por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
En esta segunda entrega, examinamos con más detalle las competencias necesarias en el futuro en 5 sectores concretos y analizamos las similitudes y diferencias en los patrones de cambio entre ellos.
2. El cambio en las habilidades en cinco sectores
Los 5 sectores analizados son el sector financiero y de seguros, el energético y minero, el de la salud, el industrial de fabricación y el sector comercial, en concreto el de comercio minorista.
Banca y Seguros
Los servicios financieros han estado a la vanguardia de la adopción digital y es probable que el sector bancario y de seguros experimente un cambio significativo en la demanda de competencias hasta el 2030. El sector de servicios financieros tiene una gama de usos potenciales para la IA, especialmente para pronosticar el riesgo y personalizar la comercialización de sus productos y el número de trabajadores como cajeros y contables disminuirá a medida que se adopte la automatización. La necesidad de una fuerza laboral que utilice sólo habilidades cognitivas básicas, como la entrada y el procesamiento de datos, la lecto-escritura básica y la matemática básica, probablemente disminuirá, mientras que la cantidad de expertos en tecnología y otros profesionales aumentará, al igual que la cantidad de ocupaciones que requieren competencias específicas para la interacción y gestión de clientes, lo que impulsará un fuerte crecimiento en la demanda de habilidades sociales y emocionales.
Energía y minería
La automatización y la inteligencia artificial permiten a las empresas acceder a nuevas reservas y aumentar la eficiencia de extracción y producción. El trabajo manual predecible y los trabajos administrativos que involucran la manipulación de datos, como la lectura de medidores, serán susceptibles de ser desplazados, mientras que la demanda de trabajos tecnológicos será boyante. Se espera que la demanda de competencias físicas y manuales, junto con las habilidades cognitivas básicas, disminuya, mientras que la demanda de habilidades cognitivas superiores, sociales y emocionales, así como de competencias tecnológicas avanzadas debería crecer para hacer frente a la gestión de los nuevos sistemas.
Salud
La automatización y la IA cambiarán la interacción entre pacientes y profesionales de la salud. La demanda de profesionales de la atención sanitaria como enfermeros y enfermeras continuará viendo un crecimiento, mientras que la demanda de personal de apoyo y de oficina disminuirá debido a la automatización de las tareas relacionadas con el mantenimiento de registros y la administración.
La demanda de competencias en TI avanzadas, habilidades digitales básicas, espíritu empresarial y adaptabilidad experimentará el mayor crecimiento acumulativo, mientras que la demanda de habilidades para inspeccionar y monitorizar los signos vitales de los pacientes se estancará, a pesar del crecimiento general en la atención médica, a medida que las máquinas asuman tareas más rutinarias.
La atención médica es el único sector en este análisis en el que la necesidad de habilidades físicas y manuales aumentará en los años previos a 2030. Esta variación refleja las habilidades motoras gruesas y la fuerza necesaria para ocupaciones como el cuidado de ancianos y la terapia física, así como habilidades motoras finas.
Fabricación
La próxima ola de automatización e inteligencia artificial en la fabricación afectará a las funciones de producción en las fábricas a través de mejores analíticas y una mayor colaboración hombre-máquina y también tendrá un impacto en el desarrollo del producto y en el marketing y las ventas.
La necesidad general de habilidades físicas y manuales en el sector está disminuyendo a más del doble de la tasa del resto de la economía. La necesidad de competencias cognitivas básicas también está disminuyendo a medida que las funciones de apoyo y de oficina se automatizan. Se espera que crezca la cantidad de profesionales como representantes de ventas, ingenieros, gerentes y ejecutivos, lo que llevará al crecimiento en la necesidad de competencias sociales y emocionales, especialmente comunicación avanzada y negociación, liderazgo, administración y adaptabilidad. La necesidad de habilidades tecnológicas, tanto competencias avanzadas de TI como habilidades digitales básicas, aumentará a medida que se requieran más profesionales de tecnología. La demanda de habilidades cognitivas superiores aumentará, impulsada por la necesidad de competencias como la creatividad y la capacidad de procesamiento complejo de la información.
Venta minorista
La automatización inteligente y la inteligencia artificial continuarán modificando los ingresos y los márgenes de los minoristas a medida que las máquinas de autoservicio sustituyen a los cajeros, los robots reponen las estanterías, el aprendizaje automático mejora la predicción de la demanda de los clientes y los sensores ayudan a la gestión del inventario.
La proporción de trabajos manuales predecibles como la conducción, el embalaje y el almacenamiento en estantes, disminuirá sustancialmente. Los trabajos que permanecen tienden a concentrarse en el servicio al cliente, la administración y el despliegue y mantenimiento de la tecnología. La demanda para todas las habilidades físicas y manuales y para la introducción y el procesamiento de datos básicos disminuirá, mientras que el crecimiento será fuerte en la demanda de habilidades interpersonales, creatividad y empatía. Las competencias avanzadas de TI y la programación, junto con competencias para el procesamiento de información compleja también verán un aumento en la demanda.
por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Adaptarse a los entornos de un mercado cada vez más digital y aprovechar las tecnologías digitales para mejorar las operaciones e impulsar el nuevo valor para el cliente son objetivos importantes para casi todos los negocios contemporáneos. La buena noticia es que muchas empresas están empezando a realizar los cambios necesarios para adaptar su organización a un entorno digital.
Los estudios de negocios digitales muestran que el entorno digital es fundamentalmente diferente del tradicional. Las empresas que maduran digitalmente reconocen estas diferencias y están transformando cómo aprenden y lideran para adaptarse y tener éxito en un mercado que cambia rápidamente. Estas investigaciones año proporcionan algunas ideas importantes sobre cómo las empresas se están adaptando a un entorno de negocios digital:
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- Las organizaciones están comenzando a avanzar digitalmente. Por primera vez en cuatro años, se observa un incremento en la puntuación de los encuestados sobre la madurez digital de su empresa. Muchas empresas ya establecidas están empezando a tomar la irrupción digital en serio y a responder a ella. Si las empresas estaban esperando que los competidores actuaran antes de responder, este cambio sugiere que el momento de actuar es ahora.
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- Desarrollar – no tan sólo tener – líderes digitales diferencia a las empresas digitalmente maduras. El indicador más importante de madurez digital no es, simplemente, tener a los líderes digitales adecuados, aunque más del 50% de las empresas que están madurando digitalmente todavía dicen necesitar nuevos líderes. Las organizaciones digitalmente más maduras tienen más de cuatro veces más probabilidades de estar desarrollando a estos líderes digitales que las menos maduras. Las claves de un liderazgo digital efectivo se centran en habilitar a la organización: proporcionar visión y propósito, crear condiciones para experimentar, empoderar a las personas para que piensen de manera diferente y hacer que colaboren más allá de las fronteras.
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- Las compañías que maduran digitalmente desplazan la toma de decisiones cada vez más hacia abajo en la organización. Al mismo tiempo, parece haber una desconexión entre el C-suite, o grupo de individuos más influyente, y los gerentes de nivel medio con respecto a esto. Si bien el 59% de los CEO cree que están reduciendo la toma de decisiones, solo alrededor del 33% de los encuestados a nivel de vicepresidente y director opina que está sucediendo. Si bien uno puede sentirse tentado a concluir que los líderes no están dispuestos a entregar su autoridad a los demás, parte de la evidencia sugiere que los empleados pueden ser reacios a dar un paso al frente y asumir sus funciones como líderes digitales.
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- El negocio digital es más rápido, más flexible y distribuido, y tiene una cultura y una mentalidad diferentes a las de los negocios tradicionales. El ritmo de los negocios, la cultura y mentalidad y un lugar de trabajo flexible y distribuido se encuentran entre las mayores diferencias entre los negocios digitales y los tradicionales. Por tanto, muchas empresas deben cambiar la forma en que operan para competir. Los mayores desafíos son la necesidad de experimentar y asumir riesgos, lidiar con la ambigüedad y el cambio constante, comprar e implementar la tecnología adecuada e implementar sistemas de toma de decisiones distribuida.
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- Las organizaciones que maduran digitalmente son más propensas a experimentar e iterar. La experimentación y la iteración son claves para que las empresas respondan a la irrupción digital y, sin embargo, no son suficientes. Las empresas deben usar los resultados de esos experimentos – éxitos y fracasos – para impulsar el cambio en toda la organización. Las empresas con abundantes recursos pueden verse tentadas a simplemente «tirar dinero al problema» de la irrupción digital, pero eso, generalmente, no conduce a un aprendizaje continuo y práctico de la manera en que lo hace la experimentación. En su lugar, las empresas establecidas deberían descubrir cómo experimentar para competir en el futuro y, al mismo tiempo, mantener el negocio principal para ser rentable en el presente.
- Se necesita desarrollar continuamente habilidades, pero se proporciona poco o ningún apoyo por parte de la organización. Alrededor del 90% de los encuestados indican que necesitan actualizar sus habilidades al menos una vez al año y, casi la mitad de ellos, de manera continua. Sin embargo, solo el 34% de los encuestados dice estar satisfecho con el grado en que su organización apoya el desarrollo continuo de habilidades. Muchas organizaciones continúan confiando en la capacitación formal para desarrollar estas habilidades, pero cultivar un entorno que permita el aprendizaje en el trabajo puede ser más efectivo. Muchos empleados también están dispuestos a hacerlo ellos mismos, con el apoyo adecuado. De los encuestados, el 90% indica que quiere usar el análisis de datos de su organización para mejorar su rendimiento.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
¿Qué es la formación estratégica y como puede ayudar a impulsar tu negocio?
Los profesionales y sus empresas, cada vez más, necesitan de programas de formación cercanos (face-to-face) y orientados a resultados y esto ha hecho que formación y estrategia empresarial se unan más que nunca. Aunque ya estaba latente unas décadas antes, el concepto de “Universidades Corporativas” vino para quedarse a partir de la década de los 90. Los tres pilares básicos de las universidades corporativas son: globalización, evaluación y tecnología.
Globalización
La Universidad Corporativa surgió en Estados Unidos, pero se ha ido extendiendo rápidamente, sobre todo por Europa, China y otros países asiáticos y, más recientemente, en Australia, América del Sud y África. Esto ha hecho que surja el Consejo Global de Universidades Corporativas.
Entre sus numerosos beneficios encontramos: cultura, valores, estrategias e, incluso, lenguaje compartido. Por otra parte, este tipo de universidades tampoco están exentas de retos que superar en el futuro próximo: el idioma, la tecnología y las diferencias culturales por lo que respecta al concepto de dirección y liderazgo.
Evaluación
Aunque el éxito en estas organizaciones sea difícil de medir, Donald Kirkpatrick creó algunos indicadores clave para evaluar las contribuciones de este tipo de universidades. Estas métricas han sido usadas, por ejemplo, por la Corporación de Granjeros para evaluar sus éxitos por lo que respecta a ventas, reclamaciones y atención al cliente, entre otros.
De manera general, se debería evaluar el éxito en función de los retos que la corporación necesita. Esto es: si se han conseguido resultados organizacionales o no.
La visión de futuro por lo que respecta a la evaluación está centrada en la búsqueda de nuevas métricas más focalizadas en cómo medir el éxito de sus organizaciones madres.
Tecnología
Esta nueva manera de ver la formación corporativa pasa necesariamente por la inclusión de la tecnología en el día a día de las corporaciones y esto incluye, por supuesto, la integración de procesos de e-learning. En este sentido, es muy importante que, aparte de reducir los costes en formación presencial, también se tengan resultados claros por lo que a la formación respecta. Es por eso por lo que la formación e-learning debe medir resultados y no reducción de costes.
Todo apunta a que en la próxima década veremos procesos de formación cada vez más virtuales y autónomos, donde se podrán corregir también los errores que se puedan estar cometiendo actualmente, ya que nos encontramos aún en una fase muy temprana.
Impacto estratégico
La idea clave de este tipo de formación es que tiene que ser estratégica en el sentido que tiene que ir directamente enfocada al objetivo u objetivos de la organización, en contraposición a los clásicos departamentos de formación que se tenían hasta ahora. En este sentido, la formación tampoco irá sólo enfocada a la educación en su sentido más amplio, sino que contará también con procesos de desarrollo personal y profesional basados en habilidades estratégicas para la corporación.
A modo de conclusión, todo apunta que las universidades corporativas serán capaces de establecer la diferencia entre empresas comunes y empresas estratégicas.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Ventas
Planeando el futuro del trabajo
Según la revista MIT Sloan Management Review, una de las tareas pendientes de nuestra sociedad actual es el trabajo de preparación tanto de las organizaciones como colectivo, como de las personas trabajadoras a nivel individual, para la adaptación al entorno empresarial digital, ya que las tecnologías digitales están irrumpiendo en la forma y en los procedimientos en que se realiza el trabajo produciendo cambios constantes y a pasos agigantados.
Así pues, tal y como sugiere MITSloan debemos dejar de enfocarnos en buscar trabajo dentro de las brechas que la tecnología.
Es por ello que hay que considerar y tener muy presente en cómo la tecnología afectará a las carreras profesionales y al trabajo en las organizaciones, por lo que resulta primordial que los ejecutivos planeen este futuro inmediato.
Una de las áreas de trabajo identificadas en que las personas quedan calificadas como superiores a las computadoras según algunos expertos han identificado, son los trabajos relacionados en que la persona se involucra no tanto con su cabeza sino con su corazón, es decir en aquellos en donde la parte emocional tiene un componente mucho más importante que las tareas cognitivas y/o operativas, como los trabajos relacionados con la atención y el cuidado interpersonal.
Una frase que refleja muy bien esta situación es la siguiente: “durante muchos siglos solíamos trabajar con nuestras manos, ahora toca con nuestras cabezas.” Las máquinas no tienen ni tendrán corazón, este hecho precisa de nuestra conciencia para poder planear mejor eltrabajo del futuro en que la persona como ser emocional característico que es, pueda desarrollarse al margen de los nuevos avances tecnológicos.
Otra de las áreas en que las máquinas producidas por la era digital no podrán abarcar, son aquellas en que se requiera de curiosidad, característica innata del ser humano, así como su habilidad para hacer preguntas, imaginar y crear. Por ello el ser humano es quién provoca la continua evolución y avance tecnológico, debido a que somos los que identificamos las necesidades y por ende somos los preparados para poder detectar y analizar los deseos que todavía no se han satisfecho.
Así pues, el trabajo no se extinguirá, sino que se irá modificando y cambiando, con lo cual el humano necesitará estar en continuo aprendizaje para poder estar preparado en todo momento y así poder reconducir las carreras profesionales a medida que sus habilidades se desvalorizan. Los cambios que se produzcan en la trayectoria profesional irán de la mano de los cambios en el panorama tecnológico.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Ventas
Conducir el cambio a partir de programas corporativos
Las direcciones ejecutivas de las grandes empresas están introduciendo cada vez más programas como forma de fomentar la innovación estratégica.
Es importante adecuar el diseño del programa corporativo con los resultados deseados, según los objetivos de la compañía: impulsar el rendimiento, mejorar los modelos empresariales o establecer nuevas direcciones de crecimiento.
¿Y tú? ¿Tienes claro cuál es el programa corporativo que necesitas?
Los programas corporativos actúan como vehículos clave para la renovación. Las direcciones de las compañías utilizan estos programas como herramienta para comunicarse internamente con sus empleados y comunicarse externamente con analistas y accionistas. En estos programas también se planea introducir cambios importantes en sus organizaciones para impulsar las áreas clave de sus compañías.
Se ha comprobado que las direcciones ejecutivas de las compañías utilizan tres diseños diferentes para los programas corporativos: la división de metas, el equipo de tareas y la superposición. ¿Qué estrategia utiliza cada programa?
División de metas. Es idóneo aplicar el enfoque de división de metas cuando el programa corporativo esta enfocado a la optimización de actividades.
Se trata del enfoque más sencillo, el modo de aplicación se basa en la división de los objetivos generales (por parte de la dirección de la compañía) y se les asigna un programa de metas específicas que son designadas a cada gerente de la unidad de negocios. Aunque permanecen en sus roles anteriores, estos gerentes dedican parte de su tiempo a contribuir a el programa tratando de alcanzar los objetivos que se le han asignado.
Fuerza de trabajo. El contexto adecuado para aplicar este programa se considera cuando la dirección ejecutiva conduce un número pequeño de temas que son distintos pero adyacentes a la estrategia existente al marco de referencia. En esta opción la dirección ejecutiva de la organización crea un grupo de trabajo (normalmente llamado “oficina de programas”) en los que hay especialistas altamente cualificados. Este equipo será el responsable de realizar los objetivos del programa corporativo de la compañía.
El equipo de tareas aporta habilidades especializadas a la línea de la organización que no estarían disponibles sin este soporte corporativo. Por otro lado, sirve como los “ojos” de la dirección ejecutiva monitorizando el proceso y avisándole de cualquier desviación del rendimiento. Sin embargo, la dirección ejecutiva necesita la participación de la organización para integrar estrechamente el programa corporativo con las operaciones o tareas que se llevan a cabo.
Superposición. El programa de superposición aparece especialmente en dos circunstancias: cuando el objetivo es implementar un cambio radical o cuando el objetivo es fomentar la integración entre unidades en organizaciones muy divididas.
Se empieza creando un equipo de tareas o un programa de oficina. El programa de oficina puede actuar a través de las existentes estructuras organizativas y tiene la orden de participar plenamente en la organización en general i ignorar la gestión de selección de temas. Los objetivos de estos programas corporativos se persiguen o se pretenden alcanzar a través del contacto total entre la oficina del programa y la línea de la organización.
Sin embargo, se tiene que tener en cuenta que, para todas las organizaciones, el primer paso y más importante a dar para empezar a implantar un programa corporativo se trata en decidir cuál de los tres programas puede desafiar sus objetivos y garantizar su resultado.
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