Muchos directores generales consideran el «cambio cultural» como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.
Con demasiada frecuencia, los
propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores
culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas
veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes
reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar
físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.
Cambiar la forma en que tu
empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es
esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe
a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar
órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a
través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y
rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el
compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es
esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que
ya no quiere, ni responde a, el tradicional «comando y control», jefe
de arriba-abajo.
Cómo obtener la experiencia correcta
del líder
La experiencia de los empleados
comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización —
cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado
valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar
alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el
punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones
efectiva.
En segundo lugar, todos los
programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la
gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben
estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.
Finalmente, al igual que los
empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo
desarrollo.
Los mejores programas ayudan a
los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se
convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como
construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a
otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan
sus fortalezas únicas en cada competencia.
El uso de múltiples modos de
aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los
líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier
sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser
confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad
creciente de tecnología de «empuje» para recordar y motivar a los
gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en
tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.
Los grandes líderes ajustan su
enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona
altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente
adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera
diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos
matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología
que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye
retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas
tendencias naturales.
Empleados excepcionales gracias
a líderes excepcionales
No se puede cambiar una cultura
sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto
significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se
comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados,
ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.
Los líderes necesitan una misión
bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente
con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se
redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo
cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan
ver su progreso y potencial.
Finalmente, los líderes son mucho
más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando
ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están
conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a
otros equipos o no.
Muchos puestos directivos
requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero crear
confianza entre culturas puede ser difícil. Sin embargo, es de vital
importancia ya que cuando los individuos confían unos en otros, pueden trabajar
juntos eficazmente independientemente de las diferencias culturales.
¿Pero cómo se construye esta
confianza trans-cultural?
Existen tres cosas que los altos ejecutivos hacen para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad correcta, aprenden sobre el background cultural de sus colegas, y entienden la importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la confianza.
1.Comenzar con la mentalidad correcta es la clave.
El proceso de construcción de
confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo, y
diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas
de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales.
También es importante tomarse el tiempo necesario para entender el nivel de confianza de la propia cultura. Esto es importante porque las personas de culturas altamente confiadas (como la de EEUU) que trabajan en entornos de baja-confianza pueden frustrarse fácilmente cuando encuentran que construirla con los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que provienen de culturas más cautelosas (como Argentina o Brasil), su estilo de trato cuidadoso con las personas será familiar para los colegas que tienen antecedentes de niveles similares de confianza. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectarse con colegas más confiados que pueden encontrar su desconfianza reflexiva frustrante, perturbadora y confusa.
2. Aprender sobre el background cultural de los compañeros
Aprender y conocer sobre el background cultura de los colegas y compañeros es fundamental. Hacerse preguntas como: ¿Cómo se orienta el rendimiento? ¿Cuán jerárquico y autocrático es? ¿Cómo construyen la confianza en si mismos?
Responder estas preguntas también variará en función de la cultura en la que nos encontremos. En algunas culturas puede resultar fácil que los trabajadores y empleados se comuniquen directamente con los líderes y directivos, pero en culturas más jerárquicas puede suponer cierta incomodidad por estar acostumbrados a las comunicaciones top-down. En otras culturas, tales conversaciones sólo tienen lugar en privado y uno-a-uno. Saber cómo y con quién tener conversaciones es crítico.
3. Entender la importancia de los resultados y el carácter para la construcción de la confianza
Finalmente, los líderes que tienen
éxito en la construcción de la confianza cross-cultural entienden la
importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la
confianza. Las culturas generalmente
enfatizan una u otra cuando se trata de construir confianza. Por ejemplo, en
los EE.UU., la confianza en el lugar de trabajo se basa generalmente en los
resultados. En otras culturas, en cambio, a confianza se basa en el carácter. Para
tener éxito en construir la confianza entre cultura, es fundamental tomar
acciones específicas en cada uno de estos entornos.
En los lugares de trabajo en los
que la confianza se gana con los resultados, destaca la idea de la interdependencia:
tanto en las acciones como en las palabras, es más probable que el equipo logre
los objetivos del grupo cuando trabajan en la misma dirección. Esto crea una
orientación de ganar-ganar, mostrando a los demás que todos se benefician de
confiar los unos en los otros y trabajar cooperativamente. Por último, centrarse
en el largo plazo y animar a los empleados a mirar hacia el futuro es otra
acción clave.
En los lugares de trabajo donde prima el carácter, es fundamental mostrar compromiso a través de la voluntad de hacer inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos varían entre culturas.
El conocimiento y la comprensión
de las diferentes normas de fomento de la confianza cultural entre los países
puede contribuir en gran medida a suavizar y mejorar las relaciones laborales.
A la inversa, la falta de conciencia y comprensión puede ser frustrante y dolorosa.
Una vez se comprende cómo construir confianza y se adapta un estilo de liderazgo adecuado, es posible tener éxito.
Existe la necesidad de desarrollar una cultura de liderazgo en todos los niveles de la organización. Convertirse en una organización más madura digitalmente puede no involucrar simplemente cómo lo hace un líder, pero también puede implicar reconsiderar quién debe liderar.
Es más probable que las empresas con madurez digital empujen la autoridad de toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organización para ejecutar mejor en un entorno digital. Más de la mitad de las empresas que están madurando digitalmente lo están haciendo, mientras que menos de una cuarta parte de las empresas en etapa inicial actúan de esta manera.
Las empresas con madurez digital tienen más probabilidades de organizarse en equipos interfuncionales. En un entorno distribuido de toma de decisiones, los empleados individuales deben estar facultados para tomar decisiones y liderar efectivamente. Eso significa que los líderes necesitan cambiar la forma en que conducen desde la creación y el ejercicio de comandos jerárquicos y el control hasta la influencia.
En un mundo que está evolucionando rápidamente, es importante establecer equipos de productos ágiles e interfuncionales que puedan iterar rápidamente en las ideas. Este enfoque permite una mayor retroalimentación, un ritmo de desarrollo significativamente más rápido y prueba y error para finalmente llegar a una solución que sea la mejor para clientes y asociados. Además, los equipos toman riesgos más inteligentes y son más creativos en la forma en que cumplen sus objetivos.
Una desconexión en el liderazgo a diferentes niveles
Existe una desconexión entre el grado en que las empresas creen que están presionando al liderazgo en comparación con lo que realmente pueden estar haciendo.
Parte de la razón de esta desconexión puede ser que los líderes se sienten más cómodos al hablar sobre empujar la toma de decisiones hacia abajo de la organización que en realidad hacerlo. Los líderes organizacionales no pueden abdicar de las responsabilidades del liderazgo, pero tampoco pueden tener el mismo grado de control que antes y ser capaces de sentir y responder tan rápido como sea necesario en un entorno digital.
Sin embargo, también es posible que los empleados se muestren reacios a dar un paso al frente, especialmente en compañías establecidas. Las barreras organizacionales internas a menudo son el mayor obstáculo para la madurez digital. Por lo tanto, no se trata solo de que las organizaciones presionen al liderazgo, sino que también se trata de que los empleados se pongan de pie para aceptar la mayor responsabilidad que se les exige en los negocios digitales.
“Flash teams”: generación de oportunidades a través del aprendizaje colaborativo
El énfasis en los equipos multifuncionales y el liderazgo ascendente puede parecer como el final de la especialización, pero no tiene porque ser así. La especialización aporta valor a las personas, pero también les brinda nuevas oportunidades de desarrollo.
Los “equipos flash” son alternativas flexibles y adaptables a los flujos de trabajo y roles tradicionales. Siempre que las personas no queden atrapadas en un nicho, pueden usar sus antecedentes para crear un nuevo valor comercial. Los equipos flash prosperan en su apertura a los nuevos resultados y su espontaneidad. Funcionan especialmente bien para proyectos innovadores, donde se crean prototipos. Son equipos computacionalmente guiados de expertos, apoyados por estructuras de equipo ligeras, reproducibles y escalables. Se crean instancias a través de una plataforma web que reúne a los trabajadores y los gestiona a medida que siguen un flujo de trabajo estructurado que define cada tarea y cómo interactúan los trabajadores.
Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos de trabajo, o son estos los que crean una gran cultura. Es vastamente conocido que lo más importante de una empresa es la gente que la compone, pero… ¿Cómo podríamos definir qué es un gran equipo de trabajo?
Un gran equipo de trabajo es aquél compuesto por personas comprometidas con objetivos comunes planteados con enfoques de trabajo que aceptan la diversidad en las habilidades y perspectivas de los demás.
Con demasiada frecuencia, estos equipos de trabajo actúan como entidades independientes dentro de una cultura más grande, donde las personas sienten poca o ninguna conexión entre sí y con el trabajo. Estas prácticas inevitablemente limitan la efectividad de los equipos de trabajo; Behnam Tabrizi, profesor en la Universidad de Stanford, afirma que el 75% de los equipos de trabajo son disfuncionales, puesto que carecen de claridad en sus objetivos y responsabilidades.
¿Puede una empresa grande obtener el compromiso emocional de sus empleados a través de su experiencia de trabajo en equipo? La respuesta es sí. Pero para construir la atmósfera adecuada, necesitan cultivar este compromiso a nivel institucional. En lugar de adoptar una actitud pasivo-agresiva para oponerse a la empresa, necesitan ver la actividad de su equipo como una fuente de energía emocional para la compañía como un todo.
Diversas investigaciones sobre desarrollo de equipos de trabajo efectivo, han determinado capacidades distintivas de los equipos de trabajo de alto desempeño. Los investigadores encontraron un indicador fundamental de equipos efectivos:
Sus miembros estaban sincronizados entre sí a través de unas pocas normas de comportamiento. Estas normas eran reglas no escritas que determinaban, por ejemplo, cómo llevar a cabo las reuniones. Las normas específicas no importaban. Pero importaba que hubiera algunas reglas básicas fuertes, que permitieran a las personas sentirse respetadas entre sí. En otras palabras, los investigadores encontraron que un buen equipo de trabajo era un «espacio seguro», donde cualquier miembro del equipo podía expresar una idea libremente y sin recriminación.
En equipos disfuncionales, por otro lado, los miembros no aceptaban las ideas de los demás; las personas tenían miedo de tomar riesgos, de hablar abiertamente y de ofrecer esos conocimientos rápidos que podrían no estar basados en la lógica, pero que a menudo son valiosos. Resultó que los aspectos puramente funcionales del rendimiento de un equipo (los antecedentes profesionales, la experiencia, el manejo o la inteligencia de los miembros, por ejemplo) no eran tan relevantes para el éxito como este contexto del equipo de trabajo como “espacio seguro”.
En conclusión, cuando la energía emocional de un equipo se refuerza mediante algunas prácticas claras, el equipo continúa desarrollando su dominio y compromiso mutuo. Los equipos de este tipo crean y mantienen fuentes de energía emocional que se propagan a la cultura de la compañía que las rodea.
La diversidad corporativa se debe construir, trabajar y fomentar.
La diversidad corporativa no es algo que se da por sí sola en las organizaciones, se construye, se fomenta, se necesita de innovación para construir la diversidad.
Maxine Williams, directora global de diversidad en Facebook, explica cómo en Ginebra sufrió un incidente racista al intentar alquilar un apartamento:
A la mañana siguiente de trasladarse a dicho apartamento, el dueño vino a su puerta para pedirle, sin motivo aparente, que se mudara, argumentando que ya no quería tener el apartamento en alquiler. Unas horas antes, Maxine había tenido una conversación con la persona de limpieza, quien le había comentado lo sorprendida que estaba al ver que ella era de raza negra. Esta sorpresa se debía a que el dueño, había dicho en repetidas ocasiones que jamás alquilaría su apartamento a personas de raza negra.
Lamentablemente, cosas como esta pasan continuamente. Una especie de racismo sutil que sufren muchas personas, tanto en los negocios como en sus vidas personales. Esto suele pasar desapercibido, pero sigue siendo una forma de discriminación hacia un colectivo.
Maxine se ha centrado durante gran parte de su carrera en la justicia social, luchando por los derechos civiles y de los trabajadores. Además, ha colaborado con organizaciones internacionales en temas de derechos humanos. Dicho esto, según sus propias palabras, su credencial más importante es el hecho de ser negra y ser mujer.
Es bastante evidente que la raza afecta al progreso profesional, así como a la promoción en el trabajo y, así lo refleja la Fundación Ascend. Esta Fundación estudió y analizó 5 organizaciones, y mostró que los trabajadores blancos de estas empresas, tenían un 150% más de probabilidad de ser promocionados que sus compañeros asiáticos. Por otro lado, las estadísticas y los análisis demostraron que el género también influía en este sentido, pero no de una manera tan significativa como en el caso de la raza, donde la desventaja se ve con total claridad.
Maxine también se interesó por la perspectiva de las personas analíticas, las cuales priorizan las acciones basadas en datos y buscan la gestión del talento a través de evidencias. El problema aquí es que, para llevar a cabo cualquier estudio estadístico sobre población, es necesario un tamaño de muestra lo suficientemente grande para poder sacar conclusiones fiables.
Sin embargo, lo que es incuestionable es la importancia de la diversidad, llegando a ser totalmente esencial para lograr el éxito empresarial. Esta diversidad no sólo se basa en la racial, sino también en la cognitiva. La diversidad cognitiva permite a la empresa tener el máximo de personas diversas en conocimiento que aporten su mirada y perspectiva individual ante los problemas de gran complejidad a los que se enfrenta toda organización. Así, es factible dar con soluciones significativas y lo más ajustadas posible a la realidad, causando grandes beneficios para la empresa en su globalidad.
Para lograr incorporar la diversidad y evitar la marginación de aquellos grupos menos representados, es fundamental dejar de lado cualquier tipo de prejuicio. Los directores de las organizaciones deben ofrecer apoyo y ayuda constante y así lo debe percibir este colectivo, provocando el desarrollo de su sentimiento de seguridad y de pertinencia al grupo.
Es importante que, a la hora de interactuar se tenga en cuenta la persona y la identidad de aquel menos representados, y se dejé un poco apartada la de uno mismo. Además, es básico hacerle saber que puede contar con el refuerzo y el soporte de sus colegas siempre que lo necesite.
Retomando la perspectiva analítica mencionada con anterioridad, existen indicios que aseguran que el uso de datos analíticos puede ayudar considerablemente a evitar los estereotipos. El hecho de que los profesionales traten de crear medidas objetivas para juzgar candidatos puede provocar al mismo tiempo, la identificación y la eliminación de algunos obstáculos que dificultan la diversidad. De este modo, las medidas objetivas que se forman a partir de los datos pueden llegar a ser un elemento diferenciador en el proceso de contratación.
Por otro lado, los profesionales deben ser muy cuidadosos en el momento de construir algoritmos que fomenten la diversidad, debido a que no hay una definición exacta de este concepto ni un acuerdo consensuado sobre su significado.
Con este concepto y con el de discriminación, resulta muy complicado identificarlo incluso cuando se observa directamente. La frase de “sé lo que es cuando lo veo” no es posible aplicarla en este contexto, ya que, en numerosas ocasiones, sobre todo la discriminación puede pasar totalmente desapercibida.
Pese a esto, existen diversas estrategias innovadoras que ayudan a las organizaciones a fomentar la inclusión y a construir diversidad.
A continuacion presentamos dos proyectos que de manera innovativa y colaborativa fomentan y promueven el intercambio y la diversidad.
Un ejecutivo de alto nivel se encargaba de enviar un correo electrónico a todo el resto de la organización. En este correo se informaba sobre el problema y se pedía a los trabajadores que, durante las seis semanas siguientes, invirtieran parte de su tiempo en reflexionar sobre su propia red de trabajo y en pensar quienes podrían agregar diversidad al equipo. El resultado fue que, durante esas seis semanas, el número de mujeres representadas aumentó un 30% y, el de personas pertenecientes a minorías raciales dentro de la organización lo hizo hasta un 5.500%.
El simple hecho de hacer que los empleados piensen acerca de sus redes profesionales en clave de diversidad puede tener un gran impacto positivo en la empresa.
Otro estudio se basa en realizar, durante un mes, un seguimiento preciso sobre el tiempo que los empleados dedicaban a tener conversaciones informales con otros compañeros de equipo. Pequeñas charlas que se podían dar en cualquier momento y en cualquier lugar dentro de la empresa. Como en el caso anterior, los resultados fueron muy esclarecedores: prácticamente el 100% de las conversaciones informales se daban entre personas y grupos de enorme homogeneidad.
Una de las posibles soluciones propuestas fue la de concertar reuniones donde se fomentará el intercambio con personas que estaban fuera de la red de contactos informales.
En estos procesos y estudios, es profundamente fundamental que los directores pongan en marcha su capacidad de liderazgo. Sin ella no es posible alcanzar los beneficios que la diversidad en las organizaciones aporta a la cultura de la compañía y al negocio:
Creatividad. Las diferentes maneras de entender el mundo unidas a las múltiples experiencias de los empleados aportan un gran valor a los procesos de generación de ideas.
Experiencia y liderazgo. El directivo que trabaja con equipos en los que la diversidad está presente añade un punto de valor a su experiencia, poniendo en relieve su capacidad de impacto e influencia, empatía y flexibilidad. Habilidades básicas para el liderazgo en la era digital.
Flexibilidad y respeto. La diferencia entre los distintos empleados eleva en la cultura de la organización el respeto por los diferentes puntos de vista y la flexibilidad.
Mejora en la toma de decisiones. La existencia de múltiples puntos de vista mejora la toma de decisiones, ya que posibilita, generar más y mejores alternativas en la fase de generación de ideas. Existirán más posibilidades y se multiplicarán el valor de las decisiones para la empresa.
Employer branding. Mejora la imagen de marca de la empresa y reputación corporativa. Conseguiremos que en nuestra empresa trabajen los mejores empleados, sin tener en cuenta su nacionalidad, edad o sexo.
Engagement. Gracias a la riqueza que aporta la diversidad de los empleados se consigue empatizar con más clientes. Diversos clientes se sentirán mejor atendidos y entendidos, y conseguiremos fidelizarlos.
Los ambientes laborales que fomentan el respeto, la igualdad y creatividad favorecen que se establezca un clima laboral que beneficia a su vez la productividad de los integrantes del equipo.[/vc_column_text][vc_single_image image=»11666″ img_size=»full» onclick=»custom_link» link=»http://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/»][/vc_column][/vc_row]
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