximo partido del material existente en la empresa y el conocimiento de un individuo es un buen método para valorar los esfuerzos de sus empleados. A través de este intercambio con una Plataforma interactiva, en la empresa, el conocimiento se extenderá con rapidez y eficacia. No sólo eso, sino que también quedan enriquecidos por otros empleados a través de intercambio de opiniones y la discusión y retroalimentación. Por ello, la formación online se convierte en un espacio de colaboración lleno de información que actúa como una base de datos para el conocimiento específico de la empresa correspondiente.
En Valuexperience desarrollamos contenidos teniendo en cuenta las nuevas formas de aprender de las personas:
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- Prefieren procesar imágenes, sonidos y vídeos antes que textos
- Prefieren aprender lo que es inmediatamente relevante y aplicable
- Prefieren recursos creados por él y sus compañeros a contenidos 100% externos
- Prefieren contenidos prácticos, cortos y de fácil acceso
- Prefieren recibir información ágil de múltiples fuentes multimedia
- Prefieren participar activamente en espacios en función de sus necesidades
Además, diseñamos Contenidos Formativos, Informativos y de Comunicación a medida y adaptados a las necesidades de nuestros Clientes. Nuestro enfoque se basa en la premisa que se aprende con mayor facilidad aquello que llama la atención y genera emoción. Aquello que es diferente, que genera empatía y sobresale de la monotonía.
por Valuexperience Community Manager | Mar 21, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
Eric Clemons, profesor de operaciones, información y decisiones en Wharton, explica como el data analytics y el uso de las redes sociales están provocando una transformación digital en las empresas, tanto a nivel estratégico como en su estructura organizacional. A día de hoy, está claro que la transformación digital es necesaria pero el reto está en cómo implementarla de manera exitosa. A continuación os presentamos unas ideas útiles para facilitar la transformación digital de tu empresa.
Por primera vez en la historia de la humanidad, el acceso a la información se ha democratizado, de manera que estamos inmersos en un tsunami de datos e información que lo impregna todo y donde la transformación digital de todo lo que conocemos se hace inevitable.
Los avances tecnológicos están transformando la gestión, las empresas y la política. El aumento de la velocidad en las comunicaciones ha alterado la manera como gestionamos las bases de datos y el modelo de gestión organizacional. Tampoco hay que olvidar el impacto producido por los dispositivos wearables a nivel individual. En su conjunto, todos estos cambios, se traducen en un nuevo tipo de transformación a nivel corporativa, la transformación digital de la empresa.
¿Por qué es interesante la transformación digital?
Hay dos grandes tendencias que están empujando a las empresas hacia la transformación digital:
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Big data analytics: Está presente prácticamente en todos los ámbitos de la empresa. El acceso a la información es prácticamente inmediato, ya no estamos sujetos a las limitaciones que ofrecen las encuestas. Habitualmente el análisis de datos se basa en procesos de machine learning, analizando los datos para descubrir patrones que un experto nunca habría podido predecir mediante la tradicionales pruebas de hipótesis. La autoridad moral que hasta ahora recaía en los expertos se ha transferido a los técnicos especialistas en big data, capaces de analizar grandes cantidades de información.
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Redes sociales: Tienen la capacidad de conectar a todas las personas, pero las ciencias sociales han demostrado que realmente no lo hacen. Lo que sí que consiguen las redes sociales es fortalecer las conexiones existentes entre los individuos y grupos, permitiendo que permanezcan conectados a lo largo del tiempo, incluso cuando existen grandes distancias o diferentes usos horarios. Donde el big data analytics crea centros locales de información, las redes sociales crean espacios de acceso que fomentan la afiliación y el compromiso. Los nativos digitales valoran de manera distinta los datos extraídos del big data, aun así suelen mostrar una actitud de semejante al rechazo que presenta hacia la figura del experto tradicional.
La primera tendencia en transformación digital divide la empresa en base a la ubicación de los empleados, en cambio la segunda tendencia lo hace en base a sus afiliaciones. Sorprendente, ninguna de las dos tendencias integra a toda la empresa, debido a que una valora las analíticas basadas en datos y la otra, por el contrario, valora el consenso de otros valores y la experiencia compartida. Ambas tendencias son reales y cada vez más importantes, influyendo en la estrategia, en la estructura organizativa y, por tanto ayudando a impulsar la transformación digital.
¿En que consiste transformación digital de la empresa?
El primer factor es la transformación digital de la estrategia empresarial. Existen nuevas empresas como Google que tienen la capacidad de promover o destruir prácticamente cualquier empresa mediante la facilitación o el veto a sus clientes. El poder de este tipo de empresas que desempeñan un papel de “puerta de enlace” es muy importante, tal y como demuestran sus ganancias, cada vez más elevadas.
Si nos fijamos en las empresas más habituales, centradas en productos de gran consumo como el sector de emisión de tarjetas de crédito, observamos que también han experimentado una importante transformación. Durante décadas todos los usuarios de tarjetas de crédito pagaban las mismas cuotas anuales de mantenimiento y un mismo tipo de interés en las cargas financieras. Hoy en día los bancos emisores de tarjetas ofrecen multitud de combinaciones a sus clientes, con diferentes cuotas anuales, tasas de interés y todo tipo de incentivos. De esta manera, los mejores bancos utilizan sofisticados modelos para determinar el perfil de los clientes potenciales, ajustando las características de sus servicios con el fin de maximizar los perfiles de riesgo-beneficio.
Hace un par de décadas, marcas de cerveza como Budweiser, Miller o Coors copaban el mercado norteamericano, sin que existiera ninguna otra alternativa significativa. Actualmente, existen decenas de miles de marcas de cerveza que compiten entre sí, de manera que su éxito depende en gran medida de la calidad de la cerveza en sí, de su presencia en las redes sociales y de las opiniones compartidas por sus clientes. El contenido generado por los clientes en las redes ha sustituido a la publicidad tradicional, siento éste un factor clave para el éxito de nuevos productos.
El segundo factor para la transformación digital de la empresa es la transformación digital de la estructura organizacional. Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin era embajador de las colonias americanas en Francia en 1776, tenía un enorme poder de determinación, el cual utilizó para obtener el apoyo francés en la Guerra de la Independencia contra el Imperio Británico. Hay que tener en cuenta que, en aquella época, las comunicaciones entre París y la capital estadounidense de Filadelfia tomaron semanas para llevarse a cabo. Por el contrario, hoy en día los embajadores estadounidenses están sujetos a un control mucho mayor por parte de Washington, gracias a unas comunicaciones digitales internacionales prácticamente instantáneas y seguras.
Del mismo modo, en el ámbito militar también se observan cambios estructurales importantes, fruto de la transformación digital. El avance tecnológico desarrollado en los aviones no tripulados de hoy en día se lleva a cabo en mediante drones, capaces de obtener grandes cantidades de información, la cual nunca habría sido posible con pilotos humanos.
Diseño de la empresa
El diseño de la empresa puede plantearse a partir de tres componentes principales:
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El capacidad de decisión: ¿Quién está habilitado para tomar decisiones críticas para la empresa? La capacidad de decisión debe estar ligada a quién tenga la información necesaria para actuar con rapidez, decidiendo las estrategias de actuación, y con capacidad para implementarla eficazmente.
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Los derechos de autor y el sistema de incentivos: ¿Cómo podemos medir el rendimiento? ¿De qué manera podemos recompensarlo? Históricamente, los propietarios de las empresas han sido los que recibían los beneficios de la toma de buenas decisiones, y de la misma manera, eran quienes se soportaban los costes y riesgos de las decisiones erróneas. Se observó que una forma eficaz de garantizar la toma de decisiones correctas, por parte de los empleados, era hacerles partícipes de los beneficios obtenidos en la implementación de sus decisiones. Esta estrategia tiene el riesgo de derivar en efectos no deseados, como la toma de decisiones óptimas para el departamento o división del empleado pero subóptimas para el conjunto de la organización. Para controlar este tipo de situaciones, es preferible la inclusión de sistemas de recompensa más generales, como planes anuales de participación en ganancias.
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Flujos de información: ¿Quién sabe qué? ¿Quién sabe cuándo? ¿Cómo qué rapidez se transmite el flujo de información hacia arriba y hacia abajo y horizontalmente a través de la empresa?
Aprendizaje continuo:
Cuando la información fluye de manera diferente, es muy probable que la organizaciones adopten diferentes diseños estructurales. Los diseños de la organización y los cambios que se implementen deben ser claros. Antes de la revolución digital, los flujos de información eran limitados y las operaciones de la empresa eran relativamente simples. Los productos se diseñaban de manera centralizada, siendo luego exportados mediante empresas externas. De esta manera, General Motors diseñaba y fabricaba coches en Estados Unidos, de manera centralizada, y luego los exportaba para su venderlos por todo el mundo. Actualmente, el paradigma ha cambiado, cada vez son mas importantes las preferencias de los clientes a nivel local, provocando que las grandes empresas se hayan convertido en multinacionales. Las multinacionales adaptan sus productos a las necesidades del mercado local, reduciendo los costes de fabricación y aumentando su calidad.
En el caso del escándalo dieselgate protagonizado por Volkswagen se observan graves deficiencias en el diseño organizacional de la empresa. A la división de productos diésel se le dieron unos objetivos claros, incluyendo el rápido crecimiento en Estados Unidos. VW contaba con sus motores diésel para alcanzar el nivel de ahorro de combustible necesarios para el mercado americano y cumplir con las normativas referentes a la calidad del aire de la EPA. El cumplimiento de la normativa EPA colocaría a los modelos diésel en VW en el competitivo sector de los modelos híbridos liderado por Toyota, Nissan y Honda. Todavía no está claro si los motores diésel pueden competir realmente en este nicho de mercado, pero con el dieselgate ha quedado claro que VW no ha sido capaz de mejorar la eficiencia de sus motores. Al parecer, los ejecutivos responsable de los motores diésel de VW y los ejecutivos de ventas en Estados Unidos decidieron que el mejor movimiento para adentrarse en el mercado americano era falsificar los resultados obtenidos en las pruebas de contaminación, en vez de mejorar unos motores diésel que son más contaminantes que los de la competencia.
Los incentivos de VW eran claramente erróneos y los flujos de información no eran los adecuados. ¿Cómo es posible que ningún alto ejecutivo se preguntara por la evolución repentina de los motores diésel, con unos niveles de contaminación muchos menores de los que habían ofrecido en años anteriores y con unas cifras significativamente más bajas que las de sus competidores? ¿Es posible que no tuvieran acceso a suficiente información para verificar el proceso de desarrollo de los nuevos motores diésel?
Todas estas incógnitas muestran una desconexión entre la alta dirección de VW y la red social involucrada en las operaciones de los nuevos motores diésel.
La transformación digital corporativa puede ayudar a mejorar los flujos de información entre la alta dirección y las deliberaciones y decisiones que se llevan a cabo en los diferentes departamentos, evitando situaciones como la protagonizada por VW. Es cierto que la implementación de la transformación digital en una organización es un reto complejo. Por otra parte, a medida que más nativos digitales vayan asumiendo posiciones de autoridad dentro de la organización, cada vez se hará más importante entender los nuevos estilos de pensamiento más acordes a la estructura de una organización digitalizada y con diferentes patrones de entender la lealtad.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2016 | Habilidades 4.0
Revisando la matriz de las organizaciones. Las matrices son a menudo necesarias, aunque a veces, pueden crear una ambigüedad incómoda para los empleados. Por este motivo, es importante la clarificación de los roles de los empleados para aumentar tanto la participación de la fuerza de trabajo como la salud de la organización de una empresa.
En un reciente estudio, se destacan muchos beneficios de las matrices en las organizaciones, concretamente en áreas relacionadas con la colaboración.
Tomados en conjunto, los resultados del estudio subrayan lo importante que es para los ejecutivos y los gerentes el hacer frente a la ambigüedad de roles, hecho muy común en las organizaciones matriciales.
Un área clave de la fortaleza de las organizaciones matriciales radica en la colaboración, ya que el trabajo en equipo entre empresas es uno de los principales objetivos de muchas matrices.
En el estudio, se preguntó a algunos empleados de las organizaciones matriciales acerca de los beneficios de estar en diferentes equipos, estos afirman que no sólo les ayuda a colaborar de forma más efectiva con los compañeros de trabajo sino también a hacer su trabajo mejor, y a responder a sus clientes con más innovación. Estos son elementos clave en el compromiso general de los empleados y afirman que las relaciones y la colaboración entre los empleados en organizaciones matriciales y sus pares y superiores son muy positivas.
La Organización Matricial beneficia en:
– Permitir reunir varios expertos en un equipo
– Una mayor flexibilidad de la organización
– Permitir asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico
– Ayudar a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización
– La motivación de sus miembros
– El entrenamiento de cadena de jefes
– Contribuir a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos
Las desventajas más claras son; el doble flujo de autoridad que en ocasiones origina conflicto y puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener responder a dos o más superiores.
Una queja común sobre las organizaciones de estructura matricial es la falta de claridad sobre las responsabilidades, las expectativas, y quién informa a quién en la organización. Se necesita una dirección clara de los líderes de proyectos y una buena comunicación entre sus gerentes y líderes de proyectos para dar prioridad a su trabajo con mayor eficacia.
Tales respuestas no son sorprendentes en un entorno donde los empleados reciben instrucciones y comentarios de varios directivos, este hecho puede provocar retraso en la toma de decisiones, desenfoque de las líneas de comunicación, y puede obstaculizar la capacidad de respuesta de la organización.
Con el objetivo de poder alinear la necesidad de una orientación local y un pensamiento global, muchas organizaciones consideran el hecho de adoptar una estructural matricial.
En este sentido, es importante ayudar a las organizaciones a que se aseguren de que sus estructuras matriciales tienen el valor agregado que necesitan, a partir de encontrar un equilibrio adecuado entre las operaciones efectivas y las condiciones y requisitos sociales. Algunos directivos tienen dudas acerca de la implementación de una estructura matricial en su organización a pesar de la necesidad de colaboración, integración o gastos compartidos entre organizaciones.
En Valuexperience, ayudamos a las organizaciones que funcionan de esta manera (organización matricial) a incrementar los beneficios de los sistemas de colaboración, ayudando a consolidar sus equipos de proyecto, fomentando el desarrollo de una cultura de mejora continua tanto a nivel de organización como de proyecto. Ayudando a clarificar los roles y funciones de los diferentes participantes de un equipo de trabajo.
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