por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.
1. Articular la aspiración
La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.
2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo
Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.
A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.
3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.
4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta tercera entrega, profundizaremos en la relación entre la cultura organizacional y los resultados empresariales y el rendimiento. El contexto en el que una organización está integrada (la región geográfica, el sector, la estrategia, el liderazgo y la estructura) es muy importante, como también lo es la solidez de su cultura.
¿Qué deberías saber?
– Una cultura consolidada, cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, conduce a resultados organizacionales positivos.
Una empresa de estados unidos decidió focalizarse en el cliente y tener muy en cuenta el hecho de marcar una cultura. Clasificaron el estilo de la cultura de esa organización, enfocándose en resultados y cuidado, pero, al mismo tiempo, mostrándose flexible, orientada al aprendizaje y centrada en el propósito. Sus directivos tenían total libertad, siempre y cuando se ocuparan de las necesidades del cliente. Consiguieron resultados increíbles; crecimiento robusto, expansión internacional, premios por su servicio y a apariciones frecuentes en las listas de las mejores empresas en las que trabajar.
– Contratar y desarrollar líderes para el futuro requiere una cultura y una estrategia que miren hacia el futuro.
Al contratar, hay que tener en cuenta que es lo que realmente necesita la empresa, necesitas personas que coincidan con la cultura y la estrategia de la empresa.
– En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de los puntos fuertes complementarios de cada empresa puede acelerar la integración y crear más valor.
Al valorar ambas culturas, emergen valores compartidos y áreas de compatibilidad que pueden utilizarse como cimientos para una cultura combinada. Además, hay que poner personas al mando que sean compatibles con el proyecto para que lo guíen por el camino decidido y no se retrase y descarrile.
– En un entorno dinámico e incierto, donde las organizaciones deben ser ágiles, el aprendizaje y la formación ganan importancia, no solo los resultados.
El cambio cultural que requiere el cambio de estilos, aunque pueda parecer costoso en términos de tiempo, se puede realizar en un tiempo prudencial si se gestiona en colaboración entre directivos y empleados, buscando fórmulas innovadoras, y puede suponer un aumento considerable en la implicación y el compromiso de todas las partes de la organización.
– Una cultura fuerte puede ser una carga cuando no está alineada con la estrategia.
Cuando un sector empieza a experimentar los rápidos cambios que caracterizan a la Era Digital, es necesario un cambio de estrategia para afrontar los nuevos retos que los acompañan. Si la cultura ha dado un buen servicio a la compañía, pues estaba bien alineada con la estrategia del sector durante mucho tiempo, es común encontrarse con resistencias al cambio cultural, pero hay que perseverar en ello para seguir creciendo y teniendo éxito.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega
La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.
El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.
Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.
Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.
La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.
La Cultura Organizacional
La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.
La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.
Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:
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- Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
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- Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan «lógicas de acción», que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
- Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.
Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen «encajar» y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.
- Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.
Dimensiones de la Cultura Organizacional
Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:
- Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.
Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.
- Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.
Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.
Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.
por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega
Como explicábamos en el artículo anterior, al combinar las dimensiones “Tipo de interacciones personales” y “Respuesta al cambio”, descubrimos ocho estilos de cultura organizacional que responden a ocho características específicas.
En esta ocasión, los analizaremos en profundidad, así como los resultados de su aplicación, y expondremos la manera de evolucionar la cultura organizacional de tu organización de manera exitosa.
8 estilos
Se representa en dos ejes cartesianos las dimensiones Tipo de interacciones personales (Independencia/Interdependencia) y Respuesta al cambio (Flexibilidad/Estabilidad). Esa representación arroja cuatro cuadrantes, según la organización tienda a la independencia y la flexibilidad; la independencia y la estabilidad; la interdependencia y la flexibilidad; o la interdependencia y la estabilidad.
Al relacionar las dos dimensiones, resultan dos características fundamentales o estilos de cultura organizacional en cada cuadrante:
Cultura organizacional de placer: Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. Los entornos de trabajo que transpiran este estilo de cultura son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices, están unidas por la alegría y la estimulación y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.
Cultura organizacional de aprendizaje: Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y abiertos donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
Cultura organizacional de propósito: Se ejemplifica en el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas tratan de mejorar el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por su foco de atención en la sostenibilidad y las comunidades globales, y sus líderes hacen hincapié en los ideales comunes y la contribución a una causa superior.
Cultura organizacional de cuidado: Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y apoyan entre sí. Los empleados están unidos por la lealtad y los líderes dan especial importancia a la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.
Cultura organizacional de orden: Se centra en el respeto, la estructuración y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a respetar las reglas y quieren encajar. Los empleados hayan la unión en la cooperación y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres.
Cultura organizacional de seguridad: se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y de poder anticipar los cambios. Los líderes recalcan el realismo y la planificación del futuro.
Cultura organizacional de autoridad: Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la confianza y el dominio.
Cultura organizacional de resultados: Se caracterizan por los logros y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito, donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por una unidad de capacidad y éxito; Los líderes enfatizan el logro de metas.
Los estilos adyacentes en este marco, como la seguridad y el orden, a menudo coexisten dentro de las organizaciones. Sin embargo, los estilos que se encuentran al otro lado el uno del otro, como la seguridad y el aprendizaje, tienen menos probabilidades de encontrarse juntos y requieren de más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente.
Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Este marco también se puede usar para definir los estilos de los individuos y los valores de los líderes y empleados.
De la misma manera, las limitaciones naturales y las demandas de la competencia obligan a tomar decisiones difíciles en cuanto a los valores a destacar y qué se espera de los miembros de la organización. Así, podemos encontrar, en las organizaciones, estilos que se contradicen en alguno o en todos los valores que enfatizan, como las culturas que enfatizan los resultados y el cuidado. En otras, sin embargo, encontraremos estilos complementarios y que se refuerzan entre sí, como las que fomentan el cuidado y el orden, en las que la confianza, el respeto y el trabajo en equipo serán esenciales, resultando en una fuerte lealtad y retención del talento, pero con una tendencia al pensamiento de grupo y a la evitación de los conflictos.
Estos ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento muy diversos y complejos de una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder se alinee con la misma y le de forma. Usando este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:
– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.
– Evaluar la consistencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura de la empresa.
– Identificar subculturas que puedan explicar mejoras o empeoramientos en el rendimiento del grupo.
– Detectar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones.
– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se unen y ayudarles a determinar la manera más efectiva de dirigir a los empleados.
– Diseñar una cultura a la que aspirar y comunicar los cambios necesarios para lograrlo.
En la próxima publicación, analizaremos la relación entre la cultura organizacional y los resultados de la organización.
por Valuexperience Community Manager | Sep 9, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Creando una cultura de liderazgo distribuido
Existe la necesidad de desarrollar una cultura de liderazgo en todos los niveles de la organización. Convertirse en una organización más madura digitalmente puede no involucrar simplemente cómo lo hace un líder, pero también puede implicar reconsiderar quién debe liderar.
Es más probable que las empresas con madurez digital empujen la autoridad de toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organización para ejecutar mejor en un entorno digital. Más de la mitad de las empresas que están madurando digitalmente lo están haciendo, mientras que menos de una cuarta parte de las empresas en etapa inicial actúan de esta manera.
Las empresas con madurez digital tienen más probabilidades de organizarse en equipos interfuncionales. En un entorno distribuido de toma de decisiones, los empleados individuales deben estar facultados para tomar decisiones y liderar efectivamente. Eso significa que los líderes necesitan cambiar la forma en que conducen desde la creación y el ejercicio de comandos jerárquicos y el control hasta la influencia.
En un mundo que está evolucionando rápidamente, es importante establecer equipos de productos ágiles e interfuncionales que puedan iterar rápidamente en las ideas. Este enfoque permite una mayor retroalimentación, un ritmo de desarrollo significativamente más rápido y prueba y error para finalmente llegar a una solución que sea la mejor para clientes y asociados. Además, los equipos toman riesgos más inteligentes y son más creativos en la forma en que cumplen sus objetivos.
Una desconexión en el liderazgo a diferentes niveles
Existe una desconexión entre el grado en que las empresas creen que están presionando al liderazgo en comparación con lo que realmente pueden estar haciendo.
Parte de la razón de esta desconexión puede ser que los líderes se sienten más cómodos al hablar sobre empujar la toma de decisiones hacia abajo de la organización que en realidad hacerlo. Los líderes organizacionales no pueden abdicar de las responsabilidades del liderazgo, pero tampoco pueden tener el mismo grado de control que antes y ser capaces de sentir y responder tan rápido como sea necesario en un entorno digital.
Sin embargo, también es posible que los empleados se muestren reacios a dar un paso al frente, especialmente en compañías establecidas. Las barreras organizacionales internas a menudo son el mayor obstáculo para la madurez digital. Por lo tanto, no se trata solo de que las organizaciones presionen al liderazgo, sino que también se trata de que los empleados se pongan de pie para aceptar la mayor responsabilidad que se les exige en los negocios digitales.
“Flash teams”: generación de oportunidades a través del aprendizaje colaborativo
El énfasis en los equipos multifuncionales y el liderazgo ascendente puede parecer como el final de la especialización, pero no tiene porque ser así. La especialización aporta valor a las personas, pero también les brinda nuevas oportunidades de desarrollo.
Los “equipos flash” son alternativas flexibles y adaptables a los flujos de trabajo y roles tradicionales. Siempre que las personas no queden atrapadas en un nicho, pueden usar sus antecedentes para crear un nuevo valor comercial. Los equipos flash prosperan en su apertura a los nuevos resultados y su espontaneidad. Funcionan especialmente bien para proyectos innovadores, donde se crean prototipos. Son equipos computacionalmente guiados de expertos, apoyados por estructuras de equipo ligeras, reproducibles y escalables. Se crean instancias a través de una plataforma web que reúne a los trabajadores y los gestiona a medida que siguen un flujo de trabajo estructurado que define cada tarea y cómo interactúan los trabajadores.
Puedes descubrir más sobre el liderazgo en la Era Digital en el Programa de Liderazgo 4.0.
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