por Valuexperience Community Manager | Nov 26, 2016 | Liderazgo
Los directivos de recursos humanos creen que la próxima generación de ejecutivos y líderes globales será mucho más diversa. Actualmente, las grandes empresas multinacionales están dirigidas por un conjunto de líderes que generalmente se corresponden con el 1 o 2% del total de ejecutivos y expertos de la organización, cumpliendo un rol de enlace entre los diferentes puntos de vista existentes, de manera que se caracterizan por su flexibilidad a la hora de configurar grupos de trabajo para tareas diversas.
Para averiguar cómo están afrontando los departamentos de recursos humanos de las grandes multinacionales el reto de integrar grupos de liderazgo más heterogéneos, Robert J. Thomas, global managing director del Accenture Institute for High Performance, junto con sus colaboradores, realizó una encuesta a 197 ejecutivos de recursos humanos de diversas empresas multinacionales. Las empresas escogidas debían operar en cuatro o más países a través de dos o más continentes, intentando recoger la mayor variedad de industrias posibles.
Los ejecutivos encuestados coincidieron en que el futuro de la alta dirección estaría formada por personas de diferentes perfiles, focalizándose sobre todo en recoger estilos de pensamiento plurales, en detrimento de otros factores clásicos como la edad, el género o la nacionalidad.
Sin embargo, según las encuestas realizadas se prevé que más del 90% de directores de recursos humanos tendrán que trabajar de manera conjunta con líderes de orígenes muy diversos, situación que puede dificultar la implementación de acciones colectivas. Según el estudio, la probabilidad de que se generen desacuerdos aumenta cuanto más heterogéneo sea el grupo de trabajo.
Para evitar que surjan disfunciones graves y debates contraproducentes en los equipos de liderazgo, es urgente encontrar el modo de conciliar diversidad y acción colectiva de una manera eficaz. En las encuestas realizadas se observa que un pequeño grupo de empresas ya aplican diferentes métodos de desarrollo del liderazgo a nivel individual y colectivo, incluyendo programas de entrenamiento, tutorías, asignación de trabajos estratégicos, evaluaciones de la personalidad o retroalimentación de 360 grados. Estos métodos suelen analizar las características personales y los diferentes modos de pensar para potenciar el liderazgo de los empleados con una mayor proyección profesional.
El 70% de los directivos de recursos humanos que mostraron una mayor confianza en sus programas de desarrollo del liderazgo, indicaron que sus iniciativas estaban adaptadas a la diversidad, también a nivel de los diferentes estilos de aprendizaje. Por el contrario, sólo el 20% de los directivos que se mostraban menos seguros de sus programas de liderazgo, incluían la diversidad como objetivo.
No hay grandes diferencias entre las medidas de seguimiento escogidas por los directivos que muestran una mayor y menor confianza en sus programas. Pero en estudio realizado se observó que los directivos con una mayor confianza son más proclives a reorganizar sus programas de liderazgo en función de los resultados obtenidos durante su seguimiento.
Por otra parte, el 40% de los encuestados reconoció dificultades de tipo presupuestario y temporal que afectan a la adecuada gestión de las diferencias individuales y culturales existentes en la organización. Aquellos que sean capaces de superar todas estas dificultades, podrán contribuir a que las organizaciones dispongan de equipos de liderazgo mucho más eficientes, de manera que se maximice el rendimiento de las inversiones dedicadas a los programas de desarrollo del liderazgo.
En Valuexperience apostamos por la innovación y el pensamiento creativo para la gestión de la Inteligencia Competitiva (IC) y el desarrollo de roles de liderazgo más eficaces. Para ello te ayudamos a promover la gestión del cambio y la adopción de nuevas dinámicas de comunicación, aprovechando así todo el potencial de las personas que intervienen en las decisiones estratégicas de tu empresa.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Oct 10, 2016 | elearning, Ventas
Somos conscientes de que las organizaciones están cambiando y que utilizan herramientas diferentes en sus procesos de trabajo. Entre estas herramientas útiles encontramos a la Gamificación.
Debemos imaginarnos la situación como un embudo de compromiso del empleado en el que, como elemento principal, encontramos a la Gamificación, uno de los más exitosos e innovadores enfoques que utilizan las organizaciones de hoy, con el fin de reforzar su formación interna y así progresar mejorando su producto.
Dicho enfoque pretende hacer de una forma lúdica y entretenida la formación a los integrantes de una organización. El trabajo colaborativo, en el cual los usuarios deben complementarse entre ellos para lograr cierto objetivo, logro o reconocimiento, propicia que los participantes de la gamificación se sientan íntegros y partícipes de su proyecto o empresa, potenciando así la motivación y el interés de los trabajadores, a la vez que incrementa la productividad de la empresa.
La gamificación permite al equipo formativo introducir la temática de una forma simple, entendible y atractiva para sus alumnos, a la vez que cambia gradualmente la motivación de los empleados por aprender y ser proactivos, adaptándose a las metodologías más tendenciosas.
Nos encontramos pues, en la era de la Gamificación, por ello es esencial que la misma ocupe un lugar central en el embudo del compromiso de los empleados, para ayudar de esta forma a realizar un cambio sostenible en la empresa, teniendo en cuenta que básicamente la gamificación consiste en aprender jugando, una metodología muy apreciada para los trabajadores más jóvenes, ya que muchos de ellos han crecido con mucho tiempo de ocio, lleno de juegos, ordenadores, consolas y otras tecnologías interactivas.
También debemos tener presente que las empresas requieren una innovación constante y sus gerentes son los que deben liderar este proceso de innovación siguiendo estrategias que fomenten la creación de grupo y el sentimiento de pertenencia creando un clima en la organización que de segura atraerá beneficios a medio e incluso corto plazo.
Cuando hablamos de un embudo, lo relacionamos en este caso con términos comerciales. Así pues, el embudo de compromiso de los empleados está ligado al éxito de ventas.
Este embudo al que hacemos referencia, no está relacionado con el volumen de negocios ni con la idea de seleccionar a los mejores empleados. El embudo simboliza más bien, hasta qué punto los empleados son conscientes de los objetivos corporativos, les ayuda a aprender y comprender aspectos importantes de la empresa y sin duda a mejorar la forma en la que desempeñan su trabajo.
Frente a la optimización del proceso del compromiso de los empleados, la organización debe ofrecerles herramientas para optimizar dicho proceso.
Es importante que los empleados participen de forma activa en la empresa, de esta forma se sentirán parte de la organización y estarán más motivados para vender los productos que ofrece la empresa.
El embudo de compromiso de los empleados empieza con la consciencia, es decir, con el conocimiento pleno de los objetivos corporativos de la empresa. La siguiente fase es el abordaje, la formación y aprendizaje sobre los beneficios que aporta cada producto que ofrece la empresa a los clientes.
Concluyendo, cuando se cumplen las dos fases anteriores con éxito, los empleados se sentirán más comprometidos con la empresa y realizarán mejor sus tareas. Aquí no finaliza el embudo de compromiso, ya que los empleados que sigan adelante en este proceso pueden llegar a convertirse en grandes líderes, incluso como embajadores que atraigan a otros empleados a este embudo del compromiso.
Como bien destacábamos antes, la Gamificación es importante dentro del embudo del compromiso por las siguientes razones:
1.Promueve la conciencia de los empleados:
Es esencial que los empleados conozcan los objetivos corporativos. La Gamificación puede ser útil para hacer llamadas a la acción y comunicar dichos objetivos a los empleados.
2.Fomenta los aprendizajes corporativos:
La Gamificación en este aspecto se puede utilizar para aumentar la autoestima de los empleados, dándoles a conocer que ellos mismos han realizado un buen trabajo, a la vez que incrementan sus conocimientos corporativos.
3.Potencia el compromiso:
Mediante la motivación y el incentivo de mejora de los objetivos, se busca que los empleados a través de la gamificación reflexiva estés más vinculados a los objetivos de la organización, potenciando así su vínculo de compromiso con la empresa.
4.Desarrolla el liderazgo interno:
En esta etapa, mediante la compensación de sus buenas tareas i su conocimiento corporativo, se pueden encontrar líderes potenciales que ayuden a mejorar y a dirigir equipos.
5.Crea embajadores corporativos:
Los líderes pueden convertirse en embajadores corporativos, actuando desde la visión de la empresa, tanto interna como externamente, y atrayendo al resto de empleados al embudo del compromiso.
Aun así, a menudo nos encontramos en que algunos directivos y personal de RRHH pueden mostrar un punto reacio al método de la gamificación, al considerar que solo los niños juegan y que el juego es para pasar el rato y no para aprender. Estos son, justamente los primeros que deberían aprender a adaptarse a las nuevas tecnologías y todas las posibilidades que nos aportan, proponiéndose el reto de cambiar la empresa y su entorno hacia la incorporación de estas nuevas técnicas de formación. Cuando se consigue la transformación de una actividad rutinaria hacia una actividad extraordinaria, suele pasar que las personas pasen del punto de mira crítico y distante a una posición partícipe, con una actitud favorable y que incluso se lo pase bien. Dicha transformación, es justamente la que busca la gamificación.
Para acabar, algunos consejos a tener en cuenta si se quiere llevar a cabo un proyecto de gamificación de forma exitosa:
– Las actividades de la gamificación han de estar adaptadas al puesto de trabajo de los usuarios. Deben fomentar la mejora de conocimientos y habilidades, pero a su vez tienen que resultar factibles y realizables. Deben ser eficientes y eficaces.
– El equipo directivo debe procurar implantar prácticas de gamificación al mayor número posible de trabajadores, siempre teniendo en cuenta la pluralidad de los distintos ámbitos y/o departamentos. Es recomendable que departamento de RRHH sea quien se encargue de realizar el seguimiento del proceso de forma activa, con la finalidad de moldear conductas, actitudes y aprendizajes hacia una mejor experiencia.
– Si la actividad concluye con una posible recompensa o incentivo, el empleado se implica más y fortalece sus vínculos y compromiso con la organización.
– El entorno donde se realizan los puestos de trabajo, a medida de lo posible tienen que ser cómodos para el personal, con un ambiente amistoso e incluso familiar, sitios donde esparcirse o relajarse, con servicios de interés personal, etc. De esta forma los empleados irán a trabajar más dispuestos y motivados.
– El proceso de gamificación continuamente debe evolucionar, adaptándose a las demandas de los usuarios. Por este motivo es muy importante el paso previo a la gamificación de la detección de necesidades.
En Valuexperience, con la ayuda de la Gamificación y el aprendizaje colaborativo ayudamos a resolver conflictos en la formación de las empresas.
por Valuexperience Community Manager | Oct 6, 2016 | Liderazgo
En el servicio militar, dan medallas a las personas que están dispuestas a sacrificarse para que otros puedan ganar. En los negocios, dan bonificaciones a las personas que están dispuestas a sacrificar a otros para poder ganar.
¿Por qué algunos individuos son capaces de sacrificarse por los suyos y otros no?
La respuesta surgió usando a la milicia como ejemplo. Simon Sinek explica que la milicia premia a personas dispuestas a sacrificar sus vidas por los demás, mientras que, en los negocios, se hace lo opuesto.
Tener confianza en los miembros de tu equipo significaba que podías ir a dormir, mientras otros cuidaban del grupo.
Según Simon Sinek nos propone que la confianza es un sentimiento, el miedo impide que exista confianza y detiene el progreso de una empresa. Por ejemplo, si los empleados viven en una cultura del miedo constante o creen que podrían perder su puesto.
En cambio, si el líder desarrolla seguridad en su equipo, existirá confianza y el grupo trabajará en conjunto para luchar por los objetivos y contra los peligros del mundo exterior.
Simon Sinek nos enseña que un buen liderazgo es dar oportunidades, educación y disciplina, así como un enfoque en la construcción de confianza en sí mismo. Según Simon Sinek si un empleado de una empresa con un buen liderazgo está teniendo problemas de rendimiento, la empresa se debería centrar en la preparación y apoyo de dicho empleado.
Un buen líder cuida de las personas a su cargo. El líder es el que nos hace sentir seguros y nos demuestra que podemos contar con él.
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por Valuexperience Community Manager | Oct 3, 2016 | Liderazgo
Hay líderes que poseen una gran motivación e interés por impulsar la innovación en su puesto de trabajo. Estos mismos líderes son los que consiguen alcanzar el éxito profesional siendo mucho más eficaces gracias a la generación de nuevo conocimiento.
Los líderes que buscan continuamente la mejora y la innovación en su puesto de trabajo, se toman un tiempo para reflexionar y encontrar de esta forma nueva soluciones que aporten beneficios.
Si queremos ser un buen líder para nuestros empleados, es esencial tomarse unos minutos cada día para reflexionar sobre aquellas acciones que hemos llevado a cabo y si el orden en el que las hemos efectuado ha sido el correcto. Podemos preguntarnos, por ejemplo, “¿qué he aprendido hoy?”, de esta forma conseguiremos mejorar nuestras habilidades de liderazgo y estilo.
Es importante hacer el esfuerzo de reflexionar sobre nuestras acciones para encontrar aquello en lo que podríamos mejorar.
Es posible que muchos de los líderes de hoy en día no tengan demasiado tiempo para reflexionar, pero no es importante tomarse mucho tiempo para ello, sino que basta con tomarse 10 minutos diarios para encontrar nuevas ideas que nos aporten beneficios en el futuro. Para iniciar la búsqueda de estas nuevas ideas que hablábamos, podemos hacernos preguntas clave como: “¿cuál ha sido el mejor momento del día?” y “¿cuál ha sido el peor?”. Estas preguntas pueden ayudar a orientar nuestra reflexión y forma de pensar.
Otra de las preguntas clave que nos puede ayudar como líderes es: ¿qué hemos aprendido hoy que no sabíamos ayer? Si hemos finalizado el día poco motivados es probable que, debido a algún contratiempo que hayamos tenido, nuestra respuesta después de reflexionar durante unos minutos sea “nada”. Pero realmente esto no es así, ya que si hemos cometido algún error y algo ha salido mal debemos contemplar que es una experiencia más de la que seguro hemos aprendido algo. Habremos descubierto errores que no debemos cometer, acciones que debemos obviar, para alcanzar el éxito esperado. Es importante pensar que de todas nuestras acciones siempre aprendemos cosas, lo esencial es actuar bajo nuestros principios y con la mejor intención posible para favorecer a la empresa, a nuestro equipo y a nosotros mismos.
Un buen líder debe preocuparse por formar a su equipo para que sean capaces de enfrentarse a los retos del futuro mientras que alcanzan los objetivos que se les ha marcado para el presente. Para lograr construir la autoconsciencia necesaria para el crecimiento de nuestro equipo y de nosotros mismos es esencial plantearse las siguientes preguntas:
- ¿Qué es lo que mejor he hecho en el día de hoy? ¿por qué?
- Cuando he trabajado en equipo, ¿qué es lo mejor que he logrado hoy según mis compañeros?
- ¿Qué es aquello que peor he desempeñado?
- Cuando me he reunido con mis compañeros para trabajar, ¿qué es lo que peor he hecho?
Gracias a estas preguntas clave, lograrás saber cómo te ves tú mismo y tu equipo como figura de líder. De esta forma, podrás tener una perspectiva amplia sobre tus fortalezas, debilidades, motivaciones y temores.
Como hemos dicho antes, es ideal tomarse 10 minutos al día para reflexionar, pero si realmente no tenemos tiempo diariamente también podemos hacerlo una vez a la semana para reflexionar sobre todo lo que ha sucedido.
Si logramos integrar preguntas clave en las reuniones de equipo o con cada uno de los empleados a nuestro cargo, nos pude ayudar a todos a ser más conscientes de nosotros mismos y crecer.
Algunas de las preguntas clave que podemos realizar en las reuniones con nuestros empleados son:
- ¿Qué hemos logrado como equipo desde la última vez que nos reunimos?
- Actualmente, ¿qué desafío tenemos como equipo? y ¿qué podemos hacer para lograrlo?
- ¿Qué obstáculo podemos superar juntos como equipo?
- ¿Qué podemos aprender del éxito de colaboración de la semana anterior?
Las respuestas de nuestros empleados sobre estas preguntas son esenciales tenerlas en cuenta ya que nos pueden proporcionar ideas y recursos necesarios para lograr el desafío como equipo.
El uso de todas estas preguntas clave que hemos planteado nos ayudará a perfeccionar nuestras habilidades como líderes.
En Valuexperience, apostamos por el talento de los empleados, por su crecimiento y realización personal.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 29, 2016 | Habilidades 4.0
Los departamentos de innovación suelen utilizar un lenguaje propio, tal y como ocurre en otras disciplinas de negocio, siendo cada vez más utilizado por los empleados de las organizaciones.
Al mismo tiempo, los directivos utilizan un lenguaje propio que suele derivar de las consultorías de estrategia integradas en la empresa.
La innovación efectiva se caracteriza por enfatizar el pensamiento divergente, de manera que se creen diversas opciones, con una estructura abierta antes de llegar a concretar los objetivos. Los directores de innovación suelen referirse a este tipo de procesos como enfoques “de abajo a arriba”, “de exploración” o “centrados en el cliente”. En el día a día, los procesos de innovación suelen representarse de manera visual, de una manera menos estructurada, como parte de los procesos de aprendizaje, experimentación y exploración.
En cambio, las consultorías de estrategia prefieren usar un lenguaje más estructurado y exhaustivo, que suele derivar de las hipótesis de los altos dirigentes de la empresa. Este tipo de lenguaje es característico en los procesos enfocados “de arriba abajo”, mediante “hipótesis guiadas” o de “answer first”.
La disparidad en el lenguaje utilizado entre los equipos de innovación y sus colegas de dirección provoca que los ejecutivos de innovación no se sientan comprendidos cuando intentan transmitir sus ideas. Del mismo modo, los altos cargos directivos suelen sentirse desconcertados por lo que ven y escuchan de sus equipos de innovación.
El contraste entre la metodologías utilizadas por los estrategas y los innovadores
El lenguaje y los procesos aplicados desde una perspectiva basada en la innovación difieren con el lenguaje utilizado desde la perspectiva estratégica que caracteriza a las consultorías. Para poder analizar las implicaciones derivadas de éstas diferencias de comunicación, recientemente, la consultora McKinsey & Co. realizó un taller al que acudieron directivos del Área de la Bahía de San Francisco.
El taller consistió en dividir a los directivos en dos grupos para que analicen la transformación digital en la industria musical, centrándose en el fuerte crecimiento de los modelos de streaming y suscripción. Un grupo se correspondería con el equipo de innovación, que utilizaría un método de tipo exploratorio, y el otro grupo se correspondería con un equipo de consultoría, utilizando en su análisis un modelo de tipo estratégico.
Los resultados obtenidos fueron los esperados, de manera que el equipo de consultoría estratégica focalizó su estrategia en el aumento de ingresos por usuario en los modelos de negocio digitales y en cómo los modelos actuales deberían adaptarse para lograrlo.
El equipo de innovación se centró en el análisis de los hábitos y preferencias de los usuarios para después utilizar toda ésta información para el desarrollo de una oferta más atractiva.
Observaciones derivadas del experimento:
– El equipo de estrategia tenía la percepción de ser el equipo aburrido. Gran parte de los directivos de estrategia asignados a este grupo se sintieron limitados ya que debían afrontar el problema de manera muy estructurada, con un enfoque de arriba abajo, con muy poco margen para transmitir ninguna emoción de oportunidad.
– El equipo de innovación se sintió mucho más confortable durante el experimento pero, tras visualizar la presentación del equipo de estrategia, reconocieron que se les habían pasado por alto algunos temas clave. Reconocieron la importancia de desarrollar una argumentación de arriba abajo, con una argumentación estructurada basándose en decisiones ejecutivas. Las presentaciones del equipo de estrategia identificaron una idea de gobierno de manera mucho más rápida, de manera que era más probable convencer a los ejecutivos para tomar medidas.
– El perfil innovador debe adaptar su discurso al estilo estratégico utilizado por las empresas de consultoría, es decir, debe mostrar los enunciados de los problemas concretos y fundamentar sus conclusiones mediante argumentaciones basadas en datos.
– Es necesario que el equipo de innovación informe y presente sus ideas de manera diaria. El proceso de trabajo del equipo de innovación se basa en conocimiento e ideas, mientras que el equipo de estrategia necesita tener respuestas concretas en base a una hipótesis central.
Una posible solución para esta divergencia en los procesos de trabajo sería la comunicación continua entre ambos equipos, sabiendo en todo momento los avances y las propuestas que van surgiendo. Además, durante el experimento los participantes se dieron cuenta de la importancia de que ambos equipos tengan acceso a los mismos insights referidos al cliente.
Por tanto, los líderes de innovación deben ser capaces de adaptar su lenguaje a la estructura y necesidades del equipo ejecutivo, facilitando así la correcta comprensión de sus ideas y evitando posibles malentendidos.
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