por Valuexperience Community Manager | Ene 4, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
Hoy en día el fenómeno de la Súper-Transparencia se da en todas partes, pero especialmente en las empresas, y es importante saber gestionarlo.
El estilo de vida que llevamos, con el gran uso de las redes sociales, hace que compartamos mucha información en la red, sea con amigos, conocidos o con followers.
Siempre ha habido controversias a raíz de imágenes evocadoras, escandalosas y eventos inusuales, pero en el pasado la información sobre ello se transmitía cuando la gente se reunía y corría el boca a boca. En la actualidad, con la tecnología, la información aparece de cualquier tipo de fuente; inesperadas y geográficamente remotas. A ello hay que sumar la brutal velocidad y el tiempo real al que llegan las cosas. Todo esto ha hecho que el mundo cambie a un ritmo impresionante, y por lo tanto, el momento en el que nos encontramos ahora con este veloz flujo de información se llama la Era de la Súper- Transparencia.
Algunos dirigentes de empresas no han asumido todavía los cambios y tampoco han aprendido a vivir y a dirigir con los riesgos de esta nueva Era. Los ejecutivos deben entender este cambio y encontrar la manera de cambiar las reglas en cuanto a los mercados competitivos, las relaciones de la compañía con sus clientes y los contextos de política exterior en donde operan.
LOS GRANDES CAMBIOS
En el pasado, en las empresas, cuando no se quería que algo se supiese, se creaba una barrera muy difícil de superar. Hoy en día, debido a ciertos cambios, crear la barrera ya no asegura nada. Estos cambios son:
- La cantidad de información: el volumen de la nueva ‘ data digital’ creado cada año, está aumentando exponencialmente. El 75% de todo la data digital está creado por consumidores. En la actualidad hay una sobrecarga de información.
- Mobilidad y conexión constante: en muchas partes del mundo, la mayoría de personas usan Smartphones en la mayor parte del tiempo. Estos aparatos no solo generan un enorme volumen de nueva data; también representan nuevos flujos de canales de información que traspasan intencionadamente las barreras. Aunque tu empresa haya investigado en barreras de control de acceso, una rápida foto y una transmisión de la información proyectada pueden ocasionar muchos daños a la empresa.
- La ‘Amplificación’: la amplificación se refiere a la tendencia de ciertas imágenes, historias u otras formas de información para resonar y divulgarse rápidamente por la red. Un post provocativo en Facebook puede llevar a discusiones, que recibirán reacciones, y estas a la vez, también recibirán otras reacciones. De manera que las personas que están involucradas, inicialmente por el mensaje original, sufrirán las repercusiones de las reacciones a reacciones.
Autorrevelación involuntaria
Aunque no te des cuenta ni lo hagas a propósito, tú dejas información sobre ti mismo haciendo cosas tan sencillas como realizar ciertas búsquedas en Google o que una persona publique una foto tuya en Facebook. Cuando se te etiqueta en la foto, se da pie a que mediante softwares se te pueda localizar y revelar dónde has estado. Hay mucha gente con habilidades informáticas que pueden saber mucho de ti aunque tu hagas muy poco y pienses que no te estás revelando.
Hacktivists
En los últimos años ha habido un auge en lo que se llama ‘’Hacktivismo’’, que es un movimiento que se basa en la utilización no violenta de herramientas digitales ilegales o legalmente ambiguas para perseguir fines políticos. Como ‘Anonymous’, que es una organización conformada por miembros esparcidos por el mundo que se conocen virtualmente, comparten un sistema de valores y se unen para luchar por una causa en común. Juntos utilizan sus habilidades informáticas para descifrar información y conseguir todo lo que necesitan saber para hacer justicia.
Ante tanta exposición al riesgo, es conveniente tener cuidado con la información y seguir estos consejos:
- Revisa tus conjeturas sobre cómo se puede cuidar el contenido de la información: Tienes que ser consciente que ya no puedes contar con las barreras de información. Sistemáticamente has de identificar conjeturas irreales sobre cómo estás cuidando tu información.
- Analiza tu estrategia gestionar la vulnerabilidad:¿Hasta qué punto la estrategia de tu organización depende del contenido del flujo de la información? Si la respuesta es mucho, considera cambiar a estrategias que no sean sensibles a inesperados flujos de información. De esta manera se reducirá la vulnerabilidad de tu empresa.
- Explora las operaciones de tu empresa sobre asuntos que quizás sean problemáticos si salen a la luz: Es un hecho que muchas compañías son vulnerables a sufrir ataques. Considera alquilar agentes externos de supply chain, relaciones públicas o consultores de seguridad para investigar tus operaciones y arreglar problemas de manera preventiva. Identifica los managers y las prácticas de management que puedan ser problemáticas. El objetivo tendría que ser identificar actitudes cuestionables o prácticas que puedan dar pie a escapes.
- Asume el hecho que habrá empleados que muestren información sobre tu organización por motivos propios y que no serás capaz de prevenirlo: Gestionar la propia imagen se ha convertido en nuevo juego, y estar preparado para responder rápidamente, especialmente a la información que es incorrecta, es una gran ventaja. No serás capaz de parar historias falsas malintencionadas eliminando publicaciones de las redes sociales. Tienes que asumir que no siempre tendrás el control para poder prevenir, pero lo que sí puedes hacer es tener una buena y rápida respuesta ante un ataque.
- Reconoce que los nuevos flujos de información cambia lo que la gente considera justo: Cuando la información que previamente no era accesible, se convierte en fácil acceso, algo cambia: la gente siente que la información debería ser accesible. Sienten que tienen derecho a opinar y a exigir cambios. Por este motivo, tienes que saber que ante cambios que hagas en el negocio, estos no siempre serán bienvenidos y muchas personas tendrán opiniones negativas. Lo mejor que puedes hacer es ser consciente de lo que ocurre y estar preparado ante la diversidad de opiniones y que ello no obstaculice tu trabajo.
Tener consciencia sobre el mundo que te rodea y saber actuar adecuadamente favorecerá en gran medida a tu empresa.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 18, 2015 | Habilidades 4.0
Los Millennials son los trabajadores que están entrando en el mundo laboral y son los que moldearán todo en función de sus necesidades, por lo que atraerlos es crítico para el futuro de tu negocio. Sus aspiraciones de carrera, actitudes sobre el trabajo y conocimientos de las nuevas tecnologías definirá la cultura del lugar del trabajo del siglo XXI.
Generación Y, La generación del Milenio o simplemente Millennials, son aquellas personas que han nacido entre 1980 y 2000. Es una generación poderosa en cuanto a cantidad y a talento. Lo que los distingue es su afinidad con el mundo digital; han crecido rodeados de tecnología y acceso instantáneo a la información, así que es la primera generación que entra al lugar de trabajo con un mejor entendimiento de las herramientas de negocio que los trabajadores senior.
Su comportamiento también es diferente, y eso se debe a la crisis económica global, que ha dejado huella en ellos y ha hecho que valoren y prioricen sus necesidades personales antes que las de la organización.
PwC realizó una encuesta online de 4.364 graduados de 75 países en 2011. Entre 31 años y menores, que se habían graduado entre 2008 y 2011 el 75% están trabajando actualmente o a punto de empezar un nuevo trabajo. El 8% desempleados y el resto con empleos intermitentes o volviendo a la educación. A partir de los datos obtenidos en el estudio, hemos sacado algunas conclusiones.
Las expectativas y exigencias de los Millennials con respecto al lugar de trabajo son los elementos más importantes a tener en cuenta, y son:
- Un progreso rápido; que existan posibilidades de ascender.
- Una carrera interesante y variada.
- Necesitan estímulos y feedback constantes.
- Quieren reconocimiento de sus esfuerzos y sentir que su trabajo vale la pena.
- Desean tener un estilo de dirección y una cultura corporativa que conozca sus necesidades.
- Flexibilidad a la hora de trabajar.
- Que sea posible compaginar su vida personal con la laboral, esto es más importante que la recompensa económica.
- Que el lugar de trabajo comparta sus valores.
- Poder utilizar la tecnología.
De este modo, las organizaciones tienen que saber adaptarse para poder captar este tipo de talento.
Los Millennials han visto que la lealtad corporativa no necesariamente trae recompensa o seguridad a largo plazo en el entorno económico de hoy en día. Muchos Millennials siguen buscando nuevas oportunidades aunque no estén buscando un trabajo nuevo.
Figura: ¿Cuántos empleos esperas tener a lo largo de tu carrera?
– El 49% espera tener 1 empleo
-El 54% espera tener 2-5 empleos
– El 16% espera tener 6-9 empleos
-El 9% espera tener más de 10 empleos
– El 3% espera trabajar para sí mismo
– El 14% no lo sabe
Si no se irán a trabajar a tu competencia, muchos de esta generación crearán su propio negocio. Las tecnologías digitales ofrecen a los Millennials muchas oportunidades de creatividad y emprendeduría. Ahora mismo el 35% de los trabajadores americanos Millennials dicen que han empezado su propio negocio paralelo a su empleo actual, para complementar su salario.
Si las organizaciones crean falsas expectativas, no cumplen las promesas y no tienen en cuenta las exigencias, los Millennials acabarán abandonando el lugar de trabajo.
Las empresas tienen que esforzarse más en entender a esta generación y ser atractivos para sus necesidades y así despertar su interés y retenerlos. Sin embargo también necesitan aceptar que una tasa de Millennials rotará en exceso y eso es inevitable, por lo que hay que incorporar la rotación dentro del plan de la mano de obra.
Como ya hemos comentado anteriormente, los Millennials se desenvuelven muy bien con la tecnología, y en respuesta a esto algunas empresas están adaptando sus normas de IT para atraer de manera más directa a los Millennials, por ejemplo, ofreciendo una opción de smpartphone como un beneficio e involucrando al negocio en las redes sociales.
Una estrategia efectiva para involucrar y retener a estos trabajadores será fundamental. Los Millennials esperan un lugar de trabajo con un ecosistema de tecnología que incluya herramientas sociales:
- Networking social.
- Mensajería instantánea.
- Video on demand.
- Foros.
- Blogs.
- Wikis.
Estas herramientas sociales permitirán a esta generación conectar, involucrar y colaborar con directivos en una manera que es natural para ellos, llevando a una mejor producción para la compañía.
En un próximo artículo seguiremos detallando más información sobre esta nueva generación: los Millennials.
por Valuexperience Community Manager | Dic 10, 2015 | Habilidades 4.0
A la hora de digitalizar los procesos de una empresa, la Gestión del Talento puede comportar varios retos. ¿Cómo encontrar a los empleados adecuados? ¿Cómo retenerlos?
Para debatir sobre este tema, queremos compartir las nuevas tendencias para la Gestión del Talento:
EL BIG DATA ha ayudado a muchos departamentos a dar un gran salto y Recursos Humanos es el siguiente. En este sentido, la tecnología puede ayudar predecir quién será un empleado adecuado, pero hay elementos que entran en juego, como el instinto o si esa persona encajará en la cultura de la empresa. De los aspectos que te ayudan a saber si una persona es adecuada para un puesto de trabajo, la pasión es muy importante pero difícil de medir.
LOS MILLENIALS son también un tema importante a debatir. Esta generación plantea nuevos retos a las empresas, uno de ellos es que están en un trabajo durante un periodo más corto que sus padres. Sin embargo, en algunos sectores las personas continúan estando en una misma empresa durante años, por lo que esta generalización es inapropiada. Por otra parte, cabe destacar, que en lo que están más interesados los millenials es en cómo la empresa está conectada con la comunidad.
¿Y cómo funcionará la Gestión del Talento en el futuro? Las personas ya no querrán ser empleados. Los futuros trabajadores lo que querrán es vivir experiencias, “tener un contrato en San Francisco durante seis meses, después en Singapur y luego quizás en Londres”. Otro cambio, será que en diez años empezaremos a ver personas con habilidades muy específicas capaces de aparecer y decir “sé hacer esto, alguien debe contratarme”.
Los departamentos de Recursos Humanos deberán adaptarse a estos cambios, que ya están sucediendo. Por este motivo, deberíamos cambiar la definición de Recursos Humanos.
El mayor problema del Big Data es que podemos recolectar una gran cantidad de datos y analizarlos, pero no podemos presentarlos en un formato breve y conciso para que los líderes tomen las acciones correctas. Sin embargo, este problema tiene una fácil solución: un buen diseñador que coja toda la información compleja, la ordene y la sintetice en algo simple y fácil de entender.
Una de las principales conclusiones que podríamos extraer es que la Gestión del Talento está cambiando para adaptarse a las nuevas tecnologías. Sin embargo, implementar el Big Data en Recursos Humanos no es tan fácil como en otros departamentos de la empresa. En este ámbito, la tecnología puede ayudar, pero hay una serie de elementos que no contempla.
Además, no es solo la tecnología la que está impulsando un cambio. Los millenials y su perspectiva diferente de la vida y el trabajo también hacen necesario un replanteamiento de la Gestión del Talento.
por Valuexperience Community Manager | Dic 4, 2015 | Liderazgo, Ventas
En la actualidad, los Gobiernos están en el proceso de una enorme Transformación Digital; abandonando modelos de operación analógico para pasarse a modelos digitales equivalentes (digital counterpart).
La consultora Deloitte ha realizado una encuesta sobre Transformación Digital a 1.200 trabajadores del gobierno en 70 países. En este post os explicaremos cada uno de los resultados junto a su correspondiente gráfico.
La tecnología tiene un gran poder e impacto en la sociedad de hoy en día. Está presente en la mayor parte de la vida de las personas, tanto en el ámbito laboral como el ámbito personal, por lo que ha habido un gran cambio en la forma de vida. Semejante cambio ha requerido, y sigue requiriendo, un proceso de Transformación Digital, de manera que es conveniente tener capacidades para adaptarse a las novedades tecnológicas.
Del mismo modo, el gobierno también está influenciado por la tecnología, y de gran manera, ya que las tecnologías están teniendo un gran impacto en el gobierno y toda su estructura se está transformando.
Los gobiernos están en etapas muy diferentes en el camino de la transformación. Para describirlo, hemos utilizado el modelo de madurez digital, que se refiere al grado en el que las tecnologías digitales han transformado los procesos de gestión de talento de las organizaciones, y los modelos de servicio ciudadano. Podemos observar tres niveles de madurez (figura 1):
- Temprano
- En desarrollo
- Maduro
Un pequeño porcentaje es lo que consideramos que está ‘’madurando’’, es decir, en proceso de maduración, porque aún estamos en fases muy tempranas para alcanzar la madurez completa.
Figura 1. La distribución de la madurez digital
Podemos observar como el 60% está en proceso de desarrollo de maduración. El 13% está ‘’ en proceso de maduración’’, y el 26% todavía está en fases tempranas. Nos referimos a gobiernos que están «madurando» y no usamos el término «maduros», ya que aún estamos en las primeras etapas de la Transformación Digital y los gobiernos todavía deben alcanzar el estado final.
Figura 2: ¿Cómo crees que las competencias digitales de tu organización se pueden comparar con respecto a organizaciones públicas o organizaciones privadas? Según lo que el gráfico nos muestra, el 38% cree que está igual que otro sector público y por otro lado el 69% cree que está por detrás de los sectores privados. En general las organizaciones creen que aún les queda mucho por hacer para alcanzar un buen nivel de Transformación Digital. Comparando con otras organizaciones del sector público, el 30% cree que está por delante. Y comparando con organizaciones del sector privado, tan solo el 7% cree que está por delante.
En la figura 3, podemos observar cómo la madurez digital de una organización está influenciada por su Estrategia Digital. Los encuestados de las organizaciones del gobierno están en una temprana fase de maduración y solo el 14% dice que sus organizaciones tiene una clara y coherente Estrategia Digital. En caso de las organizaciones más maduras digitalmente, el número crece seis veces a 86%.
Además de la encuesta, se realizaron más de 140 entrevistas a los líderes del sector público que están involucrados en la Transformación Digital. Desde los entrevistados emergieron cinco factores que le dan forma a la Transformación Digital:
- Estrategia
- Liderazgo
- Habilidades de la mano de obra
- Cultura digital
- Centralidad en el usuari0
Por otro lado, se examina cómo las organizaciones actúan con respecto a estos cinco factores, en relación a su nivel de madurez. Además, la investigación encontró que las organizaciones en una temprana fase, tienen más de un focus operacional, como el incremento de la eficacia.
En la Tabla 2, según el estado de madurez, podemos indicar los siguientes objetivos de la estrategia:
TEMPRANA MADUREZ
- Crear o acceder a información valiosa o insights para la innovación 33%
- Crear o acceder a información valiosa o insights para mejorar la toma de decisiones 42%
- Fundamentalmente transformar nuestros procesos de la organización y/o el modelo de organización 34%
MADURANDO
- Crear o acceder a información valiosa o insights para la innovación 85%
- Crear o acceder a información valiosa o insights para mejorar la toma de decisiones 83%
- Fundamentalmente transformar los procesos de la organización y/o el modelo de organización 81%
EL LIDERAZGO BASADO EN LA INTELIGENCIA DIGITAL OFRECE MÚLTIPLES VENTAJAS
Analizando la Tabla 3, podemos deducir que sólo un 38% de los encuestados cree que sus líderes tienen habilidades adecuadas para conocer los desafíos de Transformación Digital en los servicios públicos. Los empleados en las organizaciones digitalmente maduras tienen más confianza en la capacidad de los líderes y eso les proporciona beneficios y ventajas competitivas. Cuanta más inteligencia digital posea el líder,más confiarán en él sus empleados. La tabla 3 señala las capacidades de liderazgo por madurez:
TEMPRANA MADUREZ
- El 7% confía en el entendimiento de los líderes en las tendencias digitales y tecnologías emergentes.
- El 4% cree que los líderes tienen habilidades adecuadas para dirigir la estrategia digital de la organización.
MADURANDO
- El 96% confía en el entendimiento de los líderes en las tendencias digitales y tecnologías emergentes.
- El 86% cree que los líderes tienen habilidades adecuadas para dirigir la estrategia digital de la organización.
LAS ORGANIZACIONES DIGITALMENTE MADURAS CONSTRUYEN HABILIDADES PARA LLEVAR A CABO UNA ESTRATEGIA DIGITAL
Las organizaciones digitalmente maduras investigan para poder completar las deficiencias de las habilidades. Más del 77% de los encuestados de estas organizaciones reportaron que sus organizaciones son capaces de desarrollar las habilidades necesarias para beneficiarse de las tendencias digitales. En cambio, de las organizaciones menos maduras, sólo el 6% de ellas invierte en la mejora de las habilidades de la mano de obra.
Figura 4. Inversión en mano de obra:
Un aspecto no tan evidente, pero que proporciona múltiples ventajas, es la inversión en la mano de obra. Las organizaciones proveen recursos u oportunidades para obtener las habilidades correctas para conseguir mayor beneficio de las tendencias digitales. Cuanta más madura sea una organización, más invertirá. El 77% de las organizaciones que están en proceso de maduración está de acuerdo con la inversión, y el 35% de las organizaciones que están en proceso de desarrollo de maduración lo hace. Finalmente, el 6% de las organizaciones que están en temprana fase de maduración invierte en la mejora de la mano de obra.
LAS EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN DIGITALMENTE MADURANDO ESTÁN MÁS CENTRADAS EN EL USUARIO
Una variedad de factores puede guiar a una organización del sector público en su camino a la Transformación Digital, pero está claro que los ciudadanos tienen que ser más prominentes para alcanzar la madurez, es decir, tiene que haber una mayor participación ciudadana para que se pueda tener en cuenta su opinión y sus necesidades.
Figura 5: Los drivers de la transformación digital por madurez
Según podemos observar en la Figura 5:
- En las organizaciones en temprana fase de maduración, las demandas ciudadanas son el 26%.
- En las organizaciones en fase de desarrollo de maduración, las demandas ciudadanas son el 38%.
- En las organizaciones ‘ que están madurando’ / en proceso de maduración’, las demandas ciudadanas son el 50%.
De este modo, podemos concluir que estar centrado en el usuario cuando se utiliza las tecnologías digitales , se consigue una mejora en la experiencia ciudadana, y así, se ayuda a las organizaciones maduras a mejorar el servicio de entrega. Las organizaciones maduras también dicen unánimemente que las tendencias digitales están mejorando la calidad de los servicios de ciudadanos y clientes.
Figura 6: Servicio digital y servicio del cliente/ciudadano
De acuerdo a la información que nos proporciona la Figura 6, en las organizaciones en tempranas fases de maduración:
- El 51% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 55% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 54% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
En las organización en proceso de desarrollo de maduración:
- El 90% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 89% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 84% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
En las organizaciones en proceso de maduración:
- El 100% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 94% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 99% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
LAS ORGANIZACIONES DIGITALMENTE MADURAS DESAFIAN LAS COSTUMBRES CULTURALES
Las organizaciones digitalmente maduras se caracterizan por una cultura que favorece la Transformación Digital. Promueven información, fomentan el ambiente de trabajo colaborativo, y animan a que la gente arriesgue en la toma decisiones.
Figura 7. La actitud hacia el riesgo según la maduración :
¿Ha alterado la transición hacia lo digital, la actitud de la organización haciéndola: más proclive a arriesgar y adaptar una ágil actitud de ‘’ fracasa rápido, fracasa rápidamente’’?
- El 56% de las empresas ‘’en proceso de maduración’’ cree que sí.
- El 29% de las empresas ‘’en proceso de desarrollo de maduración’’ cree que sí.
- El 10% de las empresas ‘’ en temprana fase de maduración’’ cree que sí.
Figura 8. Cultura y tendencias digitales: las tendencias digitales están mejorando la cultura organizacional de mi organización.
- En las organizaciones en proceso de maduración, las tendencias digitales, mejoran el 96% de la cultura innovadora, y el 96% de la cultura colaborativa.
- En las organizaciones en proceso de desarrollo de maduración, las tendencias digitales mejoran el 72% de la cultura innovadora y el 72% de la cultura colaborativa.
- En las organizaciones en tempranas fases de proceso de maduración, las tendencias digitales mejoran el 32% de la cultura innovadora y el 35% de la cultura colaborativa.
BARRERAS Y DESAFÍOS EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Del mismo modo, la encuesta pidió a los participantes que identifiquen las principales barreras para la Transformación Digital. Los resultados mostraron dos barreras prominentes, ya que el 40% apróximadamente, de los encuestados los ha citado, y son:
- Insuficiente financiación.
- Demasiadas prioridades competitiva.
Figura 9: Las mayores barreras que impiden que la organización saque provecho de las tendencias digitales.
- El 41% cree que hay demasiadas prioridades competitivas
- El 37% cree que hay insuficiente financiamiento
- El 32% cree que es por asuntos de seguridad
- El 31% cree que es por falta de una estrategia general
- El 27% cree que falta una agilidad organizacional
- El 23% cree que hay insuficientes habilidades técnicas
- El 19% cree que hay una falta de espíritu emprendedor y disposición a tomar riesgos
- El 19% cree que existe una falta de entendimiento
- El 13% cree que falta de cultura compartida y colaborativa
- El 11% cree que es por restricciones legislativas y legales
Figura 10: Oportunidad frente a inversión
Según lo reflejado en la Figura 10, el 82% de las organizaciones percibe las tecnologías digitales como una oportunidad, pero solo el 44% logró incrementar la inversión en esas iniciativas durante el último año fiscal.
El 46% está de acuerdo con ver las tecnologías digitales como una oportunidad, y el 34% cree que la inversión en tecnologías digitales por parte de la organización ha cambiado con respecto al último año fiscal.
LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONS GUBERNAMENTALES CARECEN DE ESTRATEGIA PARA CONSEGUIR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Una encuesta realizada a algunos líderes del sector público encuentra que:
- Sólo el 46% de las agencias del sector público tiene una clara y coherente Estrategia Digital.
- El 71% de las organizaciones con una clara y coherente Estrategia Digital dicen que las tendencias digitales están mejorando la capacidad para responder a las oportunidades y amenazas.
Mientras la estrategia forma los fundamentos del proceso de transformación, los líderes no se dan cuenta de su significado o importancia. Sólo el 46% de los encuestados dicen que sus organizaciones tienen una clara estrategia digital. (figura 11)
Figura 11: Presencia de una clara y coherente estrategia digital
LA CARENCIA DE HABILIDADES DIGITALES EN LA MANO DE OBRA REPRESENTA UN GRAN OBSTÁCULO PARA LA TRANSFORMACIÓN
En la misma encuesta realizada a algunos líderes del sector público encontró que:
- El 90% de las organizaciones dice que los temas de mano de obra son un área de desafío para dirigir la Transformación Digital en su agencia administrativa.
- Solo el 34% dice que su organización tiene las habilidades suficientes para llevar a cabo la Estrategia Digital.
- Solo el 33% dice que su organización provee los recursos adecuados o las oportunidades para obtener las habilidades digitales que necesitan. Una mano de obra digitalmente inteligente es imprescindible para cualquier estrategia de Transformación Digital de la organización.
Las habilidades no están limitadas a las habilidades técnicas, sino que también son importantes tales habilidades como:
- Visión para los negocios
- Voluntad para trabajar de manera colaborativa
- Tener un espíritu emprendedor
- Obtener inteligencia digital y diseño UX
- Tener una estructura ágil.
Los encuestadores identifican la agilidad, el espíritu emprendedor y la alfabetización digital como las habilidades que más carecen en relación a la Transformación Digital. (figura 12).
Figura 12: Habilidades necesarias para la Transformación Digital
LAS AGENCIAS ADMINISTRATIVAS CARECEN DE ELEMENTOS CLAVES COMO: MENTALIDAD DIGITAL, CENTRALIDAD EN EL USUARIO, FUNCIONALIDAD ABIERTA Y UN DESARROLLO ÁGIL.
La encuesta realizada a los líderes del sector público encontró que:
- Más del 85% de las organizaciones cita que la cultura es un aspecto desafiante en la transición a lo digital.
- La demanda ciudadana es identificada como un impulsor primario de la Transformación Digital, pero solo el 13% de las agencias reportan una alta implicación ciudadana en la co-creación de los servicios digitales.
- Solo el 28% de las agencias del gobierno creen que lo digital altera su actitud hacia el riesgo, haciendo que sean más proclives a experimentar con agilidad.
- Las normas culturales existentes, a menudo incorporan los principios de centralidad en el usuario digital, funcionalidad abierta y ágil desarrollo dentro de los desafíos de la organización. Las organizaciones, a través de dominios y funciones, enfrentan barreras culturales en Transición Digital. (figura 13)
Figura 13: ¿Cuán desafiante es para tu organización gestionar la transición digital en el área de la cultura?
TODO LO RELATIVO A LO DIGITAL AÚN NO ALTERA LA AVERSIÓN AL RIESGO EN EL GOBIERNO
Solo el 28% de las agencias administrativas del gobierno declaran que todo lo relativo a lo digital está alterando su actitud hacia el riesgo, haciendo que sean más proclives a arriesgar.( figura 14).
Sorprendentemente, la cultura de los negocios americanos enfatizan la toma de riesgos, pero solo el 18% de las agencias del gobierno americano dice que lo digital está alterando la actitud de la organización hacia el riesgo.
Figura 14: Aversión al riesgo.¿ La Transición Digital está alterando la actitud de la organización hacia el riesgo?
Según la Figura 14:
- Un 18% no lo sabe.
- Otro 18% cree que hay más disposición a experimentar y adaptar una ágil estrategia de »fracasa rápido, fracasa rápidamente».
- El 35% cree que no.
LA ADQUISICIÓN DE PROCESOS TIENE QUE ALINEARSE CON LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La encuesta hecha a líderes del sector público encontró que:
- El 76% dice que la adquisición necesita cambiar para acomodarse a la Transformación Digital, especialmente para permitir un ágil desarrollo y restringir los términos y las condiciones.
- Los encuestados identificaron reglamentaciones, falta de flexibilidad, y falta de adquisición de habilidades como los mayores obstáculos para una adquisición digital.
- El 73% de las organizaciones utilizan tanto las instalaciones como los recursos contratados para entregar los servicios. Pero solo el 27% dice que están satisfechos con su proveedor.
LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN ESTÁN AMORDAZADOS POR REGULACIONES Y FALTA DE FLEXIBILDAD
La investigación muestra que hay un amplio reconocimiento que las estrategias comerciales y de adquisición tienen que cambiar fundamentalmente para acomodar la Transformación Digital, y su frustración se ve entre regiones, países y sectores del gobierno. Cuando se preguntó en qué manera hay que cambiar los procesos de adquisición, se respondió que hace falta buscar soporte para un ágil desarrollo. (Figura 15)
Figura 15: ¿En qué manera la adquisición tiene que cambiar para permitir la transformación digital?
- 45% cree que se tiene que convertir un ágil proceso de desarrollo
- 31% cree que las condiciones y términos tienen que ser menos restrictivos
- 21% opina que tiene que haber menos control del centro
- 20% cree que debería haber un desarrollo modular
- 19% cree que se tendría que ser más abierto a compañías medianas y pequeñas
- 10% cree que tendría que haber períodos de contrato más cortos.
LA SATISFACCIÓN CON LOS PROVEEDORES DE LA TECNOLOGÍA ES BAJA
Mientras los encuestados ven las reglas de adquisición como una dificultad para la transformación digital, la capacidad de los proveedores también es un factor a tener en cuenta. El 40% de los encuestados del departamento de Recursos Humanos externalizan el desarrollo de sus servicios digitales, pero ninguno de estos encuestados dice que está satisfecho con sus proveedores.
Hoy en día, en la era digital, el cambio es constante. Saber adaptarse al cambio es fundamental. Además, la Transformación Digital es un elemento clave para el avance y la mejora en las organizaciones gubernamentales, de manera que cuanto mejor se adapte una organización a la Transformación Digital, más beneficios obtendrá.
Las principales barreras que existen en la actualidad son: la gran cantidad de prioridades competitivas y la insuficiente financiación.
Para dar forma a la Transformación Digital, existen 5 factores que hay que desarrollar, y son:
- Estrategia
- Liderazgo
- Habilidades de mano de obra
- Centralidad en el usuario
- Cultura digital
A nivel global, la mayoría de las organizaciones gubernamentales aún están en proceso de maduración digital. Pocas son las que lo han conseguido, y estas tienen varios rasgos en común; la confianza en sus líderes es primordial y la estrategia que tienen es clara y coherente. Saben que no solo son importantes las habilidades técnicas, sino que también lo son las habilidades como la visión para los negocios, ser capaz de trabajar de manera colaborativa y tener rasgos emprendedores.
La Cultura Organizacional tiene que favorecer la Transformación Digital creando un ambiente en el que se potencie el trabajo colaborativo, ofreciendo la máxima cantidad de información posible y animando a que las personas arriesguen en las tomas de decisiones.
por Valuexperience Community Manager | Nov 27, 2015 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
La Resistencia al Cambio de los empleados es uno de los grandes problemas que afrontan las empresas. Los cambios son necesarios para que la organización se desarrolle y crezca; y no siempre se trata de transformaciones a gran escala, pequeños cambios están siendo implementados constantemente. Es por esto que la resistencia puede crear problemas y conviene desarrollar estrategias para gestionar los cambios de la mejor manera posible.
Se suele culpar a la tendencia humana del miedo al cambio. Y, ante esto, ¿qué podemos hacer? ¿Obligar a los empleados a aceptar los cambios? No parece una opción muy razonable, y puede resultar contraproducente. Paul R. Lawrence – Catedrático de Sociología de Harvard Business School – ha analizado la resistencia al cambio y ha desarrollado estrategias para gestionarla . Su tesis explica que las personas no se resisten al cambio técnico en si mismo y que gran parte de la resistencia que sí ocurre es innecesaria.
Se suele presentar la participación como solución a la resistencia al cambio. Hacer que los empleados se involucren en el proceso, hagan propuestas y sientan el cambio como suyo y no impuesto desde arriba puede hacer que no le tengan miedo. La idea es buena, pero no siempre se lleva a cabo de la mejor manera. La participación no es algo que pueda ser creado de la nada. Para que sea eficaz, debe ser sistemática: la gente debe sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta siempre, no solo cuando interesa a la empresa.
Según Lawrence, el cambio tiene dos aspectos: el técnico y el social. El primero hace referencia a las modificaciones medibles en las rutinas de trabajo; el aspecto social, por el contrario, es la manera cómo los afectados por el cambio piensan que va a alterar las relaciones establecidas en la empresa. Así pues, el aspecto técnico del cambio -sea cual sea su magnitud o naturaleza- no determina la resistencia que se va a generar entre los trabajadores, o por lo menos no tanto como el aspecto social.
De hecho, en las empresas ocurren cambios día tras día: los empleados que trabajan codo con codo comparten constantemente ideas sobre pequeños cambios para agilizar o facilitar tareas concretas, y éstos son adoptados sin generar resistencia. Sin embargo, cuando aparece un cambio de la mano de algún especialista es cuando surgen los síntomas de la resistencia al cambio, ya que se ve como algo externo, una amenaza al ecosistema social establecido.
El aspecto social suele pasarse por alto. En muchas ocasiones, los directivos se centran tanto en la tecnología del cambio que proponen que se olvidan de los pequeños detalles que pueden estar molestando sus empleados. El aspecto técnico, a diferencia del social, es tangible, por lo que se lleva toda la atención.
Otro elemento que los especialistas pueden pasar por alto hace referencia a las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Hay dos cosas que deben tener en cuenta: los empleados muchas veces son capaces de detectar problemas en las ideas de los especialistas y solucionarlos, ya que conocen muy bien la dimensión práctica de su trabajo; y también suelen ser capaces de aprovechar las relaciones sociales establecidas en el grupo para llevar a cabo el trabajo. Otra cosa que los especialistas no deben olvidar es que, aunque se haya planeado el cambio cuidadosamente, lleva tiempo implementarlo con éxito. Además, es bastante frecuente que un especialista que ha trabajado mucho en el diseño de un cambio, se identifique con él. Esto puede ser problemático, ya que no aceptará ninguna crítica ni sugerencia.
Aunque pueda parecer contradictorio, las expectativas de resistencia al cambio que tienen los especialistas pueden jugar en su contra. Si creen que los empleados son unos testarudos que se van a oponer sistemáticamente al cambio que han diseñado, es probable que acabe pasando. La gente se comporta en función a cómo los tratan: si los tratan como testarudos, acabarán comportándose como testarudos y entonces sí que se resistirán al cambio.
Como explica Lawrence, “la resistencia al cambio es como el dolor, no te dice qué está mal, pero sí cuando algo está mal”. Por este motivo, es importante saber reaccionar correctamente ante la resistencia al cambio: no hay que forzar a los trabajadores a aceptar el cambio, sino escucharlos, entender por qué se oponen. De esta manera, puede detectarse un problema en el diseño del cambio propuesto y solucionarlo.
La resistencia al cambio no tiene por qué ser algo negativo e inevitable que amenaza la transformación de la empresa y, por lo tanto, su crecimiento. Es algo que puede ocurrir y que puede provocar problemas, pero si sabemos gestionarlo eficientemente puede ayudarnos a mejorar en la transformación de la compañía.
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