por Valuexperience Community Manager | Sep 23, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líder 4.0: ¿Qué hace a un director ejecutivo (CEO) exitoso en su organización?
Aspirar a altos cargos dentro de una compañía u organización es un objetivo muchas veces a largo plazo, en el que entran muchos factores de suerte o mala suerte, por lo que es necesario estar preparado para todo. Lo principal: hacer tu trabajo realmente bien, ahora, y eso te impulsará.
Pero las personas que aspiran a lo que denominamos la “C-suite” tiene claros sus próximos movimientos (a corto plazo), saben qué les encantaría ser. Por ello siempre tienen en mente: ¿qué debo hacer para acercarme a mi objetivo? La clave: obtener habilidades y experiencia correctas para el puesto que se desea ocupar en el futuro (próximo).
Pero ¿qué hace falta en el estilo de gestión para llegar a la «C-suite”?
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- Estilo de liderazgo más progresivo, tratando más la colaboración y la innovación, y no tanto el mando y el control. Muchos líderes acostumbrados a un estilo de liderazgo basado en el mando y el control deben dejarlo atrás porque las organizaciones están creando estructuras organizativas más dinámicas, con diferentes formas de dirigir y gestionar los equipos.
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- Inteligencia emocional o sintonía con algunas complejidades o psicología de las personas y la forma en que son dirigidas, la forma en que pueden dar lo mejor de sí mismas a la organización.
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- No tener un ego demasiado grande, dar un paso atrás y aprender de otros con experiencia en las diferentes áreas de la compañía.
- Pensar en la compañía o la organización como un todo.
Poseer estas cualiades o características facilita el camino hacia la «C-suite», pero no lo asegura. Existen 4 maneras o «rutas» a seguir para llegar a escalar y convertirse en director ejecutivo de una compañía:
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- “Ejecutivo titulado”: Camino sencillo, cuando se crece dentro de una empresa. Se ha tenido una larga permanencia en la compañía y se ha ascendido en diferentes puestos. Puede ser que se haya zigzagueado a través de diferentes funciones para llegar al puesto, pero en realidad toda la carrera ha sido desarrollada por esa compañía.
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- “Agente libre”: Cuando se ha alcanzado un cierto nivel en una organización y se quiere llegar a la cima y existen ciertos obstáculos en el camino: no se ve un camino hacia la cima o podría haber alguien que ya esté en la fila para ese puesto soñado. Se trata, entonces, de un momento de decisión: ¿Cuándo es el momento adecuado de cambiar y convertirse en el director ejecutivo de otra empresa?
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- “Fundador”: Se trata de empresarios que estaban en compañías más grandes y, por alguna razón, tienen la pasión por empezar su propia empresa.
- “Líder de salto”: Camino en tendencia, supone el salto de diferentes puestos o niveles hacia la posición de director ejecutivo. Es importante no olvidar que si se va saltar sobre alguien o unos pocos niveles, es necesario tener los seguidores allí. Si se va a ser un líder se quiere a toda una organización detrás, de manera que se necesita contar con el apoyo de empleados, ejecutivos o clientes.
Lo fundamental para poder posicionarse dentro de la “C-suite” es tener un estilo de liderazgo dispuesto a reinventarse, a él y a la compañía. Asegurarse de que está cumpliendo algún legado y respetando algunos atributos de la cultura de la organización, pero dispuesto a reinventar y cambiar otros aspectos.
Además, es necesario, al tratarse de un trabajo increíblemente difícil, la capacidad de recuperación y resistencia para hacer este tipo de trabajo de alta presión, y tener una compresión real del lado más duro y el más suave de los negocios.
Como último consejo: asegurarse de obtener resultado, de tener impacto en cualquier trabajo en el que se encuentre, pero también crear relaciones en toda la organización.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 y prepárate para liderar en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Sep 16, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo 4.0: 8 tips para incrementar tu rendimiento
El rendimiento en el lugar de trabajo es algo en lo que todas las empresas se centran. Pero, ¿es el empleado el que termina siendo responsable de ello en la mayoría de los casos? El empleado, al final del día, es responsable de su propio desempeño.
Hay dos cosas en las que pensar si se quiere mejorar el desempeño. Una, hay muchas características individuales que tenemos – inteligencia, partes de la personalidad, cosas que son parte de la educación, el trasfondo – que realmente no podemos cambiar. Contribuyen o disminuyen el rendimiento, y eso es aproximadamente el 50% de lo que influye en el éxito en el trabajo. Pero el otro 50% es completamente controlable por nosotros.
1. El factor más poderoso es establecer menos y mayores objetivos.
La mayoría de nosotros nos ponemos metas en el trabajo, pero no hacemos todo lo posible por conseguirlas. Existe evidencia de que un objetivo más grande ofrecerá un resultado mayor. Pero ¿cómo podemos focalizar en las pocas cosas que importan? Una manera es elegir tres metas realmente grandes y desafiantes preguntándonos: ¿Qué se necesitaría para duplicar el rendimiento del año pasado?
Todos tenemos muchas cosas que tenemos que hacer. Incluso en el trabajo, hay 100 cosas diferentes que nuestro jefe quiere que entreguemos. Pero es probable, para la mayoría de las personas, que solamente tres o cuatro de esas contribuciones sean realmente significativas durante el año. Ese ha de ser el objetivo, y es eso lo que muchas organizaciones no llegan a entender.
2. Comportarse para actuar.
Que los comportamientos realmente impacten en el éxito. La calve está en comprender qué conductas se deben emprender y cuáles van a mejorar el rendimiento.
Si bien no hay un modelo correcto, hay algunos modelos que se han estudiado y validado muy bien, como el liderazgo transformacional y el liderazgo impulsado por el rendimiento. El desafío para muchos empleados es descubrir qué comportamientos de estos modelos de liderazgo en sus empresas, realmente aumentan el rendimiento.
3. Crecer más rápido.
El crecimiento es el objetivo final de cualquier empresa. Pero ¿hay suficientes personas pensando en el crecimiento personal?
Parte del desafío, o parte de la oportunidad, es que si se estructuran los planes de desarrollo individuales con el mismo nivel de especificidad que se estructuran los planes corporativos de crecimiento y desarrollo, probablemente resultaría mucho más fácil entender dónde estan hoy y dónde deben estar.
4. Maximizar el ajuste.
Entendiendo el ajuste en dos contextos diferentes. Ajuste físico y ajuste en cuanto a la forma en que se encaja con la organización. Las organizaciones están evolucionando más rápido que nunca. A medida que evolucionan, van a tener diferentes necesidades de capacidad. Es fundamental vigilar hacia dónde va la empresa y qué capacidades debería tener para lograr un alto rendimiento en el futuro. Solo porque ser bueno en algo hoy no significar que esas mismas capacidades llevarán a un buen rendimiento en el futuro.
5. Fingir.
Las empresas cambian más rápido de lo que lo hacen las personas. Habrá momentos en que se tenga que comportar de una manera con la que no se sienta uno cómodo. Hay que preguntarse: si yo fuera esa persona, ¿qué comportamientos necesitaría fingir? ¿Cómo necesitarías actuar para tener éxito en ese rol? Fingir no significa que ser una persona falsa o tratar de cambiar permanentemente quién se es. Simplemente la empresa puede tener una necesidad única que exige que una manera única de comportarse durante un corto período de tiempo. El rendimiento será superior si se aprende a fingir ese comportamiento por un tiempo.
6. Evitar distracciones
Es decir, evitar pasos y consejos sin soporte científico, sin validez, tácticas que simplemente no van funcionar.
7. Conectar.
Esto tiende a ser el talón de Aquiles del introvertido. Los introvertidos a menudo no están conectados de forma natural para conectarse con los demás. Por ello es muy recomendable para definir claramente las fortalezas de su relación en la empresa. Por muy incómodo que pueda parecer, tendrá un rendimiento superior cuando tenga una red más sólida y la gente sepa más sobre él. Por otro lado, las personas con una red externa más fuerte se moverán más rápido a través de sus carreras por algunas razones muy obvias. Eso puede ser incómodo, pero ahora hay muchas formas nuevas de establecer redes.
8. Comprometerse con el cuerpo.
La calidad y la cantidad de nuestro sueño contribuyen al alto rendimiento en el trabajo. Una herramienta tan simple como un rastreador de sueño, por ejemplo, puede ser una herramienta significativa para ayudarlo a lograr un mayor rendimiento.
Además de estos tips o tácticas, la autoconciencia es fundamental. No se puede encajar en una empresa, saber a qué conductas enfocarse, a menos que se sepa dónde se encuentra uno hoy. Para ello algo muy útil es preguntarse: ¿cómo te perciben las personas? Para mucha gente, eso es realmente aterrador. Pero un buen punto de partida es mejorar en una sola cosa: «Si voy a ser un mejor líder, ¿cuál es la única cosa que podría hacer de una manera un poco diferente en el futuro?».
Trabajarás esta y otras habilidades fundamentales del líder 4.0 en el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | May 22, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas
La Cuarta Revolución Industrial supone un nuevo escenario para las empresas, empoderarte para llevar a cabo la gestión del cambio puede considerarse primordial para el proceso de la Transformación Digital. Este proceso de digitalización pone de manifiesto nuevos retos, amenazas y oportunidades. A la vista de todos está como la Era Digital ha cambiado la sociedad, pasando desde la existencia de nuevos canales de comunicación, nuestra forma de conectarnos, hacia ámbitos públicos como el entorno laboral. Las nuevas tecnologías han invadido tanto los espacios privados como los espacios públicos, reconfigurando nuestra vida.
El informe del WEF “Readiness for the Future of Production Report 2018”, nos proporciona un ranking de los países mejor preparados para la digitalización, en el que países como España se encuentra en la posición 29, EEUU en el 7, y países como México se encuentran en la posición 22 – de una lista de 100 países – entre otros.
Las 5 claves de la cuarta revolución industrial
¿Cómo puedes mejorar los resultados de tu área? Te damos 4 consejos para que saques el máximo partido a la Cuarta Revolución Industrial.
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- Transfórmate digitalmente. La digitalización toma su tiempo además de suponer una inversión en herramientas digitales que ayudaran a optimizar los procesos d tu área. Evaluar los recursos tecnológicos necesarios para lograr objetivos y optimizar procesos es crucial para el éxito.
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- Explora las nuevas tendencias. Descubre el potencial de las nuevas tecnologías como Internet de las Cosas, la Realidad Aumentada y Virtual, y la Inteligencia Artificial para mejorar las estrategias de tu área. Saca el máximo provecho de los recursos disponibles.
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- Haz que la cultura de tu organización abrace la disrupción tecnológica. Promueve el talento humano de tu área para que esta se convierta en agentes de cambio y, así, transforma los procesos de tu organización. Transformarse digitalmente implica hacerlo de la mano de todas las personas que forman parte de la organización.
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- Convierte el conocimiento digital en activo estratégico. Contar con personas con competencias digitales, hoy en día es una ventaja de la cual hay que obtener el máximo beneficio.
- Apuesta por el enfoque holístico en la comunicación. Amplifica la visibilidad de tu organización sacando el máximo partido a las redes sociales. La comunicación holística integra todos los canales de comunicación, tanto tradicionales como digitales, para poder llegar al máximo público.
Las oportunidades de la Cuarta Revolución Industrial están al alcance de todos, si no quieres que tu ventaja competitiva se quede atrás tienes la decisión de abrir la puerta a la digitalización y tomar acciones para mejorar los procesos de tu organización.
por Valuexperience Community Manager | May 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un líder debe estar presente
Estar en la misma habitación con alguien no significa estar completamente presente. La falta de presencia (desviar la mente hacia otras cuestiones o preocupaciones) motiva a que las personas no se sientan escuchadas, lo que genera frustración.
Estar completamente presentes significa estar presente de forma consciente. Esto implica que se deben silenciar las voces interiores, esos comentarios que nos hacemos sobre la situación.
En una encuesta realizada por 2000 empleados, Bain & Company descubrió que, entre 33 rasgos de liderazgo, la capacidad de estar conscientemente presente (centeredness) es la capacidad considerada más esencial.
Además, las investigaciones llevadas a cabo sugieren que existe una correlación positiva entre la atención plena de los líderes y el desempeño de los empleados, es decir, mientras más presente esté un líder mejor será el desempeño de sus empleados.
Dada la importancia otorgada a la capacidad de estar presente de forma consciente, te damos algunas claves que te ayudarán a estar más presente en el día a día:
Debes estar presente en todo momento:
Para los CEOs estar presente es un desafío, debido a la carga de trabajo y los programas diarios de reuniones de los que disponen. Pero según Dominic Barton, director gerente global de McKinsey & Company, “si no estás centrado, si no estás presente, es desmotivador para el resto”. Por lo tanto, la presencia no es una elección, sino que se convierte en una necesidad.
Pero esto, como bien sabemos, no es fácil. Estar presente es una habilidad y estar centrado requiere entrenamiento. Requiere no distraerse con las voces interiores y tener puestos los cinco sentidos en tus trabajadores, ya que la persona con la que usted se encuentra en ese momento no sabe (ni tiene porque saberlo) con qué estaba lidiando usted antes de la reunión.
Si usted se siente incapaz de centrarse es mejor que posponga la reunión, es importante que la persona que necesita su presencia no pierda la motivación.
Planifique su presencia:
Doug Conant, a lo largo de sus años como CEO de Campbell Soup Company, desarrolló estratégicamente “puntos de contacto” con sus trabajadores. Contant destinada parte de su tiempo a conocer a sus trabajadores, enviaba cartas de agradecimiento, escribía mensajes de ánimo, entre otros comportamientos.
Estos comportamientos no deben ser vistos como meras estrategias de productividad, sino como esfuerzos sinceros por compartir tiempo con los trabajadores y apoyarlos.
Haga menos, sea más:
A menudo, los problemas de los empleados tienen sencillas soluciones, pero el hecho de transmitirlo a otra persona (en este caso, superiores) muestra la necesidad de ser escuchado. A veces la forma de resolver los “problemas” que presentan tus empleados es con el simple hecho de estar presente y con una buena capacidad de escucha.
Como líder, te recomendamos crear un espacio seguro para que tus trabajadores puedan transmitir sus dificultades. Conviértase en el contenedor donde procesar el problema, sin tener la necesidad de intervenir en él.
Presencia encarnada:
Loren Shuster, el jefe de personal de Lego explica que antes de una reunión utiliza la técnica de anclaje (tomarse un tiempo para tomar contacto con su cuerpo). Como resultado, siente que puede estar presente mental y físicamente con quienes le rodean.
Asumir una postura más equilibrada, elevada, abierta e inclusiva, puede influir en cómo pensamos y cómo nos comunicamos. También, sentarse recto con los brazos abiertos tiene un efecto positivo en la química de nuestro cerebro, dándonos acceso a mayor sabiduría. La fuerza de alineación vertical nos proporciona confianza.
por Valuexperience Community Manager | Abr 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0, Ventas
Una sofisticada comunidad de usuarios en línea liberará a las empresas de enormes cargas de soporte. La construcción de dicha red comienza con un enfoque inteligente para sembrarlo con conocimiento experto.
Las comunidades de usuarios on-line pueden ayudar a aprovechar el conocimiento y la sabiduría colectiva de los clientes de una empresa en todo el mundo. Estas redes pueden reunir información para el desarrollo de nuevos productos, reducir el costo de la atención al cliente y facilitar el intercambio de conocimientos y prácticas relacionados con la plataforma. Pero, ¿cómo deberían las empresas establecerlas y gestionarlas mejor?
La compañía de software empresarial líder, SAP SE, fue una de las primeras compañías en descubrir el potencial de las redes sociales para abordar la necesidad de compromiso y soporte del cliente. Así, estableció en 2003 el SAP Community Network para permitir que los socios, clientes y proveedores de soluciones se ayuden entre sí; una comunidad que incluye una red de foros en línea bien definidos en los que los usuarios pueden publicar preguntas sobre una amplia gama de temas y los miembros pueden responder al proporcionar soluciones potenciales. Además, la red también ofrece blogs de expertos, una biblioteca técnica, una galería para compartir códigos, catálogos de e-learning, wikis y otras herramientas que respaldan la comunicación abierta entre los miembros activos de la comunidad.
Pero no es fácil crear una plataforma de intercambio de conocimientos entre iguales. Los foros de soporte en línea tienen dos tipos de miembros de la comunidad: aquellos que buscan soporte y quienes lo brindan. Los buscadores de conocimiento vacilan en hacer preguntas si los contribuyentes de conocimiento son pocos y distantes, y los colaboradores del conocimiento no se inscribirán si no hay suficientes problemas para resolver. Para abordar esta problemática, SAP adoptó una estrategia que involucra lo que llamamos "siembra de conocimiento", en la que una compañía solicita a los empleados que brinden apoyo técnico gratuito respondiendo las preguntas publicadas en los foros de discusión.
El análisis de la historia de las discusiones en el foro en la red comunitaria SAP realizado por la MIT Sloan Management Review durante un período de siete años generó varias ideas clave.
La recompensa de la siembra de conocimiento
SAP comprometió recursos humanos significativos para sembrar conocimiento en sus foros, y la estrategia le funcionó bien.
Encontramos una alta correlación entre la siembra de conocimiento y el crecimiento de la base de usuarios de la comunidad (a más preguntas resultas por los empleados de SAP, más preguntas adicionales resueltas por la comunidad).
Estos efectos positivos de la siembra de conocimiento se atribuyen a dos factores:
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La siembra de conocimiento ayuda a construir confianza entre los miembros de la comunidad y el patrocinador de la comunidad, y por lo tanto aumenta la inclinación de los usuarios de la comunidad a contribuir con el conocimiento.
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La siembra de conocimiento conduce a un aumento en la capacidad de los miembros de la comunidad para contribuir con el conocimiento. La generación de nuevos conocimientos, particularmente en un contexto comunitario, es un proceso incremental y acumulativo que depende de la experiencia principal de los usuarios y su capacidad para descubrir el conocimiento existente, recombinar ideas compartidas por miembros homólogos, realizar investigaciones y experimentos independientes y encontrar soluciones novedosas.
Las devoluciones en la siembra de conocimiento varían con el tiempo
La siembra de conocimiento es valiosa, pero no todos los esfuerzos son igualmente valiosos. Una variable clave es el tiempo. Encontramos que la cantidad de contribución del conocimiento del usuario estimulada por la siembra de conocimiento disminuye a medida que la comunidad madura. Esto sugiere que las plataformas y otras compañías están mejor haciendo grandes inversiones por adelantado para impulsar a la comunidad, y reducir gradualmente sus inversiones a medida que la comunidad gana tracción.
Se atribuyen las variaciones en los rendimientos a lo largo del tiempo al papel desempeñado por los usuarios principales en la comunidad de conocimiento. Los usuarios principales se distinguen en varios aspectos: son los primeros en adoptar un producto o servicio; son más propensos a innovar; y experimentan necesidades por delante del mercado masivo. Normalmente tienen conocimientos actualizados relacionados con la práctica en cuestión y, por lo tanto, son más propensos y capaces de contribuir con el conocimiento.
En sus etapas iniciales, una comunidad de conocimiento atrae a una fracción desproporcionadamente grande de usuarios principales. La siembra de conocimiento es probable que estimule respuestas más fuertes por su parte y genere una mayor tasa de rendimiento. Sin embargo, cuando la comunidad alcanza una fase más madura, contiene una fracción más pequeña de usuarios principales y una fracción más grande de adoptantes tardíos, que tienen menores capacidades de contribución. Esto conduce a una contribución del conocimiento del usuario reducida. El valor de la siembra de conocimiento en la fase madura también puede ser menor porque ya se han proporcionado muchas respuestas en las fases anteriores.
Los retornos sobre la siembra de conocimiento varían según la geografía
Así como el tiempo es un factor clave para obtener los mejores rendimientos en la siembra de conocimiento, también lo es la ubicación: el valor de la siembra de conocimiento no es uniforme en todas las geografías.
Tras una investigación más a fondo, se descubrió que la generación de conocimiento de SAP produjo mayores retornos en países con niveles más altos de tecnología de la información (IT).
Esta diferencia geográfica podría estar impulsada por las variaciones en la capacidad de absorción habilitada por IT: la capacidad de identificar, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento externo. Las bases de conocimiento de los países con niveles más altos de infraestructura de TI crecen a un ritmo más rápido cuando se inyectan nuevos conocimientos, lo que resulta en una mayor capacidad de contribución de conocimiento de los usuarios de la comunidad de esos países.
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