por Valuexperience Community Manager | May 26, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En los últimos años el uso de un equipo o varios equipos de trabajo en las empresas ha ido en aumento, siendo éstos fundamentales para atraer a los empleados. Sin embargo, los equipos a menudo no mejoran la participación de los empleados o la productividad.
Algunas de las razonas por las
que esto ocurre es porque los líderes tienden a dominar la conversación; no
escuchan y cierran otras ideas. En consecuencia, los miembros del equipo a
menudo tienen demasiado miedo, o simplemente están demasiado desconectados para
contribuir con sus propios pensamientos.
Un claro ejemplo de equipo con
buena comunicación en el que todos contribuyen y aprenden lo podemos encontrar
en un grupo de comedia improvisada.
En la comedia improvisada, ya sea
haciendo una escena o contando una historia, todo el mundo tiene la oportunidad
de hablar. Las contribuciones de los miembros son bienvenidas y valoradas, y los
participantes colaboran y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia un
objetivo común. Es importante involucrar a todos de esta manera: cuando discutimos las ideas y perspectivas
de los demás, aprendemos de ellas y nuestras decisiones mejoran. Además,
cuanto más sentimos que otros valoran nuestras contribuciones, más
probabilidades tenemos de compartir nuestras ideas.
¿Cómo logran lograr una atmósfera
tan igualitaria? Estableciendo reglas básicas y utilizando técnicas que
fomenten deliberadamente la colaboración. Los líderes empresariales pueden
seguir el ejemplo adaptando este enfoque a un entorno corporativo.
Las siguientes tres técnicas de
improvisación pueden ser particularmente útiles para los líderes interesados en
involucrar a sus equipos:
1. En vez de prepararte para hablar, escucha
Piensa en tu última reunión de
equipo. Mientras otros hablaban, ¿estabas realmente escuchando o te estabas
preparando para hablar? Con demasiada frecuencia, la respuesta es la última.
Prestar una atención cuidadosa a
lo que otros están diciendo — escucharlos plenamente y no hablar hasta que
hayan terminado — es un principio fundamental de la improvisación. Tu meta no debe
ser planear lo que vas a decir, sino responder en el momento a lo que dice tu
compañero. Y eso es posible sólo si estás escuchando atentamente y estás
sintonizado con las emociones y el ritmo que tu pareja establece para la
escena. Tener que esperar hasta que alguien haya terminado de hablar nos ayuda
a estar totalmente presentes y absorber lo que están diciendo.
Los líderes pueden probar algún
juego de improvisación durante las reuniones del equipo: después de que alguien
termine de hablar, la siguiente persona debe comenzar su respuesta con la
última palabra de esa persona, o por lo menos la última idea de la persona. Y
los líderes deben asegurarse de seguir las reglas como todo el mundo.
Escuchar también implica dar a
otros la oportunidad de hablar y no tomar demasiado tiempo de emisión. Eso
significa que la gente debe transmitir sus pensamientos brevemente y claramente
en lugar de dominar el debate.
Todos los individuos,
independientemente de su estatus o título, pueden jugar un papel en la toma de
decisiones de grupo. No todo el mundo va a estar en posición de añadir una
palabra emocionante, pero su contribución a la historia importa.
El mismo principio puede ser útil
en equipos, ya que los miembros consideran diferentes planes o ideas. Los
presentes deben decir lo que piensan incluso cuando no piensan que sus ideas
están totalmente horneadas; ya que pueden inspirar a otros a completar sus
pensamientos. Al declarar explícitamente al comienzo de una discusión que no
hay malas ideas, los líderes pueden animar a todos a contribuir. También pueden
hacerlo compartiendo ideas medio-horneadas.
2. No asumas que tienes todas las respuestas
Debido a que todos estamos
apegados a nuestras ideas, a menudo tenemos dificultad para permanecer abiertos
de mente cuando otros toman la conversación o el trabajo del equipo en una
nueva dirección. Muy a menudo, una vez
que la gente ha decidido una línea de acción, alejarse de ella es un desafío,
incluso cuando la evidencia sugiere que la decisión inicial fue incorrecta. Y
cuanto más nos sentimos como expertos en un tema, más difícil es para nosotros
cambiar de opinión.
En improvisación, la moneda con
la que negocias es impredecible. Nunca sabes lo que tus compañeros dirán a
continuación, qué reacciones inspirarás, o incluso cuándo y cómo terminará la
escena. Eso es parte de la belleza de la improvisación: siempre estás
reaccionando puramente en el momento.
Este mismo tipo de apertura puede
beneficiar el trabajo que ocurre en equipos. Los líderes deben invitarlo
diciendo a sus empleados al comienzo de la reunión lo importante que es la
aceptación y preguntando «Por qué», «Cómo», y «Qué
pasa si», tipos de preguntas para mostrar curiosidad. La curiosidad puede abrir la comunicación, reducir el conflicto y
mejorar el compromiso.
3. Haz que todo el mundo se sienta lo suficientemente seguro como para
contribuir
Las conversaciones en grupo
serían más eficaces si nos acercáramos a ellas con curiosidad. Todos nosotros
somos demasiado rápidos en juzgar las ideas de los otros, y este impulso se
vuelve aún más fuerte para aquellos con un cierto grado de poder sobre otros.
Las diferencias de poder no son
tan obvias en la improvisación, pero los jugadores que tienen más talento o
confianza podrían fácilmente hacerse cargo de una escena. Después de todo, no
hay jerarquía o guion a seguir. En improvisación se afronta este riesgo a
través de un principio básico: «Sí,
y…». Es decir, incluso cuando no se está emocionado por la dirección
que alguien ha elegido, se aceptan los
términos de la escena y uno se añade a ellos en lugar de contradecirlos.
Los líderes pueden confiar en el
mismo principio para asegurar que los miembros del equipo permanezcan
comprometidos. En los entornos de negocios, esta técnica se conoce como «desplomar«: construir sobre la
idea de alguien y decir «Sí, y…» en lugar de «Sí,
pero…».
Ya sea en un escenario o en un
equipo de trabajo, una atmósfera abierta fomenta la confianza, la espontaneidad
y la confianza. Los empleados se sienten mucho más cómodos ofreciendo ideas
cuando su líder ha demostrado que está abierto a ellos. Al hacerlo, demuestra
que respeta a sus empleados y les da la confianza y el sentido de seguridad
necesarios para expresar sus opiniones.
Mediante la aplicación de estas técnicas de improvisación en sus equipos, los líderes pueden ayudar a todos a tener más diversión y fomentar más ideas creativas, consiguiendo que todos se sientan escuchados y vean que trabajar en equipo es mejor que hacerlo solo.
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por admin | Abr 21, 2019 | Habilidades 4.0
«No hay equipo sin confianza», dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Google realizó un estudio de dos años sobre el rendimiento del equipo, revelando que los equipos de alto rendimiento tienen una cosa en común: seguridad psicológica, esta creencia de no ser castigados cuando cometen un error es fundamental. Esta seguridad proporciona creatividad y mayores riesgos en las ideas, conductas que conducen a los avances en el mercado.
Al no tener esta seguridad psicológica, en determinadas ocasiones, se activa una respuesta fisiológica desde la amígdala, que induce a la huida como si de una amenaza de vida o muerte se tratase. Esta estructura cerebral «actúa primero, piensa después» apaga la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza y perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo.
Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte ha descubierto que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a construir recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más resilientes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta el proceso cognitivo subyacente a la creatividad.
Si el lugar de trabajo es desafiante o amenazante, los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, generando confianza.
Entonces, ¿cómo aumentar la seguridad psicológica en un equipo? Trata de replicar los siguientes pasos:
- Enfoca el conflicto como un colaborador, no un adversario
Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación. El éxito depende de ganar; ante un conflicto, evita desencadenar una reacción de lucha o huida, por ejemplo, preguntando ¿Cómo podríamos lograr un resultado? ¿Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación mutuamente deseable?
- Habla de humano a humano
Reconocer las necesidades más profundas (respeto, competencia, estatus social, autonomía…) suscita naturalmente confianza y promueve el lenguaje y los comportamientos positivos. Santagata guió al equipo a la reflexión a través del “Justo como yo”, donde uno debe considerar:
• Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, igual que yo.
• Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo.
• Esta persona tiene amigos, familia, y quizás niños que los aman, como yo.
• Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, igual que yo.
• Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo.
- Anticipa reacciones y planificar contra movimientos
«Pensar de antemano cómo reaccionará su público a sus mensajes ayuda a asegurar que su contenido será escuchado, frente a su audiencia oyendo un ataque a su identidad o ego», explica Santagata. Para ello, unas preguntas fáciles que debe hacerse uno mismo son:
• ¿Cuáles son mis puntos principales?
• ¿Cuáles son las tres maneras en que mis oyentes pueden responder?
• ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?
- Reemplaza la culpa con curiosidad
Si los miembros del equipo sienten que usted está tratando de culparlos por algo, usted se convierte en su peligro. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y la crítica aumentan de manera fiable el conflicto, conduciendo a la defensa y a la retirada. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Adopta una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los hechos. Aquí está cómo:
• Indica el comportamiento o resultado problemático como una observación y utilize un lenguaje objetivo y neutral.
• Compromételos en una exploración.
• Pide soluciones. Las personas que son responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo típicamente depende de su entrada.
- Solicita información sobre la entrega
Pedir comentarios sobre cómo entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina puntos ciegos en habilidades de comunicación, y modelos falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:
• ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
• ¿Cómo te sentiste al escuchar este mensaje?
• ¿Cómo podría haberlo presentado más eficazmente?
- Medir la seguridad psicológica.
Santagata pregunta periódicamente a su equipo cómo se sienten seguros y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza periódicamente encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo.
Crear un sentimiento de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para hacer frente a problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, además de augmentar el rendimiento.
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por admin | Abr 7, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.
Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.
Jeff Bezos instituyó una «regla de dos pizzas» en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.
Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.
- Haz que los problemas grandes sean más pequeños
Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.
Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.
- Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable
Es importante administrar activamente fuera de las personas «indispensables» en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.
- Adopta decisiones con un solo paso
Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.
Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.
Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.
- Genera confianza
No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.
Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.
- Se menos formal al compartir información
Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.
Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.
- Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)
Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.
Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.
- Limitar reuniones sincrónicas innecesarias
Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.
- Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto
Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.
Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.
- Trabaja más fácilmente con otros equipos
Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar «contratos» entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.
Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.
- Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz
Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.
A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.
Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Igualdad, Liderazgo
El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.
Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?
Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.
Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.
Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.
Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.
Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta «la gallina o el huevo»: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?
Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y «ferias de conocimiento» para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuánta es necesaria?
Una investigación afirma que la cantidad de comunicación entre los miembros de pequeños equipos de investigación y desarrollo marca una gran diferencia en su creatividad.
Los autores estudiaron equipos de innovación en 11 compañías holandesas involucradas en el desarrollo de productos de hardware que van desde computadoras hasta copiadoras. Recogieron cuestionarios de 243 empleados en 44 equipos. La idea era medir cómo el rendimiento creativo, según lo informado por los empleados, se vio afectado por los niveles y patrones de comunicación entre los miembros del equipo. Se encontró que la frecuencia de la comunicación es un factor significativo en la producción creativa.
Los resultados indican que el trabajo en el equipo se realiza un mínimo de tres veces por semana y que se necesita una cierta cantidad de comunicación, pero cuando supera ese umbral, se vuelve negativo, y los equipos se desempeñan peor.
La comunicación extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensajería instantánea, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que reprime la originalidad. Algunos miembros del equipo pueden comenzar a evaluar los supuestos de manera menos rigurosa. Otros pueden basarse en las ideas del grupo y gastar menos de su propio esfuerzo en el proyecto.
Sin embargo, los autores encontraron que muy poca comunicación entre los subgrupos de un equipo también conduce a un desempeño subóptimo. Sin embargo, los subgrupos no deben aislarse para no ser cegados por sus propias suposiciones y desarrollar su propio lenguaje, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas o enfoques no complementarios a la innovación dentro del equipo.
Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, según el estudio, más probable es que se formen camarillas. Los equipos más grandes pueden contrarrestar la formación de camarillas al rotar a los individuos a través de varios subgrupos diferentes. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden no tener esa opción. En esos casos es aconsejable que los gerentes vinculen los subgrupos de manera que faciliten la comunicación entre ellos.
Los autores advierten que sus resultados pueden no aplicarse a equipos de todos los tamaños o equipos que trabajan en productos distintos a los estudiados. Por ejemplo, los equipos que desarrollan productos de software o alimentos pueden ser más pequeños que los equipos de diseñadores de hardware en el estudio, y sus patrones óptimos de comunicación pueden ser diferentes. Otros productos pueden requerir equipos de desarrollo más grandes. En la muestra de investigación, el tamaño del equipo varió de cuatro a diez miembros. Para equipos de 20 o 30, obtendría mucha más segmentación en subgrupos. En esos casos, los hallazgos del estudio podrían ser aún más aplicables.
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