La Resistencia al Cambio de los empleados es uno de los grandes problemas que afrontan las empresas. Los cambios son necesarios para que la organización se desarrolle y crezca; y no siempre se trata de transformaciones a gran escala, pequeños cambios están siendo implementados constantemente. Es por esto que la resistencia puede crear problemas y conviene desarrollar estrategias para gestionar los cambios de la mejor manera posible.
Se suele culpar a la tendencia humana del miedo al cambio. Y, ante esto, ¿qué podemos hacer? ¿Obligar a los empleados a aceptar los cambios? No parece una opción muy razonable, y puede resultar contraproducente. Paul R. Lawrence –Catedrático de Sociología de Harvard Business School – ha analizado la resistencia al cambio y ha desarrollado estrategias para gestionarla . Su tesis explica que las personas no se resisten al cambio técnico en si mismo y que gran parte de la resistencia que sí ocurre es innecesaria.
Se suele presentar la participación como solución a la resistencia al cambio. Hacer que los empleados se involucren en el proceso, hagan propuestas y sientan el cambio como suyo y no impuesto desde arriba puede hacer que no le tengan miedo. La idea es buena, pero no siempre se lleva a cabo de la mejor manera. La participación no es algo que pueda ser creado de la nada. Para que sea eficaz, debe ser sistemática: la gente debe sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta siempre, no solo cuando interesa a la empresa.
Según Lawrence, el cambio tiene dos aspectos: el técnico y el social. El primero hace referencia a las modificaciones medibles en las rutinas de trabajo; el aspecto social, por el contrario, es la manera cómo los afectados por el cambio piensan que va a alterar las relaciones establecidas en la empresa. Así pues, el aspecto técnico del cambio -sea cual sea su magnitud o naturaleza- no determina la resistencia que se va a generar entre los trabajadores, o por lo menos no tanto como el aspecto social.
De hecho, en las empresas ocurren cambios día tras día: los empleados que trabajan codo con codo comparten constantemente ideas sobre pequeños cambios para agilizar o facilitar tareas concretas, y éstos son adoptados sin generar resistencia. Sin embargo, cuando aparece un cambio de la mano de algún especialista es cuando surgen los síntomas de la resistencia al cambio, ya que se ve como algo externo, una amenaza al ecosistema social establecido.
El aspecto social suele pasarse por alto. En muchas ocasiones, los directivos se centran tanto en la tecnología del cambio que proponen que se olvidan de los pequeños detalles que pueden estar molestando sus empleados. El aspecto técnico, a diferencia del social, es tangible, por lo que se lleva toda la atención.
Otro elemento que los especialistas pueden pasar por alto hace referencia a las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Hay dos cosas que deben tener en cuenta: los empleados muchas veces son capaces de detectar problemas en las ideas de los especialistas y solucionarlos, ya que conocen muy bien la dimensión práctica de su trabajo; y también suelen ser capaces de aprovechar las relaciones sociales establecidas en el grupo para llevar a cabo el trabajo. Otra cosa que los especialistas no deben olvidar es que, aunque se haya planeado el cambio cuidadosamente, lleva tiempo implementarlo con éxito. Además, es bastante frecuente que un especialista que ha trabajado mucho en el diseño de un cambio, se identifique con él. Esto puede ser problemático, ya que no aceptará ninguna crítica ni sugerencia.
Aunque pueda parecer contradictorio, las expectativas de resistencia al cambio que tienen los especialistas pueden jugar en su contra. Si creen que los empleados son unos testarudos que se van a oponer sistemáticamente al cambio que han diseñado, es probable que acabe pasando. La gente se comporta en función a cómo los tratan: si los tratan como testarudos, acabarán comportándose como testarudos y entonces sí que se resistirán al cambio.
Como explica Lawrence, “la resistencia al cambio es como el dolor, no te dice qué está mal, pero sí cuando algo está mal”. Por este motivo, es importante saber reaccionar correctamente ante la resistencia al cambio: no hay que forzar a los trabajadores a aceptar el cambio, sino escucharlos, entender por qué se oponen. De esta manera, puede detectarse un problema en el diseño del cambio propuesto y solucionarlo.
La resistencia al cambio no tiene por qué ser algo negativo e inevitable que amenaza la transformación de la empresa y, por lo tanto, su crecimiento. Es algo que puede ocurrir y que puede provocar problemas, pero si sabemos gestionarlo eficientemente puede ayudarnos a mejorar en la transformación de la compañía.
El Aprendizaje Vicario permite aprender de forma informal, a través de la observación de las experiencias de los demás. En las organizaciones es común ver cómo los empleados noveles, observan el comportamiento de sus colegas más veteranos para aprender la manera correcta de llevar a cabo sus nuevas tareas.
Las organizaciones valoran mucho este tipo de aprendizaje. Aun así, en término de costes, incorporar el aprendizaje vicario de manera formal dentro de las empresas supone una gran inversión.
No obstante, esta técnica de observación hoy en día ya no resulta tan efectiva como años atrás. Esto se debe a que en las compañías se necesita flexibilidad y adaptación, ya que los ambientes van cambiando muy a menudo.
Christopher Myers ha realizado una investigación que muestra una alternativa a este sistema de observar y aprender: el Aprendizaje Vicario Proactivo. Se basa en la comunicación entre dos personas. Uno explica su experiencia y el otro escucha atentamente, para después dar su opinión y hacer preguntas. Así, se pasa de la comunicación unidireccional a la bidireccional, de la que ambos resultan beneficiados.
Así, el alumno aprende las razones quejustifican la acción y cómo actuar en la empresa. Por otra parte, las preguntas del alumno pueden hacer que el experto se replantee su forma de hacer las cosas, consiga formalizar “su saber hacer”, su conocimiento tácito se explicite; y de esta manera se genere un conocimiento nuevo en la organización.
Para favorecer el aprendizaje vicario proactivo en las organizaciones, los responsables pueden promover 3 cosas:
Crear un espacio físico diseñado para el aprendizaje vicario coactivo: Un lugar donde la gente se encuentre cómoda, pueda hablar, relajarse y compartir experiencias.
Permitir y respaldar al aprendizaje vicario coactivo: La organización tienen que animar a que los empleados interaccionen y pierdan el miedo a preguntar cuando no sepan algo.
Proactividad: Los directivos han de tener la iniciativa y compartir sus propias experiencias. Además, tienen que procurar que haya un tiempo antes de iniciar las reuniones para que los empleados compartan retos, desafíos y problemáticas.
Las interacciones del aprendizaje vicario no son la cura para todos los males de la organización, pero pueden resultar muy efectivas si se combina con programas de training, sesiones de feedback, plataformas y sistemas que permitan la Gestión del Conocimiento, prácticas informales como el mentoring y ejercicios de ‘’trial-and-error’’. La combinación de Aprendizaje Vicario y Aprendizaje Experimental consigue incrementar los resultados de ambos modelos.
Los directivos deben desarrollar políticas de Gestión y Transferencia del Conocimiento que permitan desarrollar estas iniciativas de manera sistemática, frecuente y como un espacio de intercambio de conocimientoformal dentro de la organización.
La Visión Estratégica es muy importante para que una empresa sea exitosa, y es algo que puede aprenderse y entrenarse. Esta semana hemos leído el libro “Strategy Rules: Five Timeless Lessons From Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs”(HarperCollins, 2015), escrito por David B. Yoffie, y Michael A. Cusumano. Nos ha inspirado y nos ha dado varios consejos prácticos que queremos compartir.
Los tres CEOs en los que se basa el libro tienen algo en común: han logrado cosas extraordinarias. Andy Groove con Intel, y los más que conocidos Steve Jobs con Apple y Bill Gates con Microsoft. Las tres compañías pertenecen al privilegiado grupo de las más valoradas y conocidas en el mundo; y las tres siguen creciendo tras la marcha de Groove, Jobs, Gates.
Una de las enseñanzas principales del libro es que la Visión Estratégica se desarrolla a lo largo del tiempo y se puede aprender.
Andy Grove empezó siendo un científico de laboratorio. Cuando decidió crear Intel, era un verdadero director de operaciones. Primero dirigía una división y luego se convirtió en el jefe de operaciones. A lo largo de los años desempeñando funciones de CEO, aprendió y comenzó a desarrollar una visión estratégica de hacia dónde podía llevar su organización.
Por otro lado, Bill Gates siempre fue un estratega nato, pero se dio cuenta de que él solo no podía gestionar la compañía, y entonces se dedicó a buscar directores talentosos, de diferentes áreas.
Steve Jobs era un gran visionario, pero también pragmático. Después de 10 años como CEO comenzó a incluir el pragmatismo en sus decisiones estratégica hasta punto de aceptar hacer negocios con Microsoft.
En el libro, David B. Yoffie, y Michael A. Cusumano presentan cinco grandes lecciones de estrategia, sobre las que estos CEOs basaron gran parte de su éxito:
#1ª Regla: El autoconocimiento es clave: Tienes que conocerte bien, saber cuáles son tus fortalezas y debilidades. Una vez las conoces, deberías compensar tus debilidades para que la organización funcione correctamente. Es importante tener a gente a tu alrededor que sepa hacer lo que a ti no se te da bien.
#2ª Regla: Mira hacia adelante, reflexiona sobre el pasado: Hay que tener visión de futuro, decidir dónde quieres que tu empresa esté de aquí a X años, averiguar cómo conseguirlo y marcar los pasos que se han de seguir en el presente. Es imprescindible aprender de los errores del pasado, ver cómo se han resuelto y aplicar las soluciones en caso que se vuelvan a repetir. Además, es conveniente prever las necesidades del cliente y anticiparse a la competencia.
#3ª Regla: Desarrolla plataformas y ecosistemas: No basta con crear productos, también es importante desarrollar una plataforma que los sustente. Esto es lo que hizo Bill Gates cuando se asoció con IBM para crear el sistema operativo DOS.
#4ª Regla Explota el poder – juega a judo y a sumo : Las actividades del día a día con los compañeros de trabajo, los clientes y hasta la competencia influyen en la ejecución la estrategia a largo plazo. Hay que ser inteligente y duro al mismo tiempo, de ahí la metáfora del judo y el sumo. La inteligencia es el judo: encuentra la manera de aprovecharte de las fortalezas de tus competidores y evita el enfrentamiento directo en los aspectos en los que no eres suficientemente fuerte. Por otra parte, el sumo hace referencia a la fuerza: en los aspectos en los que eres verdaderamente fuerte, no tengas miedo de actuar con dureza.
#5ª Regla Construye la empresa alrededor de tu ancla personal: Los autores del libro describen el ancla personal como un elemento propio del CEO, una gran fortaleza que le permite sentar los cimientos sobre los que contruir la empresa. En el caso de Gates, esto era su comprensión del software, mientras que el ancla de Jobs era su gran habilidad para entender al usuario medio.
Y por último, es importante tener en cuenta que cuando se consigue tanto éxito, se mira el mundo con la lentes del propio mundo exitoso, y así es muy difícil avanzar al siguiente paso. Por eso es vital conservar una visión amplia y diversa.
Ser capaz de retener y reclutartalento es vital para que una empresa sea eficiente. Pero, ¿cómo se consigue este objetivo? Hay diferentes claves y estrategias a seguir para ello, pero en este post vamos a centrarnos en un mecanismo de gran importancia: la Digitalización. Adaptar la empresa al mundo digital en el que vivimos es vital, la mayoría de las organizaciones adapta sus servicios, productos y modelo comercial al mundo digital, sin embargo algunos departamentos de Recursos Humanos todavía no están teniendo en cuenta a la Transformación Digital de sus organizaciones, como una herramienta clave para captar y retener el talento.
La primera es que el 80% de los empleados prefieren trabajar en empresas digitalizadas.
La segunda sostiene que poco menos de la mitad de los trabajadores están satisfechos con los esfuerzos digitales de su compañía. Además, este porcentaje está directamente relacionado con el nivel de Madurez Digital de la organización; así, las empresas más digitales tienen empleados más satisfechos con el nivel de Digitalización.
Esto nos lleva a otra conclusión:
Para las compañías, la Digitalización es un imperativo para atraer y retener el talento.
¿Por qué? La respuesta es clara. Si un empleado puede elegir entre diferentes empresas, puede ser que prefiera la más madura digitalmente. De esta manera, las empresas mejor adaptadas al mundo digital tienen valor añadido y cuentan con una ventaja respecto al resto.
Y, ¿qué les pasará a las compañías menos digitalizadas? La situación de desventaja en la que se encuentran les traerá un coste: tendrán que pagar más por el talento o perderán la oportunidad de conseguir a los empleados clave.
Pero, ¿por qué quieren los empleados trabajar en organizaciones digitales? Hay varios factores que influyen; para empezar, la sofisticación digital se asocia a una ventaja competitiva en el futuro.
Los trabajadores conocen el mundo digital en el que vivimos y saben que las empresas que mejor se adapten a él serán más eficientes.
El interés en la Digitalización de la empresa también puede venir del deseo del empleado por maximizar su productividad y eficiencia. Se ha demostrado que los mecanismos digitales de comunicación interna más sofisticados son más eficientes que el correo electrónico. Por ejemplo:
La empresa alemana BASF aumentó su eficiencia en un 25% substituyendo el e-mail por una herramienta social de colaboración.
También pueden crearse mecanismos digitales específicos que ayuden a la retención del talento. Disney creó una aplicación (app) que permitía a sus empleados solicitar otros puestos de trabajo dentro de la empresa. Éste fue uno de los primeros paso de la compañía en el proceso de digitalización enfocado a sus empleados.
Una estrategia que puedes seguir es reclutar talento de empresas tecnológicas o digitalmente maduras para que lideren el proceso de digitalización de tu empresa. También es necesario que comiences a participar de foros y conferencias sobre el tema, escucha, actualízate y aprende. Déjate asesorar por los que saben, busca partners especialistas en esta temática, que cuenten con experiencia en procesos de Cambio Organizativo y Transformación Digital para que puedan asesorarte en el desarrollo de una estrategia de implementación y adopción, acorde a la cultura, necesidades y valores de tu empresa.
Las empresas menos maduras en el ámbito digital deben comenzar a reflexionar y realizar una apuesta seria sobre este tema, ya que de lo contrario se quedarán atrás. Esto a corto plazo les generará, un gran coste en materia de pérdida de talento. La adaptación al mundo digital es un imperativo para las compañías actuales.
Lego ha construido un gran imperio gracias a la innovación que ha llevado a cabo desde su fundación. Sin embargo, innovar demasiado puede tener un riesgo, tal y como detalla el profesor de la Universidad de Wharton David Robertson en su libro Ladrillo a ladrillo: Cómo Lego reescribió las leyes de la innovación y conquistó la industria de los juguetes mundial. A continuación, compartimos la entrevista en la que Robertson explica cómo Lego dejó de pensar “fuera de la caja” para innovar “dentro del ladrillo”.
A principios de los años 2000, la excesiva innovación casi llevó a Lego a la bancarrota. Según el profesor Robertson,Lego pensaba “fuera de la caja”, diseñando productos muy ambiciosos que poco tenían que ver con Lego. En cierta manera, la marca perdió su esencia. Pero después, la empresa se recuperó. ¿Cómo? Cambiando su estrategia: no dejaron de innovar, sino que lo hicieron de una manera diferente, “dentro del ladrillo”. Volviendo a su esencia e innovando desde ahí, Lego encontró una fórmula ganadora.
Si quieres saber en qué consiste la innovación “dentro del ladrillo” y cómo Lego se salvó de la bancarrota, no te pierdas el siguiente vídeo.
Comentarios recientes