por Valuexperience Community Manager | May 23, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
El término Holocracia (auto-gestión) deriva de la palabra griega holos, un todo como unidad autónoma y autosuficiente, pero que es a su vez parte dependiente de una unidad mayor.
Este tipo de gestión pretende que la organización sea adaptable, que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia, y que nadie se oculte detrás de un cargo. Una organización enfocada al emprendimiento y al liderazgo practicado por cada trabajador y un lugar donde se incrementan la agilidad, la innovación, la responsabilidad, la eficiencia y la transparencia.
La Holocracia además, cree en una estructura apoyada en el desarrollo tecnológico, dado que es necesario un elevado nivel de interconexión para poder sostener la coordinación de una manera ágil.
¿Podría existir una empresa sin jefes?
¿Sería la imagen de la cooperatividad y el paraíso, o se mostraría como un grupo desorganizado y sin norte?
A continuación detallamos seis principios que toda organización que crea en la autogestión y la holocracia debería respetar:
1. Cada trabajador es la “máxima autonomía”.
2. La Comunicación. Toda la información sobre la empresa o los proyectos en los que se trabaja debe comunicarse explícitamente a todos los profesionales. Esto permite obtener visiones y propuestas de todos, incluso de quienes en un primer momento no trabajan en ese proyecto.
3. Incorporación de más personal si lo requiere el proyecto. El centro de atención está en el trabajo, en conseguir resultados y no perder el tiempo.
4. Corresponsabilidad en la toma de decisiones.
5. Resolución de conflictos de manera sistemática e inmediata
6. Eliminación de cualquier factor ajeno que pueda suponer una preocupación a los trabajadores.
Son pocas las empresas que han comenzado a trabajar en base a esta filosofía. Sin embargo, los analistas creen que este tipo de organización laboral pronto será la nueva tendencia en oficinas. Esta nueva autonomía del trabajador puede ser una consecuencia de la globalización y de la individualidad.
Los trabajadores tendrán la oportunidad de explotar su creatividad, desarrollar su confianza y responsabilidad, además cada uno deberá responder por su crecimiento laboral y resultados dentro del grupo.
La holacracia dota a las empresas de agilidad, eficiencia y responsabilidad. Todos saben qué tienen que hacer pero están abiertos a constantes cambios con la intención de ofrecer siempre lo mejor para conseguir el resultado más óptimo. La finalidad es crear un ambiente distendido de trabajo, en el que todos se sientan partícipes y estén altamente motivados.
Empresas como Valve, desarrollador de videojuegos; Zappos, empresa englobada en Amazon Medium, fundada por Evan Williams, entre otras, ya han dado el paso de la transición y están probando el potencial de brindar la máxima libertad al trabajador para generar compromiso empresarial y lazos mucho más fuertes con los compañeros de trabajo y con el puesto de trabajo.
por Valuexperience Community Manager | May 22, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
Aunque los ejecutivos pueden tener mucha influencia en sus organizaciones, el fracaso todavía está muy presente. No existe una receta para el éxito, no obstante, si indagamos en aquello que los grandes ejecutivos saben y hacen; y que les han ayudado a alcanzar el éxito, se pueden identificar criterios ventajosos a seguir.
A continuación te indicaremos cuatro factores relacionados con organizaciones con un alto desempeño y liderazgo. Estos patrones distinguen a los ejecutivos excepcionales, logrando que alcancen el éxito tanto personal como para sus empresas.
1.- Conocen todo el negocio: Los buenos ejecutivos conocen como cada una de las piezas de la organización, encajan, creando valor y consiguiendo resultados. Tienen una gran predisposición hacia la integración de la empresa, para que esta trabaje como una máquina sincronizada, evitando la fragmentación. Busca que todos los colaboradores trabajen en coordinación, maximizando las formas competitivas de realizar las actividades, anima a que los problemas se resuelvan de manera sistemática, sentando prioridades que se encaminen a la consecución del éxito.
2.- Toman decisiones de manera eficiente: Los grandes ejecutivos tienen la habilidad de expresar sus opiniones, comprometer a los colaboradores, analizar la información relevante, evaluar las alternativas, hacer la llamada final y tomar la mejor decisión. Esta habilidad hace que proyecten confianza y que prioricen de una manera eficiente los objetivos a conseguir. Además de asegurar una rendición de cuentas transparente a la organización.
Los ejecutivos que toman buenas decisiones tienen un balance entre el instinto y la estadística. Combinan la experiencia con la emoción. Saben que la productividad de sus organizaciones reside en una toma de decisiones comprometida y sistematizada.
3.- Conocen la industria: Todo buen ejecutivo está siempre alerta al entorno en el que su empresa se desarrolla y los posibles cambios que surjan. Su inteligencia contextual reside tanto en conocer cómo su compañía compite y hace dinero; en adaptarse a los cambios tecnológicos; así como en saber aquello que es relevante para sus clientes. Tienen la habilidad de ver tendencias y oportunidades futuras, reforzando el éxito en sus inversiones. Son personas con un alto grado de curiosidad acerca de otras industrias y buscan información que les mantenga actualizados.
4.- Crean relaciones profundas y de confianza: Toda empresa tiene ejecutivos con los que los colaboradores les gustaría trabajar. Son ejecutivos que crean grandes relaciones con sus superiores, pares, colaboradores y socios. Ellos buscan establecer relaciones que vayan más allá de lo superficial, generando confianza y logrando obtener un mutuo beneficio. Crean una reputación en la cual siempre obtienen buenos resultados, teniendo a su vez una excelente relación con aquellos que lo hacen posible.
Los grandes ejecutivos invierten en desarrollar su inteligencia emocional y social, solicitando activamente retroalimentación para conocer sobre aquello que los otros piensan y así aprender de esa vulnerabilidad, logrando de esta manera establecer confianza con los demás.
Todos estos cuatro factores se pueden aprender y nunca es muy pronto para comenzar a desarrollar estas habilidades. Considera cual de estos factores crearán el mayor impacto en tus actividades y obtén oportunidad de eso. Te darás cuenta de que todos están estrechamente relacionados.
En Valuexperience te ayudamos a que desarrolles el pensamiento global de tu negocio y lo asocies con la creatividad, requerida para potenciar el crecimiento tanto de los colaboradores como de la organización. Consideramos que la mejor forma de hacerlo es a través de la práctica y de la experiencia cotidiana, resaltando aquellos factores que llevarán a tu organización a alcanzar el éxito.
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por Valuexperience Community Manager | May 7, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
Se dice que estamos viviendo una revolución industrial, en donde los modelos de negocio de las compañías están basados en las redes, creando valor a través de plataformas, personas y tecnología; eliminando los límites entre las esferas físicas, biológicas y digitales. Las sociedades están pasando por grandes cambios hoy en día, las prácticas de Internet de compartir y colaborar, de tener comunidades de código abierto están en pleno auge.
Esta revolución crea un punto de inflexión. El pasar de lo físico a lo digital, de un código cerrado a uno abierto, de lo lineal a lo exponencial, a tener nuevas maneras de hacer negocios y al dominio de lo intangible; demanda que tanto líderes, inversores, economistas, etc., encargados de crear valor en las organizaciones, gestionen de una manera adecuada los recursos humanos y financieros.
Se cree en la premisa de que diferentes modelos de negocio, basados en diferentes tipos de activos y tecnologías, crean diferentes ingresos económicos. Se identifican cuatro tipos de modelos de negocio con sus propuestas de valor:
Estos últimos (Líderes de redes), en promedio tienen un crecimiento de ingresos más rápido, generan un mayor margen de ganancia y utilizan sus activos de una manera más eficiente que los otros modelos.
Los bienes con más valor en el mercado – como las ideas y el capital intelectual – son siempre digitalizables, además de la facilidad con la que estos pueden multiplicarse gracias a las redes y casi sin costo alguno. Cuando se da el efecto de la red, cada participante adicional, incrementa el valor, por lo que dicha red crece por su propia cuenta.
Sin embargo, son pocas las empresas que han ajustado sus negocios a las nuevas posibilidades, probablemente porque cambiar el modelo de negocio es una tarea muy complicada. Toda organización es el resultado del capital invertido en uno de los cuatros modelos de negocio: físico, humano, intelectual o relacional. Los líderes deben generar un cambio, no obstante el modificar los modelos no resulta fácil y pasar de lo físico a lo digital conlleva dificultades.
Muchos de los altos mandos de las compañías creen que su empresa no puede cambiar a un modelo de negocio de redes, dado que no nacieron como tales. No obstante, toda organización cuenta con los recursos – personas e información – para crear una red poderosa de su negocio, únicamente se requiere un cambio de mentalidad.
Para este cambio de modelos, se muestran a continuación principios que indican cómo los líderes de redes actúan diferente:
Cada uno de estos principios puede ser usado por las organizaciones para transformar sus modelos de negocio.
Las redes son grandes, multifacéticas y envolventes, y están traspasando las industrias tradicionales y los límites geográficos; llevando a que la manera habitual de ver el mercado quede obsoleta.
Dentro del mercado el uso de este modelo de negocio ha afectado a distintas industrias como bienes raíces, automotora, financiera, salud, educación, entretenimiento, deportes, transporte y logística, publicidad y más.
En Valuexperience conocemos la importancia de la gestión del cambio, siendo este el punto de partida para lograr una verdadera transformación, que llevará a los colaboradores de tu organización a cambiar sus modelos de negocio y la manera en la que efectúan sus actividades, consiguiendo así incrementar el valor y los resultados esperados.
Programa de Liderazgo 4.0
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por Valuexperience Community Manager | Abr 4, 2016 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
En este artículo trabajaremos las ventajas de la Motivación Intrínseca en el ámbito de los RRHH.
En las empresas intentan incentivar de una manera u otra a sus empleados, ya sea pagándoles más para que trabajen o dando otro tipo de incentivos para mantener contento a su personal y obtener el máximo de beneficios.
Daniel H. Pink, nos habla de un tipo de motivación que funciona realmente, la motivación intrínseca. Según Pink hay tres pilares en relación a la motivación intrínseca.
En Valuexperience, trabajamos estos tres pilares en diferentes soluciones, entre ellas las Comunidades Virtuales son un excelente aliado para desarrollar estos pilares.
Los pilares de los que hablamos son:
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La autonomía (el deseo a dirigirse a uno mismo). Los participantes de una Comunidad Virtual cada mes resuelven de manera colaborativa una problemática específica de su área.
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La maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos verdadera vocación). En la Comunidad Virtual las personas comparten intereses, preocupaciones o problemáticas sobre un tema y profundizan su conocimiento y pericia sobre el mismo, a través de una interacción continuada.
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El propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa). En una Comunidad Virtual mes a mes al trabajarse una temática específica, y al co-crear diferentes herramientas los participantes se sienten partícipes de la consecución de los diferentes objetivos del área y la empresa. Cada temática que se trabaja parte de una necesidad y resultados concretos del área y de la organización. El enfoque de Valuexperience es un enfoque que parte de resultados concretos del área y de la compañía, desde el inicio de la intervención se vinculan todas las actividades de la Comunidad con estos objetivos.
En cuanto a la motivación intrínseca, Harry F. Harlow llevó a cabo un experimento con animales en el cual demostró que lo que movía a esos animales a desarrollar la tarea que les habían propuesto y a aprender lo que tenían que hacer en cada momento, era simplemente la diversión con el desempeño de dicha tarea. El disfrutar haciendo la tarea que les proponían era su máxima recompensa.
Un tiempo después un estudiante, Edward Deci, interesado en la motivación llevó a cabo otro estudio con un grupo de personas con la intención de descubrir algo más sobre el tema. En este estudio dividió a las personas en dos grupos con el objetivo de llevar a cabo la misma tarea pero con la diferencia de que a un grupo se le incentivaba pagándoles y al otro grupo no. Como resultado final, Deci obtuvo la conclusión de que el dinero no servía para mantener la motivación en todo momento, sino que era un incentivo en un momento determinado pero que no lograba mantener la motivación a lo largo del tiempo. Descubrió que los seres humanos necesitamos constantemente que nos estén planteando retos para ampliar y ejercitar nuestras capacidades y a explorar y aprender. En una Comunidad mes a mes los participantes se enfrentan a diferentes retos que deben resolver colaborativamente.
Por otro lado, y gracias a que nuestras sociedades son cada vez más complejas, ha nacido la Motivación 2.0. Esta motivación se articula en torno a nuestro impulso de buscar la gratificación y de evitar el castigo.
La Motivación 2.0 ha dado paso a la Motivación 3.0 que aparece cuando las personas presentan cierta autonomía en sus tareas, su tiempo, su técnica y su equipo. También, esta motivación busca el dominio y el deseo de mejorar y perfeccionar en lo que nos importa.
La Motivación 3.0 busca compromiso y no rechaza los beneficios, pero pone el mismo énfasis sobre la optimización de la finalidad. Los primeros síntomas de este nuevo motivo de la finalidad se ven en tres ámbitos de la vida de las organizaciones: las metas, las palabras y las normativas.
Si comparamos la Motivación 2.0 con la Motivación 3.0, nos damos cuenta que la Motivación 2.0 está más alimentada por deseos extrínsecos que por intrínsecos y que por ello se preocupa menos por la satisfacción inherente de una actividad y más por las gratificaciones externas que ésta aporta, y la Motivación 3.0, por lo contrario, está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos, y se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por su satisfacción inherente.
Con todo esto, podemos concluir haciendo la reflexión de que para obtener un rendimiento óptimo en las tareas que desempeñamos, tenemos que creer en nuestro deseo de dirigir nuestra propia vida, de extender y expandir nuestras capacidades, y de vivir una vida que tenga una finalidad.
por Valuexperience Community Manager | Mar 21, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
Eric Clemons, profesor de operaciones, información y decisiones en Wharton, explica como el data analytics y el uso de las redes sociales están provocando una transformación digital en las empresas, tanto a nivel estratégico como en su estructura organizacional. A día de hoy, está claro que la transformación digital es necesaria pero el reto está en cómo implementarla de manera exitosa. A continuación os presentamos unas ideas útiles para facilitar la transformación digital de tu empresa.
Por primera vez en la historia de la humanidad, el acceso a la información se ha democratizado, de manera que estamos inmersos en un tsunami de datos e información que lo impregna todo y donde la transformación digital de todo lo que conocemos se hace inevitable.
Los avances tecnológicos están transformando la gestión, las empresas y la política. El aumento de la velocidad en las comunicaciones ha alterado la manera como gestionamos las bases de datos y el modelo de gestión organizacional. Tampoco hay que olvidar el impacto producido por los dispositivos wearables a nivel individual. En su conjunto, todos estos cambios, se traducen en un nuevo tipo de transformación a nivel corporativa, la transformación digital de la empresa.
¿Por qué es interesante la transformación digital?
Hay dos grandes tendencias que están empujando a las empresas hacia la transformación digital:
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Big data analytics: Está presente prácticamente en todos los ámbitos de la empresa. El acceso a la información es prácticamente inmediato, ya no estamos sujetos a las limitaciones que ofrecen las encuestas. Habitualmente el análisis de datos se basa en procesos de machine learning, analizando los datos para descubrir patrones que un experto nunca habría podido predecir mediante la tradicionales pruebas de hipótesis. La autoridad moral que hasta ahora recaía en los expertos se ha transferido a los técnicos especialistas en big data, capaces de analizar grandes cantidades de información.
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Redes sociales: Tienen la capacidad de conectar a todas las personas, pero las ciencias sociales han demostrado que realmente no lo hacen. Lo que sí que consiguen las redes sociales es fortalecer las conexiones existentes entre los individuos y grupos, permitiendo que permanezcan conectados a lo largo del tiempo, incluso cuando existen grandes distancias o diferentes usos horarios. Donde el big data analytics crea centros locales de información, las redes sociales crean espacios de acceso que fomentan la afiliación y el compromiso. Los nativos digitales valoran de manera distinta los datos extraídos del big data, aun así suelen mostrar una actitud de semejante al rechazo que presenta hacia la figura del experto tradicional.
La primera tendencia en transformación digital divide la empresa en base a la ubicación de los empleados, en cambio la segunda tendencia lo hace en base a sus afiliaciones. Sorprendente, ninguna de las dos tendencias integra a toda la empresa, debido a que una valora las analíticas basadas en datos y la otra, por el contrario, valora el consenso de otros valores y la experiencia compartida. Ambas tendencias son reales y cada vez más importantes, influyendo en la estrategia, en la estructura organizativa y, por tanto ayudando a impulsar la transformación digital.
¿En que consiste transformación digital de la empresa?
El primer factor es la transformación digital de la estrategia empresarial. Existen nuevas empresas como Google que tienen la capacidad de promover o destruir prácticamente cualquier empresa mediante la facilitación o el veto a sus clientes. El poder de este tipo de empresas que desempeñan un papel de “puerta de enlace” es muy importante, tal y como demuestran sus ganancias, cada vez más elevadas.
Si nos fijamos en las empresas más habituales, centradas en productos de gran consumo como el sector de emisión de tarjetas de crédito, observamos que también han experimentado una importante transformación. Durante décadas todos los usuarios de tarjetas de crédito pagaban las mismas cuotas anuales de mantenimiento y un mismo tipo de interés en las cargas financieras. Hoy en día los bancos emisores de tarjetas ofrecen multitud de combinaciones a sus clientes, con diferentes cuotas anuales, tasas de interés y todo tipo de incentivos. De esta manera, los mejores bancos utilizan sofisticados modelos para determinar el perfil de los clientes potenciales, ajustando las características de sus servicios con el fin de maximizar los perfiles de riesgo-beneficio.
Hace un par de décadas, marcas de cerveza como Budweiser, Miller o Coors copaban el mercado norteamericano, sin que existiera ninguna otra alternativa significativa. Actualmente, existen decenas de miles de marcas de cerveza que compiten entre sí, de manera que su éxito depende en gran medida de la calidad de la cerveza en sí, de su presencia en las redes sociales y de las opiniones compartidas por sus clientes. El contenido generado por los clientes en las redes ha sustituido a la publicidad tradicional, siento éste un factor clave para el éxito de nuevos productos.
El segundo factor para la transformación digital de la empresa es la transformación digital de la estructura organizacional. Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin era embajador de las colonias americanas en Francia en 1776, tenía un enorme poder de determinación, el cual utilizó para obtener el apoyo francés en la Guerra de la Independencia contra el Imperio Británico. Hay que tener en cuenta que, en aquella época, las comunicaciones entre París y la capital estadounidense de Filadelfia tomaron semanas para llevarse a cabo. Por el contrario, hoy en día los embajadores estadounidenses están sujetos a un control mucho mayor por parte de Washington, gracias a unas comunicaciones digitales internacionales prácticamente instantáneas y seguras.
Del mismo modo, en el ámbito militar también se observan cambios estructurales importantes, fruto de la transformación digital. El avance tecnológico desarrollado en los aviones no tripulados de hoy en día se lleva a cabo en mediante drones, capaces de obtener grandes cantidades de información, la cual nunca habría sido posible con pilotos humanos.
Diseño de la empresa
El diseño de la empresa puede plantearse a partir de tres componentes principales:
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El capacidad de decisión: ¿Quién está habilitado para tomar decisiones críticas para la empresa? La capacidad de decisión debe estar ligada a quién tenga la información necesaria para actuar con rapidez, decidiendo las estrategias de actuación, y con capacidad para implementarla eficazmente.
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Los derechos de autor y el sistema de incentivos: ¿Cómo podemos medir el rendimiento? ¿De qué manera podemos recompensarlo? Históricamente, los propietarios de las empresas han sido los que recibían los beneficios de la toma de buenas decisiones, y de la misma manera, eran quienes se soportaban los costes y riesgos de las decisiones erróneas. Se observó que una forma eficaz de garantizar la toma de decisiones correctas, por parte de los empleados, era hacerles partícipes de los beneficios obtenidos en la implementación de sus decisiones. Esta estrategia tiene el riesgo de derivar en efectos no deseados, como la toma de decisiones óptimas para el departamento o división del empleado pero subóptimas para el conjunto de la organización. Para controlar este tipo de situaciones, es preferible la inclusión de sistemas de recompensa más generales, como planes anuales de participación en ganancias.
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Flujos de información: ¿Quién sabe qué? ¿Quién sabe cuándo? ¿Cómo qué rapidez se transmite el flujo de información hacia arriba y hacia abajo y horizontalmente a través de la empresa?
Aprendizaje continuo:
Cuando la información fluye de manera diferente, es muy probable que la organizaciones adopten diferentes diseños estructurales. Los diseños de la organización y los cambios que se implementen deben ser claros. Antes de la revolución digital, los flujos de información eran limitados y las operaciones de la empresa eran relativamente simples. Los productos se diseñaban de manera centralizada, siendo luego exportados mediante empresas externas. De esta manera, General Motors diseñaba y fabricaba coches en Estados Unidos, de manera centralizada, y luego los exportaba para su venderlos por todo el mundo. Actualmente, el paradigma ha cambiado, cada vez son mas importantes las preferencias de los clientes a nivel local, provocando que las grandes empresas se hayan convertido en multinacionales. Las multinacionales adaptan sus productos a las necesidades del mercado local, reduciendo los costes de fabricación y aumentando su calidad.
En el caso del escándalo dieselgate protagonizado por Volkswagen se observan graves deficiencias en el diseño organizacional de la empresa. A la división de productos diésel se le dieron unos objetivos claros, incluyendo el rápido crecimiento en Estados Unidos. VW contaba con sus motores diésel para alcanzar el nivel de ahorro de combustible necesarios para el mercado americano y cumplir con las normativas referentes a la calidad del aire de la EPA. El cumplimiento de la normativa EPA colocaría a los modelos diésel en VW en el competitivo sector de los modelos híbridos liderado por Toyota, Nissan y Honda. Todavía no está claro si los motores diésel pueden competir realmente en este nicho de mercado, pero con el dieselgate ha quedado claro que VW no ha sido capaz de mejorar la eficiencia de sus motores. Al parecer, los ejecutivos responsable de los motores diésel de VW y los ejecutivos de ventas en Estados Unidos decidieron que el mejor movimiento para adentrarse en el mercado americano era falsificar los resultados obtenidos en las pruebas de contaminación, en vez de mejorar unos motores diésel que son más contaminantes que los de la competencia.
Los incentivos de VW eran claramente erróneos y los flujos de información no eran los adecuados. ¿Cómo es posible que ningún alto ejecutivo se preguntara por la evolución repentina de los motores diésel, con unos niveles de contaminación muchos menores de los que habían ofrecido en años anteriores y con unas cifras significativamente más bajas que las de sus competidores? ¿Es posible que no tuvieran acceso a suficiente información para verificar el proceso de desarrollo de los nuevos motores diésel?
Todas estas incógnitas muestran una desconexión entre la alta dirección de VW y la red social involucrada en las operaciones de los nuevos motores diésel.
La transformación digital corporativa puede ayudar a mejorar los flujos de información entre la alta dirección y las deliberaciones y decisiones que se llevan a cabo en los diferentes departamentos, evitando situaciones como la protagonizada por VW. Es cierto que la implementación de la transformación digital en una organización es un reto complejo. Por otra parte, a medida que más nativos digitales vayan asumiendo posiciones de autoridad dentro de la organización, cada vez se hará más importante entender los nuevos estilos de pensamiento más acordes a la estructura de una organización digitalizada y con diferentes patrones de entender la lealtad.
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