Creando una cultura de liderazgo distribuido
Existe la necesidad de desarrollar una cultura de liderazgo en todos los niveles de la organización. Convertirse en una organización más madura digitalmente puede no involucrar simplemente cómo lo hace un líder, pero también puede implicar reconsiderar quién debe liderar.
Es más probable que las empresas con madurez digital empujen la autoridad de toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organización para ejecutar mejor en un entorno digital. Más de la mitad de las empresas que están madurando digitalmente lo están haciendo, mientras que menos de una cuarta parte de las empresas en etapa inicial actúan de esta manera.
Las empresas con madurez digital tienen más probabilidades de organizarse en equipos interfuncionales. En un entorno distribuido de toma de decisiones, los empleados individuales deben estar facultados para tomar decisiones y liderar efectivamente. Eso significa que los líderes necesitan cambiar la forma en que conducen desde la creación y el ejercicio de comandos jerárquicos y el control hasta la influencia.
En un mundo que está evolucionando rápidamente, es importante establecer equipos de productos ágiles e interfuncionales que puedan iterar rápidamente en las ideas. Este enfoque permite una mayor retroalimentación, un ritmo de desarrollo significativamente más rápido y prueba y error para finalmente llegar a una solución que sea la mejor para clientes y asociados. Además, los equipos toman riesgos más inteligentes y son más creativos en la forma en que cumplen sus objetivos.
Una desconexión en el liderazgo a diferentes niveles
Existe una desconexión entre el grado en que las empresas creen que están presionando al liderazgo en comparación con lo que realmente pueden estar haciendo.
Parte de la razón de esta desconexión puede ser que los líderes se sienten más cómodos al hablar sobre empujar la toma de decisiones hacia abajo de la organización que en realidad hacerlo. Los líderes organizacionales no pueden abdicar de las responsabilidades del liderazgo, pero tampoco pueden tener el mismo grado de control que antes y ser capaces de sentir y responder tan rápido como sea necesario en un entorno digital.
Sin embargo, también es posible que los empleados se muestren reacios a dar un paso al frente, especialmente en compañías establecidas. Las barreras organizacionales internas a menudo son el mayor obstáculo para la madurez digital. Por lo tanto, no se trata solo de que las organizaciones presionen al liderazgo, sino que también se trata de que los empleados se pongan de pie para aceptar la mayor responsabilidad que se les exige en los negocios digitales.
“Flash teams”: generación de oportunidades a través del aprendizaje colaborativo
El énfasis en los equipos multifuncionales y el liderazgo ascendente puede parecer como el final de la especialización, pero no tiene porque ser así. La especialización aporta valor a las personas, pero también les brinda nuevas oportunidades de desarrollo.
Los “equipos flash” son alternativas flexibles y adaptables a los flujos de trabajo y roles tradicionales. Siempre que las personas no queden atrapadas en un nicho, pueden usar sus antecedentes para crear un nuevo valor comercial. Los equipos flash prosperan en su apertura a los nuevos resultados y su espontaneidad. Funcionan especialmente bien para proyectos innovadores, donde se crean prototipos. Son equipos computacionalmente guiados de expertos, apoyados por estructuras de equipo ligeras, reproducibles y escalables. Se crean instancias a través de una plataforma web que reúne a los trabajadores y los gestiona a medida que siguen un flujo de trabajo estructurado que define cada tarea y cómo interactúan los trabajadores.
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