La neurociencia para mejorar tu liderazgo

por admin | Nov 28, 2018 | Liderazgo

[vc_row 0=»»][vc_column][vc_column_text 0=»»]

LOS PEQUEÑOS CAMBIOS EN TU LIDERAZGO TE PERMITIRÁN DINAMIZAR MEJOR A TU EQUIPO

Los recientes estudios científicos basados en neurociencia vienen explicados para el uso en organizaciones en el  exitoso libro de How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working de Caroline Webb.La autora, que lleva el departamento de liderazgo de la prestigiosa consultora de recursos humanos Mckinsey, defiende que simples ajustes en la comunicación y el comportamiento de los líderes pueden crear un ambiente potencialmente más productivo para cualquier equipo. No siempre resulta fácil convertir a tus trabajadores más próximos en personas más creativas, adaptables o colaborativas por eso partiremos de una experiencia real para explicar los pequeños cambios de mejora. En este artículo, describiré el caso de un líder llamado Antony que sabía lo suficiente sobre la ciencia del cerebro para incentivar cambios de comportamiento positivos en su organización:

ANTONY Y EL DOBLE SISTEMA CEREBRAL

Actualmente Antony, dirige una exitosa consultora de tecnología fundada el año 2011 que continúa creciendo a un ritmo exponencial. Pero antes de iniciar la empresa, trabajaba para una gran agencia con una «cultura tóxica«. 

¿Qué entendemos por una cultura tóxica? ¿A qué se debe el malestar en las organizaciones?

La cultura tóxica surge de tres factores: la falta de liderazgo y de valores de la cúpula directiva que improvisa y trasmite incoherencia al decir una cosa y acabar haciendo otra; la gestión tóxica y nociva de los mandos intermedios mediante la manipulación que desencadena la actitud victimista de los trabajadores (al empleado se le exige mucho y no se lo recompensa).Es una rueda destructiva que se nutre de estrés y malhumor impregnando de manera global la salud organizacional.

Para su nueva compañía, Antony, quería forjar una cultura donde las personas pudieran fortalecer su lado más innovador y pudiera emerger un ambiente de colaboración emocionalmente equilibrado. Los dos cofundadores se encargaron de poner en marcha la compañía cuidando de los detalles para que todo saliera según su filosofía, pero Antony sabía que para conseguir el máximo rendimiento eran necesarias medidas tangibles. Sobretodo las que tienen en cuenta el doble sistema cerebral, entendida como la actividad del cerebro que se divide en dos sistemas cerebrales complementarios uno de procesamiento controlado y otro automático:

• El sistema controlado es responsable de las funciones sofisticadas, conscientes tales como el razonamiento, el autocontrol, y la visión de futuro. Permite hacer una sola tarea concentrando en ella toda la atención por ejemplo escribir un informe complejo por primera vez.

• El sistema automático  rebaja la carga de la atención mediante la automatización de la mayor parte de acciones que hacemos día a día por ejemplo respirar o cambiar de marcha cuando llevas años de experiencia conduciendo.

El problema principal al abusar del sistema automático es que, al poder realizar distintas tareas, cada vez que iniciamos una, se crea una nueva interrupción que da lugar a descuidos creando un clima de confusión. El cerebro, para ser capaz de hacer dos tareas, debe secuenciar y priorizar su realización. Entonces, cuando pretendes llevar a cabo dos ejercicios a la vez (como mirar el correo electrónico y atender una visita), la mente ordena su realización estableciendo un orden: primero una tarea y después la otra, centrando distintos grados de atención en fases separadas y diferentes. De hecho, Antony planteó en una reunión la cuestión de la sobrecarga de informativa y propuso evitar el multitasking porque las investigaciones demuestran que con el multitasking las personas cometen de dos a cuatro veces más errores cuando están sometidos a continuas interrupciones y distracciones y además se sienten más estresadas.

A la vez que el sistema automático puede entorpecer el rendimiento diario, el sistema controlado llevado al extremo también puede convertirse en un obstáculo para el buen funcionamiento de la organización. Por ejemplo, en un estudio se recogía la situación siguiente: el comité directivo de unos hospitales estaba tratando de fomentar el uso de desinfectante para las manosy encontraron que las tasas de cumplimiento decayeron cuando las personas trabajaban largas horas sin descanso.

Retomando el caso de Antony, observó que las medidas acordadas para hacer más descansos no estaban dando resultado. Cuando él y sus cofundadores crearon la «reunión del lunes» para todo el personal y así discutir la forma en que estaban trabajando juntos como una empresa, salió a la superficie que las presiones por cumplir con propósito de aliviar la recarga iban en aumento. Las tensiones se manifestaban con tal intensidad que estaban amenazando el compromiso del equipo. Por consiguiente, era necesaria tomar nuevas decisiones al respecto de forma urgente, y establecieron novedades en el comportamiento de la empresa: una fue alentar a los demás para ir a comer y otra programar descansos entre reuniones. Lo más importante que aprendió Antony es que como líder tuvo que asumir la responsabilidad de su comportamiento y dar a conocer la conducta ejemplar: Además de emprender nuevas costumbres como reconocer el mérito de aquellos comportamientos que siguieran las nuevas directrices, adoptó el siguiente pensamiento de ayuda: «abandono por ejemplo» de esa manera conseguía parar de focalizar en una tarea y permitirse desconectar unos minutos. Entonces, la gente se empezó a animar a hacer más descansos porque entendió que no era una actitud penalizada y dejó de sentirse culpable al respecto.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=»11666″ img_size=»full» onclick=»custom_link» link=»http://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/»][/vc_column][/vc_row]