por admin | Mar 31, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Como líder de un equipo, debes estar atento de tus empleados y darles apoyo en los períodos de trabajo intensos para que no se quemen. Esto puede ser un gran desafío cuando tú mismo estás demasiado estresado.
¿Qué puedes hacer para tener el tiempo y la energía para apoyar a tu equipo?
¿Qué puedes hacer para reducir tu nivel de estrés?
¿Y qué medidas puedes tomar para mejorar el bienestar de los miembros de tu equipo?
Lo que dicen los expertos
Es difícil encontrar la energía que necesitas para dar apoyo a otros cuando tú mismo estás en tus límites. El burnout, a diferencia del estrés más común, puede hacer que te sientas completamente agotado y puede impregnar todos los aspectos de tu vida. Puede ser que contagies el estrés a tu equipo y todo empeorará. Entonces, por el bien de tu salud y la salud de tus empleados, debes reunir todos los recursos necesarios para mejorar la situación. Te contamos cómo.
Haz de tu propia salud una prioridad
Antes de poder dar apoyo a los miembros de tu equipo a manejar su estrés, debes manejar el tuyo. Debes detenerte, mirar a tu alrededor y averiguar cómo vas a dar apoyo a tu gente a obtener lo que necesita. Un buen punto de partida es cuidar tu salud física y mental. Come sano; haz ejercicio; duerme bien; desahógate con alguien (que no sea tu jefe). Es recomendable que compartas tus técnicas antiestrés con tu equipo, les comentes para que estén al tanto.
Abordad el problema como grupo
Es útil demostrar que te tomas el problema en serio. Incluso puedes sugerir que todos os centréis en el cuidado personal como un equipo: aprended a meditar en grupo o compartid consejos sobre qué prácticas están trabajando para reducir el estrés. Puedes hacer que el objetivo del equipo sea mantener el estrés bajo control. Sin embargo, no obligues a nadie a hacer estas actividades. Un sentido de autonomía puede contrarrestar los síntomas del agotamiento, por lo que quieres que las personas sientan que están tomando sus propias decisiones.
Muestra compasión
No seas duro contigo mismo o con tu equipo. El agotamiento a menudo puede parecer un fracaso personal, pero, por supuesto, eso no es cierto: todos somos susceptibles a él y, de hecho, nuestro «entorno» lo precipita. Estamos viviendo en un mundo imperfecto, y sin embargo, esperamos la perfección. Muchas organizaciones generan estrés. La ambigüedad, la complejidad, sin mencionar la naturaleza 24/7 de la tecnología, hace que muchos de nosotros sintamos un nivel extremo de tensión.
Sé compasivo. Reconoce, tanto en lo interno como en lo público, que todos estamos haciendo lo mejor que podemos con los recursos que se nos han brindado. Crea un lugar psicológicamente seguro para ti y para los demás. Habla con tu equipo durante períodos estresantes de manera honesta pero optimista. Sí, la carga de trabajo es intensa. Y sí, los proyectos grandes y de alto riesgo son desalentadores. Dile a tu equipo: «Estamos juntos en esto, y sé que podemos cumplir».
Da un buen ejemplo
También debes pensar en el ejemplo que le estás dando a tu equipo. Si corres de una reunión a otra y no tiene suficiente tiempo en el día para respirar, ¿qué mensaje envía ese mensaje? Da un buen ejemplo haciendo del tiempo de inactividad una prioridad. Demuéstrale a tu equipo que no siempre opera en modo de máxima aceleración en la oficina.
También es importante establecer límites sobre la cantidad de trabajo que invade las noches y los fines de semana. No le envíes un correo electrónico a nadie de tu equipo a la medianoche, Estás pensando: ‘Tengo que sacar esto’. Pero también estás lanzando una granada a la tranquilidad de tus empleados». En cambio, puedes usar Boomerang, o un programa similar, que te permita programar correos electrónicos.
Céntrate en el porqué
Un síntoma común (y la causa) del agotamiento relacionado con el trabajo es una desconexión entre los valores de una persona y el trabajo en cuestión. Te sientes estresado y cansado, y aun así continúas trabajando, trabajas y trabajas, olvidando todo lo que te llevó a tu carrera y organización en primer lugar.
Como líder, debes desarrollar un sentido compartido del porqué. Recuérdales el objetivo y por qué es importante para la organización y para los clientes.
Lucha por tu equipo ante los/las jefes/as
Si tú y tu equipo estáis sufriendo bajo una pesada carga de trabajo, podría ser el momento de pedirle un respiro a vuestro/a jefe/a. Es recomendable hablar con tu jefe/a sobre el efecto del estrés en la moral y el rendimiento. Por ejemplo, puedes decir: ‘Mi equipo está totalmente comprometido con este proyecto, pero la gente está cansada. Y todos conocemos la ley de los rendimientos decrecientes. Explica que te preocupa perder a personas que son valiosas para la organización. Quizás ciertas reuniones pueden ser descartadas o al menos acortadas. Es importante que los líderes luchen por sus empleados.
Sé una fuente de optimismo
Cuando el ritmo de trabajo es frenético, haz un esfuerzo para promover la positividad. Esto es difícil de hacer cuando estás estresado, pero: busca lo bueno, sonríe a la gente y se amable. Asegúrate de reconocer y agradecer regularmente a las personas por sus esfuerzos. Cultiva un sentimiento de apoyo comunitario y social. Reconoce los logros, los tuyos y los del equipo.
Principios para recordar
Lo que SÍ debes hacer
• Anima a tu equipo a tomar descansos regulares y aprovechar las oportunidades para rejuvenecer.
• Proporciona apoyo a tu equipo con un lenguaje inspirador. Su mensaje debe ser: «Estamos en esto juntos».
• Ve a luchar por tu equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, pregúntale a tu jefe si se pueden mover los plazos o reasignar las tareas.
Lo que NO debes hacer
• Descuidar tu salud y bienestar. Cuídate bien y comparte con tu equipo tus estrategias favoritas para reducir el estrés.
• Considera el agotamiento como una falla personal. Reconoce, tanto interna como públicamente, que las personas están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen.
• Enredarte en la negatividad. Se una fuente de optimismo y trata de cultivar la positividad.
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por admin | Mar 31, 2019 | Habilidades 4.0
Los ejecutivos y todos los demás conocen los nuevos tipos de tecnología, pero hay una perspectiva clave que mucha gente aún no tiene, y es que estas nuevas tecnologías cambian la esencia de las organizaciones. Ahora estamos en medio de una transformación en la organización de las empresas. Y los cambios no están en la tecnología de producción, sino en la tecnología de coordinación.
La mayoría de la gente todavía piensa en la tecnología como algo que usamos para hacer las mismas cosas antiguas, no como algo que cambia las cosas que podemos hacer en primer lugar.
La mayoría de nosotros aún somos víctimas la «mentalidad centralizada». Es decir, asumimos que debes poner a alguien a cargo que de órdenes y listo.
Esa forma de organización funcionó muy bien en el último siglo o dos, y sigue siendo una buena manera de organizar muchas cosas. Pero ahora hay muchas nuevas formas de organización que permiten que muchas más personas participen en las decisiones.
Últimamente se habla del empoderamiento, que permite que el nivel de decisión de los directivos sea más bajo. Lo que vamos a ver cada vez más en los negocios es que más poder comenzará por ahí, con mucha gente, y que lo que se obtenga se dará a las personas de los altos mandos para ayudar a coordinar a otros.
Una buena analogía para explicar lo anterior es la diferencia entre reinos y democracias. En un reino, el rey o la reina es la fuente de poder, que a menudo se piensa que proviene de Dios en términos del derecho divino de los reyes. Y sí, algunos reyes podrían empoderar a sus súbditos más que otros.
Pero en una democracia, el poder comienza en el fondo. Suponemos en una democracia que el poder se origina en las personas que eligen a otros para realizar ciertas tareas bien especificadas en su nombre. Creo que eso es cada vez más lo que sentirán las empresas.
Es probable que veamos estos cambios primero en los lugares donde los beneficios son más importantes. Los beneficios de tener muchas personas que toman decisiones descentralizadas son que las personas están más motivadas, trabajan más duro, a menudo son más creativas. Están dispuestos a ser más inventivos, a probar más cosas.
Ahora, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada no serán importantes en todas partes. Serán importantes, por ejemplo, en una economía basada en el conocimiento y en la innovación, en las industrias de alta tecnología y orientadas a la I + D, los factores críticos del éxito empresarial suelen ser precisamente los beneficios de la toma de decisiones descentralizada: libertad, flexibilidad, motivación y creatividad.
Wikipedia se ha convertido en un ejemplo extremo de inteligencia colectiva, donde muchas personas crean muchas cosas diferentes de forma independiente. Otro ejemplo es YouTube, donde muchas personas crean sus videos de forma independiente y los colocan en el sitio web de YouTube.
Del mismo modo, InnoCentive es una comunidad web que subcontrata los problemas de investigación de las empresas e invita a responder a cualquier persona que quiera contribuir. Estamos hablando de un grupo global de más de 200,000 científicos y tecnólogos de todo el mundo. Después eligen una o dos buenas respuestas y pagan mucho dinero a los que las hayan dado.
Todavía no hay muchas empresas que aprovechen este tipo de posibilidad para sacar provecho del mundo en general. Pero estos ejemplos de inteligencia colectiva tienen lo que llamamos los «genes» de la inteligencia colectiva, los patrones de diseño que se pueden combinar de otras maneras en otras compañías.
Hay que intentar ver cómo las personas y la tecnología se pueden conectar para que, de manera colectiva, actúen de manera más inteligente que cualquier persona, grupo o computadora que haya actuado antes.
Un experimento mental que se puede usar consiste en imaginar que hubiera una inteligencia super-humana que supiera todo lo relacionado con la compañía. Si eres General Motors, imagina algún super cerebro que sepa todo lo que sabe cualquiera en la línea de ensamblaje, en los concesionarios, en las fábricas.
En cierto sentido, ese experimento mental es sobre inteligencia colectiva. Es el límite superior de lo que es posible. El objetivo se convierte en diseñar una mejor inteligencia colectiva para acercarnos a ese ideal teórico.
La primera pregunta que debes hacerte es:
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- ¿Qué es lo que realmente estás haciendo aquí en primer lugar?
- ¿Cuáles son tus verdaderos objetivos?
No puedes diseñar una organización sin saber o pensar al mismo tiempo cuál es tu verdadera estrategia. Si deseas aprovechar la inteligencia colectiva, debes hacerte esa pregunta a un nivel bastante detallado.
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- ¿Cuáles son las acciones específicas que podría esperar hacer de nuevas maneras debido a la inteligencia colectiva?
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- ¿Estás tratando de crear nuevos productos?
- ¿Estás tratando de tomar decisiones más rápido?
Entonces la pregunta es:
- ¿Quién debería estar tomando estas decisiones?
Ahora hay muchas oportunidades para que las decisiones las tomen las personas, no solo en las organizaciones, sino también fuera de las organizaciones, como clientes y proveedores.
A los CEOs se les diría que a veces la mejor manera de ganar poder es regalarlo. Linus Torvalds, el desarrollador del sistema operativo de código abierto Linux, entregó el poder a miles de programadores de todo el mundo y fue recompensado con un tipo de poder diferente. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, y los CEOs que lo siguieron en esa compañía, entregaron el poder a sus clientes y fueron recompensados con un tipo de poder diferente. Lo mismo con Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation.
Es realmente difícil cerrar la brecha entre dónde están las organizaciones en este momento y dónde está todo este nuevo modelo de negocios.
La gente que tiene poder hoy tiene que estar dispuesta a renunciar. Lou Gerstner, ex CEO de IBM, entró en una compañía que mucha gente diría que era una de las compañías más centralizadas. Para cuando se fue, IBM, aunque no era uno de los más descentralizados, en muchos aspectos estaba mucho menos centralizado.
De hecho, los cambios sucederán más a menudo de nuevas empresas, nuevas organizaciones que se inician de forma diferente desde el principio. No siempre funcionarán. No siempre es una buena idea. Pero en los casos en que una forma descentralizada de trabajar realmente funciona mejor, esas nuevas empresas tendrán una ventaja. Crecerán o serán replicadas por muchas otras compañías similares.
Y eventualmente, las compañías antiguas que no han descubierto cómo cambiarse a sí mismas serán adquiridas o cerradas o imitarán tardíamente las nuevas formas de hacer las cosas.
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por admin | Mar 24, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
- Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
- La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
- Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
- Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
- Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En 2016, Google, descubrió que el desempeño efectivo de un equipo depende del nivel promedio de inteligencia emocional y el grado de comunicación de los miembros del equipo, por tanto los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes.
Esto contradice la evidencia científica, que indica que la personalidad afecta al rendimiento del equipo en:
1-El papel que tienes en el equipo
2-Como interactúas con el equipo
3-Si tus valores (creencias centrales) se alinean con el equipo
Estos factores psicológicos afectan de manera individual y al equipo, siendo los principales determinantes para saber si las personas trabajan bien juntas.
Un estudio de 133 equipos demostró que los equipos más eficaces eran compuestos por personas tranquilas, inquisitivas y altruistas. En cambio los equipos con más cohesión fueron formados por unos niveles mayores de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional. La personalidad ha sido relacionada con la cooperación, cognición compartida e intercambio de información, componentes para un óptimo rendimiento del equipo.
A mayor similitud de valores y un mayor acuerdo, junto con un bajo nivel de neuroticismo, son indicadores para obtener la mejor cohesión y cooperación del equipo.
Todas las personas tenemos un doble papel funcional, uno basado en la posición formal y habilidades técnicas y el otro basado en el papel psicológico. Es determinante saber diferenciarlo y prestarles la atención suficiente de manera independiente, debido a que solo teniendo en cuenta el papel formal, puede que no lleguemos a un objetivo en común, al no tener una sinergia psicológica.
Tanto la personalidad como la habilidad son partes fundamentales para un equipo exitoso
Los roles de equipo psicológico producto de la personalidad de las personas pueden ser:
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- Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que organizan naturalmente el trabajo y se hacen cargo tienden a ser socialmente auto-seguros, competitivos y energéticos.
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- Enfocado por relación. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de otros, y son buenos en la construcción de la cohesión, tienden a ser cálidos, diplomáticos, y accesibles.
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- Proceso y seguidores de regla. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
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- Innovadores y pensadores disruptivos. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
- Pragmático. Los miembros del equipo que son prácticos, retadores duros de ideas y teorías, tienden a ser prudentes y emocionalmente estables.
Poniendo en práctica los puntos anteriormente comentados, podemos observar como situaciones de equipo ya pueden estar destinadas a su éxito o fracaso antes incluso de empezar.
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Caso 1 à Un equipo financiero encargado de desplegar un nuevo producto para agencias gubernamentales. Los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
17% de los miembros del equipo fueron considerados orientado a los resultados
100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
0% de los miembros del equipo fueron considerados Innovadores
50% de los miembros del equipo fueron considerados orientado al proceso
0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar como estaba condenado al fracaso antes de su inicio. Al no tener a nadie en el papel de construir relaciones, no había cohesión interna. Además, al tener tan pocas personas orientadas a los resultados, el equipo tuvo un sobreesfuerzo para impulsarse hacia adelante.
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Caso 2 à Supongamos el mismo equipo pero en este caso, los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados orientados a los resultados
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados orientados al proceso
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- 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar otro situación de fracaso. Tenemos demasiadas personas creando buenas relaciones, generando un clima excesivamente agradable y cálido, produciendo poco desafío entre los integrantes. Además la mayor parte del tiempo se dedicaría a garantizar la armonía y cohesión del grupo, obteniendo pocos resultados en los objetivos.
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Es muy importante, por tanto, usar este tipo de perfiles de personalidad para evaluar como un nuevo miembro impactará en el equipo y cómo afectará a la dinámica de este.
En palabras de Suzanne Bell sobre el viaje al planeta Marte por la NASA: «…Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas, y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo difícil es qué tan bien se combinan los individuos».
En definitiva, la evaluación de toda persona puede ofrecer información fundamental para la dinámica de los grupos donde trabajará y ayudará a señalar las zona de conflicto y afinidad.
Los equipos más exitosos son creados a partir de la mezcla correcta de personalidades.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Liderazgo
Los líderes tienen una variedad de enfoques, que van desde no servir a nadie hasta servir a la sociedad. Conocer las fortalezas y las dificultades de cada mentalidad, y en cuáles te basas más, puede ayudarte a crear mejores equipos y tener un mayor impacto.
En muchos estudios se han identificado cinco mentalidades de liderazgo. Cada uno representa un conjunto de suposiciones y creencias sobre la naturaleza y el propósito del liderazgo, y sobre la mejor manera de manejarlo.
1- Al servicio de nadie: el egoísta
Es la mentalidad más limitante y peligrosa, se puede encontrar en individuos que muestran un desprecio imprudente pro cualquier persona, además de ellos. Presentan una falta de empatía y falta de atención al problema. También suelen ser encantadores y eficaces para manipular a otros y a los sistemas de la organización. Ignoran el dolor de los demás, pero obtienen lo que quieren a través de la presión y el engaño. Su confianza radica en el miedo que ofrece resultados y cumplimientos a corto plazo. Su ética es transitoria y se perciben a sí mismos como exentos de las reglas.
Una mentalidad egoísta puede destruir la cultura de una organización. Además, el equipo que trabaja con él puede adoptar este comportamiento como una referencia, y quedarse en el camino.
Bajo las circunstancias correctas de objetivos claramente definidos y un monitoreo cuidadoso, las organizaciones pueden canalizar la mentalidad del egoísta para el bien asegurándose de que los objetivos individuales de los líderes estén alineados con los suyos.
2- Al servicio de cualquiera: los Líderes camaleónicos
Son líderes extremadamente adaptables. Aunque rara vez alcanzan el nivel de CEO, pueden trabajar para ascender en la organización complaciendo a otras personas en el poder.
Por lo general, se caracterizan por una combinación de baja autoestima y una fuerte necesidad de gustar. Como resultado, a menudo carecen de coraje y luchan con decisiones difíciles.
Estos líderes son útiles para promover las iniciativas estratégicas de la organización. Pero no harán juicios importantes cuando se enfrentan a la oposición o que formulen preguntas desafiantes. Por lo general, no defienden un conjunto de valores, por tanto, el equipo, no los seguirá en la batalla. Pueden ser fácilmente manipulados por cualquiera que sepa que estarán de acuerdo con los que están en el poder.
Una estrategia es recompensar y elogiar el coraje del comportamiento y la toma de riesgos, mientras se desestima el cumplimiento y la armonía.
3- Metas de Servicio: El Dinamo
Una mentalidad de Dinamo ayuda a las personas a ejecutar la estrategia de manera consistente y, en muchos casos, sin problemas. Son vistos como superestrellas. Destacan en la movilización de recursos y esfuerzos de otros. Su equipo, dependen de ellos, y existen en los niveles junior y senior de todas las organizaciones.
Sin embargo, también tienen un talón de Aquiles. En su afán de llegar a la meta, pueden perder de vista la misión más amplia debido a que carecen de la sabiduría necesaria.
4- Al servicio de la institución: El constructor
Los líderes que adoptan esta mentalidad tienen como objetivo promover el bien colectivo de la organización. Consideran la tarta completa, no solo su parte favorita, y se las arreglan a largo plazo en lugar de distraerse con las ganancias a corto plazo y las valoraciones del mercado de valores.
Estos líderes no siempre son altos ejecutivos, los hay también en otros roles y funciones. De hecho, la mayoría de las personas, pueden esforzarse por construir una organización que lleve a cabo una visión más amplia.
5- Servir a la sociedad: la trascendencia
Aquellos que adoptan una mentalidad intentan maximizar el valor para muchas partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización. Unen a las partes desconectadas y replantean el propósito y los objetivos de la organización en términos de bien social. Son capaces de gestionar la complejidad.
Estos líderes tienden a mirar más allá de la cantidad de ganancias y analizan cómo se lograron. No siempre tienen éxito, ni sus esfuerzos escapan a las críticas. De hecho, a veces se centran demasiado en encabezar el cambio en los momentos equivocados, poniendo en peligro objetivos críticos a corto plazo. Pero pueden mitigar ese riesgo al rodearse de un grupo de líderes con mentalidad de Constructor, Dinamo e incluso Egoísta. En las empresas públicas, las presiones para obtener resultados a corto plazo también proporcionan un contrapeso a algunas de las posibles dificultades de esta mentalidad.
¿Cuál es la mezcla correcta?
En conclusión, los líderes son seres complejos, multifacéticos y en constante evolución. Cada persona tiene su propia combinación de varias mentalidades conformadas por sus personalidades, valores y experiencias. Algunos cambios ocurren de manera natural como nuevos trabajos o experiencias de vida. Sin embargo, no hay nadie que tenga todas las mentalidades para tener éxito, pero los líderes no trabajan solos, y para sobrevivir, necesitan un equipo.
¿Qué tipo de líder eres tú?
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