por Valuexperience Community Manager | Dic 10, 2015 | Ventas
Es probable que, de todo el léxico empresarial de hoy en día, el concepto Transformación Digital sea uno de los que más ansiedad provoquen . Las nuevas tecnología ofrecen grandes oportunidades a las empresas, pero también suponen retos: están cambiando sectores enteros y amenazando el status quo con una fuerza sin precedentes. Esto genera incertidumbres en muchas organizaciones, que se han acostumbrado durante años a hacer las cosas de una determinada manera.
Sin embargo, las el mundo está cambiando y las empresas deben adaptarse a las nuevas tecnologías. Por este motivo, la Trasformación Digital es un imperativo para las empresas. Muchas comprenden la necesidad de aumentar su coeficiente digital, pero no todas saben cómo hacerlo. Para ayudarlas, Karel Dörner y Jürgen Meffert ha elaborado para McKinsey & Company una serie de preguntas; contestarlas correctamente aumenta las posibilidades de éxito en la Transformación Digital.
1.- ¿Sabes dónde está ocurriendo el cambio?
La Tecnología Digital afecta a muchos aspectos diferentes, tanto del comportamiento de la empresa como de la interacción con los clientes. Esto hace difícil saber por dónde empezar la Transformación. Es importante saber dónde están ocurriendo los mayores cambios y, para ello, hay que mirar más allá de nuestro sector.
2.- ¿Sabes cuál es el recorrido del cliente que importa?
El recorrido del cliente es la suma de interacciones individuales con una marca a través de todos los canales para llevar a cabo una tarea. Identificar este recorrido nos ayudará a optimizarlo, descubriendo qué tecnología es mejor aplicar en cada proceso. De esta manera, la empresa podrá hacer cada interacción más rápida y eficiente.
3.- ¿Están tus equipos colaborando entre ellos?
La Transformación Digital no puede tener éxito si solo se crean una serie de actividades digitales concretas y aisladas, la integración es vital. Una estrategia que da resultado a muchas empresas es crear equipos interfuncionales, combinando personal de marketing, ventas, desarrollo de productos y tecnología para llevar a cabo proyectos específicos. Para que estos equipos funcionen, se necesita apoyo de los directivos, mandatos claros, recursos suficientes para llevar a cabo su programa, responsabilidad y accountability.
4.- ¿Has inculcado una estrategia de test and learn?
Para saber si algo funciona, es imprescindible probarlo. Por este motivo, las empresas existosas, cuando desarrollan una innovación, la ponen a prueba con sus clientes. Después, analizan los resultados y hacen los cambios necesarios hasta su optimización. Sin embargo, esta evaluación no tiene que llevarse a cabo únicamente al final del proceso, sino que tiene que darse continuamente, en todas las fases.
5.- ¿Está tu presupuesto ligado al progreso?
En muchas empresas, la Trasformación Digital se ve entorpecida por altibajos presupuestarios. De hecho, según Digital Quotient, menos del 15% de las empresas puede quantificar el ROI de sus iniciativas digitales. Una solución a esta problemática es seguir de cerca el desarrollo de los proyectos y condicionar el presupuesto al progreso.
6.- ¿Utilizas mecanismos de confrontación de ideas?
Para evitar que las malas ideas lleguen a llevarse a cabo, algunas empresas han creado un equipo para analizarlas, buscarles errores y ponerlas a prueba. Estos grupos están formados por gente que conoce bien el negocio y nativos digitales de start-ups o empresas de tecnología. Con su experiencia y perspectiva externa pueden detectar problemas rápidamente. Otra opción consiste en un consejo que guíe a la empresa durante su Transformación.
7.- ¿Están tus empleados empoderados para actuar?
Factores como el miedo al cambio o al fracaso pueden paralizar un proyecto. Para liderar una Transformación Digital con éxito hay que tener capacidad de respuesta y poder actuar con rapidez. Para eso, es conveniente que el equipo encargado de la Transformación tenga autonomía y disponga de autorización y recursos para actuar con rapidez.
8.- ¿Tienes un departamento tecnológico a dos velocidades?
Durante la Trasformación Digital no hay que desestimar la tecnología que ya tenga la empresa. Los sistemas de transacciones y otros con datos sensibles deben ser protegidos, mientras se desarrollan, al margen, aplicaciones para otras operaciones sin tocar los sistemas ya existentes.
9.- ¿Coordinas un abanico de iniciativas?
La Transformación de una empresa no es una sola operación, sino varias iniciativas que se combinan y se integran entre ellas. Es importante que no sean independientes unas de otras, por eso es imporante tener un equipo interfuncional que las coordine. Además, los ejecutivos deben seguir a todas ellas y asegurarse de que estén alineadas con la estrategia empresarial.
Convertirse en una empresa digital requiere fundamentalmente cambiar la manera de llevar el negocio. Por eso la Transformación Digital es un proceso tan difícil. Sin embargo, es necesario y las empresas deben hacer un esfuerzo para adaptarse a las nuevas tecnologías. Responder a estas nueve preguntas puede servir de guía para liderar un proceso de Transformación exitoso.
por Valuexperience Community Manager | Nov 27, 2015 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
La Resistencia al Cambio de los empleados es uno de los grandes problemas que afrontan las empresas. Los cambios son necesarios para que la organización se desarrolle y crezca; y no siempre se trata de transformaciones a gran escala, pequeños cambios están siendo implementados constantemente. Es por esto que la resistencia puede crear problemas y conviene desarrollar estrategias para gestionar los cambios de la mejor manera posible.
Se suele culpar a la tendencia humana del miedo al cambio. Y, ante esto, ¿qué podemos hacer? ¿Obligar a los empleados a aceptar los cambios? No parece una opción muy razonable, y puede resultar contraproducente. Paul R. Lawrence – Catedrático de Sociología de Harvard Business School – ha analizado la resistencia al cambio y ha desarrollado estrategias para gestionarla . Su tesis explica que las personas no se resisten al cambio técnico en si mismo y que gran parte de la resistencia que sí ocurre es innecesaria.
Se suele presentar la participación como solución a la resistencia al cambio. Hacer que los empleados se involucren en el proceso, hagan propuestas y sientan el cambio como suyo y no impuesto desde arriba puede hacer que no le tengan miedo. La idea es buena, pero no siempre se lleva a cabo de la mejor manera. La participación no es algo que pueda ser creado de la nada. Para que sea eficaz, debe ser sistemática: la gente debe sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta siempre, no solo cuando interesa a la empresa.
Según Lawrence, el cambio tiene dos aspectos: el técnico y el social. El primero hace referencia a las modificaciones medibles en las rutinas de trabajo; el aspecto social, por el contrario, es la manera cómo los afectados por el cambio piensan que va a alterar las relaciones establecidas en la empresa. Así pues, el aspecto técnico del cambio -sea cual sea su magnitud o naturaleza- no determina la resistencia que se va a generar entre los trabajadores, o por lo menos no tanto como el aspecto social.
De hecho, en las empresas ocurren cambios día tras día: los empleados que trabajan codo con codo comparten constantemente ideas sobre pequeños cambios para agilizar o facilitar tareas concretas, y éstos son adoptados sin generar resistencia. Sin embargo, cuando aparece un cambio de la mano de algún especialista es cuando surgen los síntomas de la resistencia al cambio, ya que se ve como algo externo, una amenaza al ecosistema social establecido.
El aspecto social suele pasarse por alto. En muchas ocasiones, los directivos se centran tanto en la tecnología del cambio que proponen que se olvidan de los pequeños detalles que pueden estar molestando sus empleados. El aspecto técnico, a diferencia del social, es tangible, por lo que se lleva toda la atención.
Otro elemento que los especialistas pueden pasar por alto hace referencia a las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Hay dos cosas que deben tener en cuenta: los empleados muchas veces son capaces de detectar problemas en las ideas de los especialistas y solucionarlos, ya que conocen muy bien la dimensión práctica de su trabajo; y también suelen ser capaces de aprovechar las relaciones sociales establecidas en el grupo para llevar a cabo el trabajo. Otra cosa que los especialistas no deben olvidar es que, aunque se haya planeado el cambio cuidadosamente, lleva tiempo implementarlo con éxito. Además, es bastante frecuente que un especialista que ha trabajado mucho en el diseño de un cambio, se identifique con él. Esto puede ser problemático, ya que no aceptará ninguna crítica ni sugerencia.
Aunque pueda parecer contradictorio, las expectativas de resistencia al cambio que tienen los especialistas pueden jugar en su contra. Si creen que los empleados son unos testarudos que se van a oponer sistemáticamente al cambio que han diseñado, es probable que acabe pasando. La gente se comporta en función a cómo los tratan: si los tratan como testarudos, acabarán comportándose como testarudos y entonces sí que se resistirán al cambio.
Como explica Lawrence, “la resistencia al cambio es como el dolor, no te dice qué está mal, pero sí cuando algo está mal”. Por este motivo, es importante saber reaccionar correctamente ante la resistencia al cambio: no hay que forzar a los trabajadores a aceptar el cambio, sino escucharlos, entender por qué se oponen. De esta manera, puede detectarse un problema en el diseño del cambio propuesto y solucionarlo.
La resistencia al cambio no tiene por qué ser algo negativo e inevitable que amenaza la transformación de la empresa y, por lo tanto, su crecimiento. Es algo que puede ocurrir y que puede provocar problemas, pero si sabemos gestionarlo eficientemente puede ayudarnos a mejorar en la transformación de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Nov 20, 2015 | elearning
Como vimos en este post de la semana pasada, el aprendizaje representa un reto difícil de conseguir para muchas empresas. Según el artículo de Francesca Gino y Bradley Staats para Harvard Bussiness Review, esto se debe a un sesgo que hace que la gente se centre demasiado en el éxito, la acción, intentar encajar y depender demasiado de los expertos.
La semana pasada analizamos los dos primeros elementos de este sesgo, así que ésta nos dedicaremos a los otros dos: intentar encajar y depender de los expertos.
Sesgo hacia el intento de encajar ,»adaptarnos»
Al incorporarnos a una empresa, es natural querer encajar, «adaptarnos». Sin embargo, esta tendencia puede comportar algunos retos.
Reto 1: La creencia de que debemos conformarnos
Desde pequeños, aprendemos que se obtienen beneficios siguiendo las normas sociales. Por este motivo, al entrar en un nuevo trabajo, hacemos un esfuerzo por aprender los códigos de comportamiento (escritos y no escritos) de la compañía. Es importante que la empresa anime a sus trabajadores a expresar sus opiniones, ya que esto puede aportar nuevas ideas y permitir el crecimiento colectivo.
Reto 2: No usar nuestras fortalezas
Cuando los empleados se conforman en lo que creen que la empresa quiere, es poco probable que intenten desarrollar sus fortalezas. Esto puede hacer que la compañía desaproveche talento. Para evitarlo, los líderes deben promover el desarrollo de las fortalezas de sus trabajadores; una manera puede ser permitiéndoles dedicar una parte de su jornada a la tarea que ellos elijan.
Sesgo hacia los expertos
Durante el siglo XX, la mayoría de los estudios sobre la gestión de las empresas veían a los expertos como la mejor fuente de mejora. Esta visión se ha mantenido y puede crear los siguientes retos.
Reto 1: Una visión limitada de lo que es un experto
Las empresas tienden a describir a los expertos basándose en indicadores muy rígidos, como títulos, formación o años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es una construcción multidimensional y existen diferentes tipos. Además, la experiencia también puede conllevar una desventaja, ya que puede aumentar la resistencia al cambio. Es importante proporcionar a los empleados diferentes tipos de experiencia y animarlos a ponerla en práctica.
Reto 2: La participación inadecuada en la línea de frente
Los empleados que se encuentran en la línea de frente son normalmente los más adecuados para detectar y solucionar los problemas. No obstante, rara vez tiene el poder para hacerlo. Por este motivo, conviene implementar el principio de que la persona que experimenta el problema pueda solucionarlo cuando y donde ocurra.
Estos sesgos crean serias dificultades para el aprendizaje en las organizaciones: El sesgo hacia el éxito impide arriesgar por miedo al fracaso; el sesgo hacia la acción dificulta el descanso y la reflexión; intentar encajar puede hacer que no mostremos nuestras fortalezas; y confiar demasiado en los expertos dificulta el cambio.
Resulta difícil afrontar y erradicar estos sesgos, ya que están fuertemente arraigados en la cultura de muchas organizaciones. Sin embargo, merece la pena hacer un esfuerzo. El aprendizaje es vital para la mejora y el crecimiento de una empresa, por lo que conviene hacer todo lo posible para facilitarlo.
por Valuexperience Community Manager | Nov 12, 2015 | Ventas
La Cultura Corporativa es el conjunto de los valores, normas, costumbres, hábitos, tradiciones y creencias de una organización. Es una visión compartida sobre cómo se trabaja y por qué se trabaja de esta manera. Cada organización tiene sus símbolos y lenguajes propios que la distingue de la competencia. La Cultura Corporativa siempre está en constante desarrollo.
Según la explica John Coleman en su artículo ‘ Six components of a Great Corporate Culture’, publicado en Harvard Business Review, se han encontrado seis elementos que siempre están presentes en aquellas culturas corporativas exitosas.
Estos elementos son los siguientes:
- La visión: Tener una visión clara es fundamental. Es un hecho que parece simple, pero es imprescindible ya que orienta las decisiones que tomaran los empleados. Además, si la visión es buena, también ayuda a orientar a los clientes y a otras personas que trabajan en la compañía.
- Los valores: Los valores son el núcleo de la cultura. La visión es el propósito de la empresa, los valores son las guías del comportamiento y la mentalidad que se necesita para conseguir esa visión. Es importante que los valores sean auténticos.
- Las personas: Los profesionales que trabajan en la compañía tienen que compartir los valores de la empresa. Si los trabajadores están de acuerdo con los valores, se podrán comprometer con facilidad y se sentirán a gusto en la empresa. Por lo tanto, harán un mejor trabajo y habrá un buen ambiente.
- El lugar: El lugar en donde se trabaja le da forma a la cultura. Los espacios abiertos contribuyen a que ciertas conductas emerjan, como la colaboración y las sinergias entre los trabajadores. Actualmente diferentes organizaciones apuestan por la transversalidad, colaboración y proyectan esto entre otros factores a través de espacios diáfanos. Un ejemplo de esto es “La Vela”, el edificio emblemático de la ciudad BBVA, las salas son gigantes, diáfanas, espaciosas y con luz natural. Así se crea un ambiente agradable y amistoso.
- La práctica: Lo que se predica se tiene que cumplir, si no, los valores pierden el sentido. Si se promete cuidado y atención al trabajador, también se le ha de ofrecer.
- La narrativa: Cada organización tiene su propia historia. Esta se ha de identificar, enriquecer y fomentar su conocimiento. Cada vez más las organizaciones apuestan por el Storytelling, como un recurso genuino que les permite captar aquellas narrativas de la organización, transformarlas en un recurso de formación, comunicación y transmisión de Cultura.
Si bien en la Cultura Corporativa de las organizaciones existen otros diferentes factores que influyen en el éxito o fracaso de una organización, se ha comprobado que estos seis proporcionan la base para crear una cultura corporativa excelente. Es importante no perder de vista estos los elementos, analizarlos y centrarse en su mejora.
por Valuexperience Community Manager | Nov 12, 2015 | elearning
Prácticamente todos los líderes creen que el aprendizaje constante es vital para que la empresa sea competente. Sin embargo, las organizaciones -incluso las que se dedican al aprendizaje- suelen encontrar dificultades a la hora de poner en práctica lo que predican.
Tras investigar un amplio abanico de empresas durante las últimas décadas, los profesores Francesca Gino y Bradley Staats han llegado a una conclusión. Tal y como explican en un artículo para Harvard Bussiness Review, existe un sesgo que hace que la gente se centre demasiado en el éxito, la acción, intentar adaptarse al «status quo» y depender demasiado de los expertos.
En este post, analizaremos estos dos primeros elementos -el éxito y la acción-, y la próxima semana, los dos siguientes.
Sesgo hacia el éxito
Aunque los líderes suelan decir que se aprende cometiendo errores, sus acciones suelen mostrar una preocupación por el éxito. Así, se establece el éxito como único objetivo y esto crea varios retos
Reto 1: El miedo al fracaso
El fracaso nos provoca dolor, tristeza, frustración… por eso evitamos cometer errores; y si los cometemos, intentamos ocultarlo. A causa de esta tendencia natural, se ha institucionalizado el miedo al fracaso. Sin embargo, las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades ni aceptan riesgos a menos que los directivos toleren el fracaso. Por ello, hay de desestigmatizar el fracaso; los líderes deben enfatizar que los errores son oportunidades de aprendizaje y actuar en consecuencia.
Reto 2: La mentalidad fija
Según la psicóloga Carol Dweck, la gente que tiene una “mentalidad fija” cree que el talento es innato, o se tiene o no se tiene. Esta mentalidad limita las posibilidades de aprender. Contra esto, conviene promover la “mentalidad de crecimiento”. Ésta es la que busca retos y oportunidades para aprender.
Reto 3: La sobre-confianza en logros pasados
A la hora de contratar o ascender empleados, los directivos tienden a centrarse más en los logros que en el potencial para aprender. Es conveniente que esto cambie y se tenga en cuenta el potencial, ya que esto facilitará el crecimiento en el futuro.
Reto 4: El sesgo de atribución
Solemos atribuir nuestro éxito al talento o al trabajo duro; pero si fracasamos, culpamos a la mala suerte. Este fenómeno es conocido como el “sesgo de atribución” y dificulta seriamente el aprender de nuestros errores. Para hacer frente a este sesgo, puede usarse un enfoque basado en los datos para identificar las causas de los fracasos y trabajar en ello para no repetir los mismos errores.
Sesgo hacia la acción
Cuando nos enfrontamos a un problema, solemos responder tomando algún tipo de acción, la que sea. Trabajamos duro y le echamos muchas horas para solucionar ese problema. Nos sentimos más cómodos haciendo algo que no haciendo nada. Y esto puede conllevar varios retos.
Reto 1: El cansancio
Los trabajadores cansados están menos predispuestos a aprender cosas nuevas o a aplicar lo que han aprendido. Por este motivo, los trabajadores deben hacer descansos durante su turno. Una estrategia útil para que se mantengan productivos podría ser programar descansos obligatorios. También es importante dormir bien y tener vacaciones.
Reto 2: La falta de reflexión
Estar constantemente trabajando no deja tiempo a los empleados para reflexionar sobre lo que han hecho bien o mal durante su jornada. Podría ser útil programar un periodo diario de unos 20 o 30 minutos para planear la agenda o reflexionar sobre cómo fue el día. También es importante animar a la reflexión justo después de llevar a cabo una tarea.
La semana que viene publicaremos un segundo post sobre los otros elementos que dificultan el aprendizaje en las empresas. ¡No te lo pierdas!
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