Revisando la matriz de las organizaciones. Las matrices son a menudo necesarias, aunque a veces, pueden crear una ambigüedad incómoda para los empleados. Por este motivo, es importante la clarificación de los roles de los empleados para aumentar tanto la participación de la fuerza de trabajo como la salud de la organización de una empresa.
En un reciente estudio, se destacan muchos beneficios de las matrices en las organizaciones, concretamente en áreas relacionadas con la colaboración.
Tomados en conjunto, los resultados del estudio subrayan lo importante que es para los ejecutivos y los gerentes el hacer frente a la ambigüedad de roles, hecho muy común en las organizaciones matriciales.
Un área clave de la fortaleza de las organizaciones matriciales radica en la colaboración, ya que el trabajo en equipo entre empresas es uno de los principales objetivos de muchas matrices.
En el estudio, se preguntó a algunos empleados de las organizaciones matriciales acerca de los beneficios de estar en diferentes equipos, estos afirman que no sólo les ayuda a colaborar de forma más efectiva con los compañeros de trabajo sino también a hacer su trabajo mejor, y a responder a sus clientes con más innovación. Estos son elementos clave en el compromiso general de los empleados y afirman que las relaciones y la colaboración entre los empleados en organizaciones matriciales y sus pares y superiores son muy positivas.
La Organización Matricial beneficia en:
– Permitir reunir varios expertos en un equipo
– Una mayor flexibilidad de la organización
– Permitir asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico
– Ayudar a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización
– La motivación de sus miembros
– El entrenamiento de cadena de jefes
– Contribuir a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos
Las desventajas más claras son; el doble flujo de autoridad que en ocasiones origina conflicto y puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener responder a dos o más superiores.
Una queja común sobre las organizaciones de estructura matricial es la falta de claridad sobre las responsabilidades, las expectativas, y quién informa a quién en la organización. Se necesita una dirección clara de los líderes de proyectos y una buena comunicación entre sus gerentes y líderes de proyectos para dar prioridad a su trabajo con mayor eficacia.
Tales respuestas no son sorprendentes en un entorno donde los empleados reciben instrucciones y comentarios de varios directivos, este hecho puede provocar retraso en la toma de decisiones, desenfoque de las líneas de comunicación, y puede obstaculizar la capacidad de respuesta de la organización.
Con el objetivo de poder alinear la necesidad de una orientación local y un pensamiento global, muchas organizaciones consideran el hecho de adoptar una estructural matricial.
En este sentido, es importante ayudar a las organizaciones a que se aseguren de que sus estructuras matriciales tienen el valor agregado que necesitan, a partir de encontrar un equilibrio adecuado entre las operaciones efectivas y las condiciones y requisitos sociales. Algunos directivos tienen dudas acerca de la implementación de una estructura matricial en su organización a pesar de la necesidad de colaboración, integración o gastos compartidos entre organizaciones.
En Valuexperience, ayudamos a las organizaciones que funcionan de esta manera (organización matricial) a incrementar los beneficios de los sistemas de colaboración, ayudando a consolidar sus equipos de proyecto, fomentando el desarrollo de una cultura de mejora continua tanto a nivel de organización como de proyecto. Ayudando a clarificar los roles y funciones de los diferentes participantes de un equipo de trabajo.
La Comunicación Interna es un recurso a gestionar, porque sólo a través de una comunicación eficaz y bien administrada se podrán transmitir los valores de la empresa y conseguir que sus profesionales sean el medio más poderoso para comunicar una buena imagen de su marca. Pero, ¿Qué estrategia seguir? ¿Cuál es el canal más idóneo?
Hoy en día todos los ejecutivos están constantemente ocupados, con miles de tareas y gestiones en sus cabezas. Ante una demanda concreta, el ejecutivo sin pensarlo demasiado, elabora una respuesta a un correo electrónico que es útil, personal y eficaz para la gestión a resolver en ese preciso momento.
Y entonces…¿Cuál es el problema?
El mensaje del ejecutivo es demasiado personal y tal y cómo está escrito, no puede ser compartido con otros empleados. Aunque ofrece una respuesta reflexiva ante una demanda de negocio que afectaría a muchas más personas de su entorno, no podría ser reenviado.
Para modificar la nota enviada y que coja un aire más directivo y formal pueden pasar hasta 30 minutos.
Por este motivo, es interesante tener en cuenta lo siguiente:
Redacta correos electrónicos aptos para compartir.
Cambia el canal,no respondas a través de Correos Electronicos, intenta responder a través de un canal que sea visualizado por todas las personas de tu área:
la Comunidad de tu área,
el espacio privado de tu área en la Intranet de la empresa o,
en el Foro de tu área.
Recuerda que la reescritura y revisión de los correos electrónicos individuales es lento e ineficiente.
Si normalmente editas unos tres correos electrónicos a la semana posiblemente estás perdiendo 10 horas al mes en tus comunicaciones. ¿Por qué no escribir de forma que tu mensaje pueda ser visualizado a varias personas desde principio? Cada respuesta significativa a una consulta debería ser escrita para que pueda ser recibida por diferentes empleados.
Por este motivo, es necesaria una revolución de las comunicaciones internas, insistiendo en que los empleados y directivos escriban sus mensajes menos por el correo electrónico y más en aquellos de espacios de consulta (Comunidad, Foro, Intranet) de todas las personas de su área.
Algunas organizaciones concienciadas con el tema, han podido ahorrar decenas de horas de tiempo de la alta gerencia. Eliminar redundancias e intercambiar información es fundamental para garantizar una comunicación ágil dentro de la empresa.
La desventaja de este enfoque no es trivial. Cuando se escribe un mensaje para remitirlo a personas distintas, pierde las conexiones interpersonales. No obstante, se insiste en que los comunicados sean menos íntimos e individuales para ahorrar tiempo; se encuentran muchos casos de mensajes personalizados que pierden eficiencia, la sobrecarga de personificación hace perder la fuerza y el objetivo principal del mensaje.
Debido a que el ritmo y el de intercambio de emails efectivos es un factor crítico de éxito en el desempeño del negocio, la mala gestión de correo electrónico puede, de hecho, ser un síntoma de otras debilidades de la organización.
Toma un extra de 60 segundos para pensar cómo hacer que tus mensajes de correo electrónico sean más rentables.
¿Cómo debe de ser el liderazgo en la era digital? ¿Qué hay que hacer para adaptarse a los constantes cambios y a los retos actuales? Las nuevas tecnologías nos han cambiado la vida, así como la manera de hacer las cosas en las empresas, por lo que el liderazgo no debe ser una excepción.
Charlene Li es CEO y principal analista del Grupo Altimeter y autora del libro Liderazgo abierto. En su charla de TED Giving up control: leadership in digital era, que compartimos a continuación, Li analiza cómo debe ser el liderazgo hoy en día y por qué es necesario cambiar el modelo tradicional.
Hoy en día, en los negocios se necesita innovación y rapidez en la toma de decisiones, a diferencia de las décadas anteriores, cuando se centraba la atención en la eficiencia. Es por eso que conviene cambiar el concepto tradicional de liderazgo, en que el líder lo controla todo y toma todas las decisiones. Según Li, es necesario empoderar a los empleados y dotarlos de autonomía y capacidad de decisión, proporcionándoles la información necesaria. Esta supone la mejor manera de afrontar los retos de la era digital.
¿Cómo puede llevarse a cabo este cambio de modelo? ¡Échale un vistazo al vídeo de Charlene Li y descúbrelo! Seguro que te resulta interesante.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
¿Quieres contar en tu empresa con líderes preparados para hacer frente a los retos de la Era Digital?
Es bastante común que, entre los miembros de un mismo equipo, haya diferencias sobre la manera de entender el trabajo en equipo. Cada persona tiene su propio estilo y preferencias, sus propias normas de conducta. Por ejemplo, para alguien puede ser correcto llegar a las 10:04 a una reunión prevista para las 10:00, mientras que para otra persona lo ideal es presentarse a las 9:50. ¿Y qué ocurre cuando estas dos personas trabajan juntas? Ambas partes pueden acabar con cierta frustración o enfado, que se agrava si estas diferencias aparecen también en otros aspectos del trabajo y con más personas.
Estas diferencias existen y pueden crear problemas para la colaboración y el trabajo en equipo. Para que un equipo sea eficiente, es imprescindible que los miembros puedan coordinarse y trabajar en la misma dirección. Es por esto que las diferencias en las normas de conducta de cada persona pueden interponerse en el buen funcionamiento del equipo; los motivos tras las acciones pueden malinterpretarse, y esto provoca tensión entre los compañeros. ¿Qué puede hacer un líder para evitar que las diferencias entre los miembros afecten la eficiencia de su equipo?
Un líder debe conseguir que su equipo esté cohesionado y coordinado, más allá de las diferencias que puedan tener los miembros. Para ello, una buena estrategia es unificar las normas de conducta, crear unas propias del equipo que todos los miembros sigan. También es importante que estas directrices no sean impuestas desde arriba, ya que su efecto será mayor si todos los miembros participan en su creación y los sienten como suyos. Además, será mucho más eficientes si las normas del equipo son una confluencia de la normas de conducta de todos los miembros, no solo las que el líder considera importantes.
¿Cómo se consigue esto? ¿Cómo se ponen en común las normas de conducta de todos los miembros? Un buen método es preguntar a cada uno de los miembros las diez acciones que consideran más importantes llevar a cabo para el buen funcionamiento del equipo. Éstas son conductas relativas al respeto y la confianza entre los miembros, a la discusión y toma de decisiones, al disentimiento, a la innovación, a la solución de conflictos, etc. Después se ponen en común estas opiniones: cada empleado deberá leer las listas de sus compañeros y marcar las diez acciones que considere más importantes. A continuación, toca hacer balance. Las diez directrices con más votos se convertirán en las normas del equipo. De esta manera se unifican las normas de conducta y se consigue una colaboración más eficiente. Ejemplos de estas directrices podrían ser dar a conocer los problemas cuando aparezcan o decir claramente a los compañeros lo que necesitas.
Sin embargo, estas directrices no son algo fijo e invariable, ya que deben evolucionar conforme lo hace el equipo. Cuando se incorporan nuevos miembros es importante invitarlos a dar su opinión sobre las normas y añadir nuevas si lo creen conveniente.
En esta línea, también puede ser conveniente el realizar una auditoria cultural de vez en cuando. De esta manera, se analizan los resultados de las normas establecidas y se discute si hay que modificar alguna o incluir nuevas. Una buena estrategia para que la auditoría sea un éxito es pedir a los miembros del equipo, unos días antes de la reunión, que piensen cómo describirían a un nuevo compañero “la manera cómo se hacen las cosas en este equipo”.
Las normas de conducta del equipo ayudarán a los miembros a trabajar de manera eficiente y productiva. Es importante centrarse en los comportamientos que faciliten la colaboración, de manera simple y práctica; tener unas directrices explícitas al respecto permite esto. Además, también se evitan conflictos y malinterpretaciones.
Como vimos en este post de la semana pasada, el aprendizaje representa un reto difícil de conseguir para muchas empresas. Según el artículo de Francesca Gino y Bradley Staats paraHarvard Bussiness Review, esto se debe a un sesgo que hace que la gente se centre demasiado en el éxito, la acción, intentar encajar y depender demasiado de los expertos.
La semana pasada analizamos los dos primeros elementos de este sesgo, así que ésta nos dedicaremos a los otros dos: intentar encajar y depender de los expertos.
Sesgo hacia el intento de encajar ,»adaptarnos»
Al incorporarnos a una empresa, es natural querer encajar, «adaptarnos». Sin embargo, esta tendencia puede comportar algunos retos.
Reto 1: La creencia de que debemos conformarnos
Desde pequeños, aprendemos que se obtienen beneficios siguiendo las normas sociales. Por este motivo, al entrar en un nuevo trabajo, hacemos un esfuerzo por aprender los códigos de comportamiento (escritos y no escritos) de la compañía. Es importante que la empresa anime a sus trabajadores a expresar sus opiniones, ya que esto puede aportar nuevas ideas y permitir el crecimiento colectivo.
Reto 2: No usar nuestras fortalezas
Cuando los empleados se conforman en lo que creen que la empresa quiere, es poco probable que intenten desarrollar sus fortalezas. Esto puede hacer que la compañía desaproveche talento. Para evitarlo, los líderes deben promover el desarrollo de las fortalezas de sus trabajadores; una manera puede ser permitiéndoles dedicar una parte de su jornada a la tarea que ellos elijan.
Sesgo hacia los expertos
Durante el siglo XX, la mayoría de los estudios sobre la gestión de las empresas veían a los expertos como la mejor fuente de mejora. Esta visión se ha mantenido y puede crear los siguientes retos.
Reto 1: Una visión limitada de lo que es un experto
Las empresas tienden a describir a los expertos basándose en indicadores muy rígidos, como títulos, formación o años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es una construcción multidimensional y existen diferentes tipos. Además, la experiencia también puede conllevar una desventaja, ya que puede aumentar la resistencia al cambio. Es importante proporcionar a los empleados diferentes tipos de experiencia y animarlos a ponerla en práctica.
Reto 2: La participación inadecuada en la línea de frente
Los empleados que se encuentran en la línea de frente son normalmente los más adecuados para detectar y solucionar los problemas. No obstante, rara vez tiene el poder para hacerlo. Por este motivo, conviene implementar el principio de que la persona que experimenta el problema pueda solucionarlo cuando y donde ocurra.
Estos sesgos crean serias dificultades para el aprendizaje en las organizaciones: El sesgo hacia el éxito impide arriesgar por miedo al fracaso; el sesgo hacia la acción dificulta el descanso y la reflexión; intentar encajar puede hacer que no mostremos nuestras fortalezas; y confiar demasiado en los expertos dificulta el cambio.
Resulta difícil afrontar y erradicar estos sesgos, ya que están fuertemente arraigados en la cultura de muchas organizaciones. Sin embargo, merece la pena hacer un esfuerzo. El aprendizaje es vital para la mejora y el crecimiento de una empresa, por lo que conviene hacer todo lo posible para facilitarlo.
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