por Valuexperience Community Manager | Feb 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
No siempre, pero hay consejos prácticos que los gerentes pueden utilizar para motivar a sus empleados a participar y construir su valor.
Los programas de bienestar laboral se anuncian con las mejores de las intenciones y ofrecen todo tipo de beneficios económicos como: reducción de gastos médicos, absentismo laboral, mayor productividad laboral y satisfacción del empleado. No obstante, a menudo no conducen a una solución real.
Para resolver esta problemática y que el programa esté enfocado a todos los empleados, se han descubierto formas de hacer del bienestar un valor corporativo que lleva a cambios concretos reales y resultados positivos.
Los líderes en este aspecto juegan un papel crucial para cambiar hábitos en el lugar de trabajo e impulsar participación en las actividades saludables que ofrece la empresa. Éstas son las 4 medidas propuestas para mejorar el bienestar:
1.- Haga que sus empleados se tomen vacaciones: Un informe de la Asociación Americana de Psicología en 2017 publicó que el 83% de los estadounidenses está estresado en su trabajo, reduciendo así su productividad y aumentando el absentismo laboral. La mayoría de los empleados no utilizan su tiempo libre pagado. ¿Por qué? Estas son las razones:
– Las personas temen verse reemplazadas en su lugar de trabajo
– La carga de trabajo es tan alta que temen la cantidad de tareas que se encontrarán cuando vuelvan de vacaciones
– Falta de cobertura en el trabajo
Los directivos deben asegurarse de que sus organizaciones y equipos estén estructurados de modo que las tareas críticas para el negocio se cubran durante los descansos. Para ello, pueden utilizar el modelo referencial. Por ejemplo: si los empleados observan que el gerente utiliza su tiempo de vacaciones y alienta a sus trabajadores a hacerlo, establece un ejemplo correcto.
2.- Disponibilidad de alimentos saludables. Las personas consumen un promedio de 1.300 calorías por semana en sus lugares de trabajo. Sin embargo, estos alimentos son poco nutritivos. Cuando se celebran reuniones de equipo o individuales y se ofrecen alimentos saludables tales como verduras, frutas, y frutos secos, los empleados acabaran consumiéndolas, gracias a su accesibilidad.
3.- Ofrece una gama de actividades de bienestar. En una organización se encuentran una amplia gama de personas con gustos diversos. En ocasiones, las organizaciones ofrecen actividades, pero no tienen la tasa de participación deseada. Por ello los gerentes y sus equipos deben detectar que tipo de intereses tienen sus empleados y ayudar a organizarlas. De este modo se asegura que los empleados tengan acceso a actividades de bienestar acorde a sus intereses. Por ejemplo, si algún empleado le gusta caminar, convierta su próximo encuentro en una reunión ambulante.
4.- Proporcionar incentivos. Cada vez más empresas están comenzando a ofrecer a sus empleados salarios mensuales para actividades de salud y bienestar, como bonos de gimnasios. Proporcionar recordatorios frecuentes sobre los beneficios de los programas de bienestar ayuda a los empleados a participar.
Los programas de bienestar pueden incluir programas para dejar de fumar, retos de acondicionamiento físico, control de peso y planes de orientación nutricional.
Cuando las empresas tienen la costumbre de verificar qué efectividad tienen los programas de bienestar, ayudan a que sus empleados tengan un año exitoso.
Si quieres saber saber cómo aplicar estas claves en tu empresa y así beneficiarte de sus ventajas, apúntate a nuestro Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Ventas
Planeando el futuro del trabajo
Según la revista MIT Sloan Management Review, una de las tareas pendientes de nuestra sociedad actual es el trabajo de preparación tanto de las organizaciones como colectivo, como de las personas trabajadoras a nivel individual, para la adaptación al entorno empresarial digital, ya que las tecnologías digitales están irrumpiendo en la forma y en los procedimientos en que se realiza el trabajo produciendo cambios constantes y a pasos agigantados.
Así pues, tal y como sugiere MITSloan debemos dejar de enfocarnos en buscar trabajo dentro de las brechas que la tecnología.
Es por ello que hay que considerar y tener muy presente en cómo la tecnología afectará a las carreras profesionales y al trabajo en las organizaciones, por lo que resulta primordial que los ejecutivos planeen este futuro inmediato.
Una de las áreas de trabajo identificadas en que las personas quedan calificadas como superiores a las computadoras según algunos expertos han identificado, son los trabajos relacionados en que la persona se involucra no tanto con su cabeza sino con su corazón, es decir en aquellos en donde la parte emocional tiene un componente mucho más importante que las tareas cognitivas y/o operativas, como los trabajos relacionados con la atención y el cuidado interpersonal.
Una frase que refleja muy bien esta situación es la siguiente: “durante muchos siglos solíamos trabajar con nuestras manos, ahora toca con nuestras cabezas.” Las máquinas no tienen ni tendrán corazón, este hecho precisa de nuestra conciencia para poder planear mejor eltrabajo del futuro en que la persona como ser emocional característico que es, pueda desarrollarse al margen de los nuevos avances tecnológicos.
Otra de las áreas en que las máquinas producidas por la era digital no podrán abarcar, son aquellas en que se requiera de curiosidad, característica innata del ser humano, así como su habilidad para hacer preguntas, imaginar y crear. Por ello el ser humano es quién provoca la continua evolución y avance tecnológico, debido a que somos los que identificamos las necesidades y por ende somos los preparados para poder detectar y analizar los deseos que todavía no se han satisfecho.
Así pues, el trabajo no se extinguirá, sino que se irá modificando y cambiando, con lo cual el humano necesitará estar en continuo aprendizaje para poder estar preparado en todo momento y así poder reconducir las carreras profesionales a medida que sus habilidades se desvalorizan. Los cambios que se produzcan en la trayectoria profesional irán de la mano de los cambios en el panorama tecnológico.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Líder, conoce los 12 elementos de la Inteligencia Emocional
Muy a menudo se define la inteligencia emocional de ciertos líderes de una manera demasiado limitada. En estos casos, se enfoca demasiado a la sociabilidad, la sensibilidad y la simpatía de la persona, dejando de lado elementos clave de este tipo de inteligencia, que harían a un líder más fuerte y efectivo.
Según estudios de la HBR destaca algunas de las habilidades de las que puede carecer un líder amable y positivo: la capacidad de dar un feedback difícil a los empleados, el coraje para molestar y conducir al cambio, la creatividad para pensar “fuera de la caja”. Pero estas carencias no son el resultado de la Inteligencia emocional de este tipo de líderes, sino la evidencia de que sus habilidades en IE son desiguales.
En los estudios y modelos desarrollados en los últimos años sobre inteligencia emocional y las fortalezas para el éxito del liderazgo, se ha observado que una variedad equilibrada de capacidades específicas de IE es necesario para que un líder pueda enfrentarse a desafíos difíciles.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades. Una de las propuestas define 4 dominios de este tipo de inteligencia: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones.
Dentro de estos cuatro dominios encontramos los 12 elementos o capacidades aprendidas y aprendibles que permiten un desempeño excelente del liderazgo, entre las que se incluyen la empatía, la perspectiva positiva y el autocontrol, así como los logros, la influencia, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo o el liderazgo inspirador. Tanto las primeras como las segundas requieren un alto compromiso con las emociones y, como tal, deberían ser parte de las prioridades de desarrollo de cualquier líder.
Por ejemplo, un líder con fuerza en el manejo de conflictos estaría capacitado para dar a las personas feedbacks desagradables. Y, si estuviera más inclinado a influir, querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una forma de dirigir sus informes directos y ayudarlos a crecer.
Frente a un compañero o empleado que es dominante y abrasivo, con un equilibrio más amplio de las habilidades de la IE, el líder podría plantear el problema directamente a la persona, recurriendo al autocontrol emocional para mantener a raya su propia reactividad mientras le expresa lo que no funciona. También podría recurrir a la estrategia de influencia.
Del mismo modo, un líder con una capacidad de liderazgo inspirador tendría más éxito en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o misión que resuena emocionalmente tanto con ellos mismos como con aquellos a quienes lideran, lo cual es un ingrediente clave para reunir la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el impulso al cambio y el liderazgo visionario.
Para sobresalir, los líderes deben desarrollar un equilibrio de fortalezas en el conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, los resultados de sus compañías son excelentes.
¿Cómo puede un líder saber dónde necesita mejorar su IE, especialmente si siente que es fuerte en algunas áreas?
El simple hecho de revisar las 12 competencias en su mente puede darle una idea de cuáles puede necesitar desarrollar en mayor medida. Por otra parte, hay una serie de modelos formales de la IE, muchos de ellos con sus propias herramientas de evaluación. Se recomiendan las evaluaciones exhaustivas que recopilan tanto las autoevaluaciones como las opiniones de otras personas. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluida la autoconciencia.
Se ha encontrado que las evaluaciones que incorporan observaciones sistemáticas y anónimas del comportamiento del líder realizadas por personas que trabajan con él, no se correlacionan bien con el coeficiente intelectual o la personalidad, pero son los mejores indicadores de la efectividad de un líder, el rendimiento real del negocio, el compromiso y satisfacción laboral. Según la investigación, cuanto más grande es la brecha entre las autoevaluaciones de un líder y la forma en que otros lo ven, menos fortalezas de la IE muestra el líder, y más pobres son los resultados comerciales.
Estas evaluaciones son fundamentales para una evaluación completa de su la inteligencia emocional de un líder, pero incluso comprender que estas 12 competencias son parte de la IE es un primer paso importante para abordar las áreas donde ésta está en su punto más débil. El coaching es el método más eficaz para mejorar en áreas con déficit de IE.
Incluso las personas con muchas fortalezas aparentes de liderazgo pueden soportar comprender mejor aquellas áreas de la IE en las que tenemos espacio para crecer.
Para ser un buen líder no debes cambiar tu desarrollo asumiendo que la IE se trata de ser dulce y astuto, o que tu IE es perfecta o, lo que es peor, suponiendo que la IE no puede ayudarte a sobresalir en tu carrera.
Descubre cómo fórmarte para ser un Líder 4.0 con el Programa de Liderazgo.
por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
CÓMO CONVERTIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN RESULTADOS
¿Cómo pueden los líderes traducir la complejidad de la estrategia en algo simple y lo suficientemente flexible para ejecutarla con éxito? Dicen los expertos que, para conseguir los resultados deseados, en vez de tratar de reducir a una única meta la estrategia empresarial, es mejor desarrollar un conjunto de prioridades que todos respalden.
La estrategia es inherentemente compleja. Lo vemos en los informes y los marcos que usan las empresas para describir sus elecciones estratégicas y cómo las conectan entre sí. Describir una estrategia es siempre complejo, pero su ejecución requiere simplicidad. Una buena estrategia de ejecución debe proporcionar una guía concisa y, a su vez, permitir que los líderes tengan flexibilidad para aprovechar las nuevas oportunidades que puedan surgir, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones locales de su caso particular.
La estrategia hecha simple
Comúnmente se utiliza un resumen de la estrategia empresarial, reduciéndola a un número limitado de elementos fundamentales que reúnen las características básicas que definen la organización. Por ejemplo, un resumen muy común de tres elementos es el siguiente: clientes objetivo (quién), la propuesta (qué) y la manera en que la compañía entregaría, vendería y distribuiría sus productos o servicios (cómo). Sin embargo, estas estrategias simples no funcionan para las empresas que compiten en negocios múltiples, atienden a clientes variopintos o se encuentran en medio de una transición estratégica.
Prioridades estratégicas
Las prioridades estratégicas deben estar enfocadas hacia el futuro, orientadas a la acción y deben centrar la atención en los factores que sean los más importantes para el éxito de la organización en los próximos años. Para establecer una agenda estratégica e impulsar su implementación de manera efectiva, las prioridades estratégicas deben equilibrase con un liderazgo flexible, además de luchar contra la inercia habitual de la organización y unificar las partes dispares de la misma.
Los siete factores más importantes a tener en cuenta son:
- Limitar el número de prioridades a un puñado (de 3 o 5 prioridades)
- Hay que permitir que se entiendan, se comuniquen y se recuerden con mayor facilidad
- Centrar la atención, esfuerzo y recursos en las cosas que son más importantes ahora
- Sirven de parámetros dentro de los que se debe trabajar
- Enfocarse a medio plazo (de 3 a 5 años)
- Las prioridades estratégicas actúan como un puente entre las aspiraciones a largo plazo, incorporadas en una misión, y los objetivos anuales o trimestrales.
- Las metas anuales son demasiado tácticas, y las metas a largo plazo son demasiado abstractas para dar pautas.
- Una vez establecidas las prioridades a medio plazo, es importante enfocarse en ellas.
- Enfocarse hacia el futuro
- Se deben enfocar en iniciativas que ayuden a la empresa a tener éxito en el futuro, no en reforzar modelos empresariales o estrategas que funcionaron en el pasado.
- El éxito futuro requiere normalmente de innovación y de cambio, los cuales requieren de atención continuada y esfuerzo.
- Lograr el equilibrio adecuado entre mantener el legado del negocio y construir para el futuro requiere de juicio
- Tomar las decisiones difíciles
- La estrategia tiene que ver con la elección, y las prioridades estratégicas deben abordar de frente las concesiones más importantes y difíciles con las que se enfrenta la empresa.
- Abordar vulnerabilidades críticas
- Se deben identificar los elementos de su propia estrategia que son los más importantes para el éxito y los que tienen mayor probabilidad de fallar en su ejecución.
- Es importante tener en cuenta los elementos de la estrategia que están en riesgo debido a factores externos (como las preferencias cambiantes de los clientes, las tecnologías disruptivas o los nuevos participantes) y los desafíos internos (necesidad de cambio de cultura, complejidad organizativa o necesidad de desarrollar nuevas competencias)
- Proporcionar directrices concretas
- Las directrices deben ser lo suficientemente concretas como para que los líderes de la organización sean capaces de utilizar las prioridades estratégicas para decidir en qué se quieren enfocar, qué no se debe hacer y qué debe dejar de hacer.
- los líderes deben comenzar con las acciones clave necesarias para ejecutar su estrategia y traducirlas en cuantificables para que den una orientación concreta sobre cómo se identificará el éxito. La cuantificación es importante.
- Alinear el equipo de liderazgo
- Las prioridades estratégicas deben proporcionar un marco de cómo la empresa, en su conjunto, conseguirá el éxito. Para ello, todos los miembros del equipo de liderazgo de la organización deben estar conformes con dichas prioridades.
- Si los líderes persiguen objetivos que no están alineados entre sí, los desacuerdos se filtrarán y los distintos equipos trabajarán con propósitos cruzados.
por admin | Nov 28, 2018 | Liderazgo
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LOS PEQUEÑOS CAMBIOS EN TU LIDERAZGO TE PERMITIRÁN DINAMIZAR MEJOR A TU EQUIPO
Los recientes estudios científicos basados en neurociencia vienen explicados para el uso en organizaciones en el exitoso libro de How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working de Caroline Webb.La autora, que lleva el departamento de liderazgo de la prestigiosa consultora de recursos humanos Mckinsey, defiende que simples ajustes en la comunicación y el comportamiento de los líderes pueden crear un ambiente potencialmente más productivo para cualquier equipo. No siempre resulta fácil convertir a tus trabajadores más próximos en personas más creativas, adaptables o colaborativas por eso partiremos de una experiencia real para explicar los pequeños cambios de mejora. En este artículo, describiré el caso de un líder llamado Antony que sabía lo suficiente sobre la ciencia del cerebro para incentivar cambios de comportamiento positivos en su organización:
ANTONY Y EL DOBLE SISTEMA CEREBRAL
Actualmente Antony, dirige una exitosa consultora de tecnología fundada el año 2011 que continúa creciendo a un ritmo exponencial. Pero antes de iniciar la empresa, trabajaba para una gran agencia con una «cultura tóxica«.
¿Qué entendemos por una cultura tóxica? ¿A qué se debe el malestar en las organizaciones?
La cultura tóxica surge de tres factores: la falta de liderazgo y de valores de la cúpula directiva que improvisa y trasmite incoherencia al decir una cosa y acabar haciendo otra; la gestión tóxica y nociva de los mandos intermedios mediante la manipulación que desencadena la actitud victimista de los trabajadores (al empleado se le exige mucho y no se lo recompensa).Es una rueda destructiva que se nutre de estrés y malhumor impregnando de manera global la salud organizacional.
Para su nueva compañía, Antony, quería forjar una cultura donde las personas pudieran fortalecer su lado más innovador y pudiera emerger un ambiente de colaboración emocionalmente equilibrado. Los dos cofundadores se encargaron de poner en marcha la compañía cuidando de los detalles para que todo saliera según su filosofía, pero Antony sabía que para conseguir el máximo rendimiento eran necesarias medidas tangibles. Sobretodo las que tienen en cuenta el doble sistema cerebral, entendida como la actividad del cerebro que se divide en dos sistemas cerebrales complementarios uno de procesamiento controlado y otro automático:
• El sistema controlado es responsable de las funciones sofisticadas, conscientes tales como el razonamiento, el autocontrol, y la visión de futuro. Permite hacer una sola tarea concentrando en ella toda la atención por ejemplo escribir un informe complejo por primera vez.
• El sistema automático rebaja la carga de la atención mediante la automatización de la mayor parte de acciones que hacemos día a día por ejemplo respirar o cambiar de marcha cuando llevas años de experiencia conduciendo.
El problema principal al abusar del sistema automático es que, al poder realizar distintas tareas, cada vez que iniciamos una, se crea una nueva interrupción que da lugar a descuidos creando un clima de confusión. El cerebro, para ser capaz de hacer dos tareas, debe secuenciar y priorizar su realización. Entonces, cuando pretendes llevar a cabo dos ejercicios a la vez (como mirar el correo electrónico y atender una visita), la mente ordena su realización estableciendo un orden: primero una tarea y después la otra, centrando distintos grados de atención en fases separadas y diferentes. De hecho, Antony planteó en una reunión la cuestión de la sobrecarga de informativa y propuso evitar el multitasking porque las investigaciones demuestran que con el multitasking las personas cometen de dos a cuatro veces más errores cuando están sometidos a continuas interrupciones y distracciones y además se sienten más estresadas.
A la vez que el sistema automático puede entorpecer el rendimiento diario, el sistema controlado llevado al extremo también puede convertirse en un obstáculo para el buen funcionamiento de la organización. Por ejemplo, en un estudio se recogía la situación siguiente: el comité directivo de unos hospitales estaba tratando de fomentar el uso de desinfectante para las manosy encontraron que las tasas de cumplimiento decayeron cuando las personas trabajaban largas horas sin descanso.
Retomando el caso de Antony, observó que las medidas acordadas para hacer más descansos no estaban dando resultado. Cuando él y sus cofundadores crearon la «reunión del lunes» para todo el personal y así discutir la forma en que estaban trabajando juntos como una empresa, salió a la superficie que las presiones por cumplir con propósito de aliviar la recarga iban en aumento. Las tensiones se manifestaban con tal intensidad que estaban amenazando el compromiso del equipo. Por consiguiente, era necesaria tomar nuevas decisiones al respecto de forma urgente, y establecieron novedades en el comportamiento de la empresa: una fue alentar a los demás para ir a comer y otra programar descansos entre reuniones. Lo más importante que aprendió Antony es que como líder tuvo que asumir la responsabilidad de su comportamiento y dar a conocer la conducta ejemplar: Además de emprender nuevas costumbres como reconocer el mérito de aquellos comportamientos que siguieran las nuevas directrices, adoptó el siguiente pensamiento de ayuda: «abandono por ejemplo» de esa manera conseguía parar de focalizar en una tarea y permitirse desconectar unos minutos. Entonces, la gente se empezó a animar a hacer más descansos porque entendió que no era una actitud penalizada y dejó de sentirse culpable al respecto.
CAROLINE WEBB Y EL DOBLE SISTEMA CEREBRAL
A menudo el uso automatizado de nuestro cerebro te puede condicionar hasta el punto de limitar tus habilidades directivas, entorpecer reuniones y frenar el crecimiento de las personas a tu mando.
Recordemos que el caso de Antony ejemplificaba como un líder que se decantó por utilizar los principios del doble sistema cerebral había conseguido que los integrantes de su empresa usaran de forma correcta su atención y el sistema cerebral que se ajustaba más a la tarea que se proponían hacer. También a tomar descansos con más frecuencia y otros pequeños cambios para optimizar el funcionamiento grupal.
Caroline Webb, nos advertía de los peligros del uso del sistema automático como saboteador de la actitud del líder, y compartía una fórmula para detectar la actitud negativa y un truco de observación para acceder de forma rápida a una visión constructiva y positiva.
En resumen, cuando los líderes de un equipo escogen la neurociencia como método de mejora se produce un aumento considerable en la productividad, la innovación y la moral. Y se consigue renovar hábitos mediante el uso consciente de ejercicios basados en la naturaleza de nuestra mente.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
¿Quieres contar en tu empresa con líderes preparados para hacer frente a los retos de la Era Digital?
Conoce nuestro Programa de Liderazgo 4.0
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