por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Construyendo una experiencia corporativa
¿Porque son tan importantes las universidades corporativas? Es una forma de poner en contacto el talento con las necesidades de una organización.
Cuando no tenemos la presencia de una universidad corporativa, nos encontramos con obstáculos como el uso de estrategias de aprendizaje y desarrollo centralizadas, que acaban siendo contraproducentes y poco útiles. Este tipo de prácticas impiden conocer y entender las verdaderas necesidades del negocio, una gestión inadecuada del cambio…
Es necesario establecer universidades corporativas en las organizaciones ya que generaran cambios muy grandes. La construcción de un sistema que trabaje y aprenda de forma corporativa nos asegura una mejor gestión del cambio, así como un mayor compromiso por parte de los empleados, un financiamiento adecuado o el retorno de la inversión de estas mismas.
Caso práctico
Una auditora de una importante institución de los Estados Unidos que aspiraba a conseguir una buena calificación de la OCC con el objetivo de posicionarse como una de las mejores opciones para invertir dentro de Wall Street.
Para obtener esta calificación tenían que convertirse en grandes profesionales, reforzando así sus habilidades y conocimientos. Para ello, utilizaron un modelo antiguo o tradicional, muy alejado de un modelo de universidad corporativa actual, por lo que se intentó capacitar a los trabajadores de forma muy poco efectiva y escasa. Con este modelo tradicional de enseñanza se pretendía enseñar con la metodología cara a cara entre el instructor y el alumno, un solo instructor para cada equipo, contenidos muy generales sin la necesidad de adaptar el contenido a cada alumno y con el uso de recursos informáticos poco intuitivos y útiles.
Vieron que esta metodología no resultaba efectiva para los resultados que ellos perseguían, motivo por el cual se pusieron en contacto con una compañía que analizó el caso y les propuso una serie de soluciones: modelos de competencia, estrategia de aprendizaje mixto, creación de plataformas que respetan el ritmo de aprendizaje y se adaptan a cada individuo, así como el uso del “LMS: Learning Managment System” (un tipo de software para administrar cursos de capacitación en Internet) que administra, distribuye y controla las actividades de formación de los participantes.
A continuación, se presentan una por una estas soluciones:
Los modelos de competencia son los que definen las funciones y conocimientos de un puesto de trabajo. Estos modelos son útiles para establecer los requisitos de reclutamiento, conocer las habilidades y conocimientos de cada persona y, conocer los puntos fuertes de cada uno.
Los planes de estudios basados en roles son planes de estudios dirigidos a un puesto de trabajo en concreto, enfocados a un desarrollo profesional y a garantizar los recursos para la construcción de conocimiento y habilidades. Una vez están a la par el plan de estudios y los criterios de evaluación de desempeño, la persona ya está capacitada para su puesto de trabajo.
El aprendizaje combinado va más allá del aprendizaje tradicional, incluye clases virtuales, aprendizaje social, plataformas de aprendizaje para el teléfono móvil, es decir, es un aprendizaje que da la oportunidad a la persona de acceder al conocimiento en cualquier momento, lugar o forma. Con un aprendizaje tradicional los empleados retienen un 3% de la información mientras que con un aprendizaje combinado se retiene hasta un 90% del contenido.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Las universidades corporativas deben reflejar los ideales de la compañía
La mayoría de los ejecutivos y directivos que se acercan a investigar las Universidades Corporativas, que están en alza en estos últimos años, tienden a fijarse en las métricas tradicionales, como el número de clases o de participantes y el coste, aún pudiendo sentir curiosidad por el compromiso y el sentido de ‘misión’ que se transmite en ellas. Así, muchas veces, no son capaces de comprender que una universidad corporativa puede y debe usarse como un motor de cambio cultural y estratégico, con el objetivo de propiciar el crecimiento personal y colectivo.
Algunos de los principios que guían la acción de las más conocidas y exitosas Universidades Corporativas son los siguientes:
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Una Institución líder debe reflejar los ideales de la Compañía. Establecer una Universidad Corporativa es una declaración sobre la intención de la empresa de invertir en Talento. Es una expresión de su ideal de Excelencia. Por tanto, ser claro en cuanto a los ideales de la Universidad es esencial.
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Es esencial un alto grado de implicación de los líderes. Uno de los indicadores de éxito más importantes de una Universidad Corporativa es cómo los líderes Senior se implican en el proceso de aprendizaje. Que los directivos y altos ejecutivos estén implicados favorece el contacto con los empleados y empleadas, permite probar nuevos conceptos y lanzar nuevas intervenciones e iniciativas.
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La experiencia es tan importante como el contenido. Un magnífico contenido es vital, por supuesto, pero una experiencia y un entorno de aprendizaje adecuados son igual de importantes. Se organiza la experiencia de las participantes para convertirla en una jornada de aprendizaje inmersiva a nivel intelectual, emocional, incluso, físico. Cada segundo en el campus debe estar centrado en aprender y ser transformador y transpirar entusiasmo, aprendizaje y conexión.
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Meritocracia, no jerarquía. Cada asistente debe estar abierto a aprender de todo y de todas. Cada individuo es estudiante y profesor, los eventos son abiertos a todos los participantes porque todas las personas son iguales en la Universidad.
La construcción del espacio físico de una Universidad Corporativa es la parte fácil. Lo difícil es infundir todas sus aplicaciones con la cultura de la empresa y su espíritu. La Universidad Corporativa puede jugar un papel instrumental en la creación del futuro de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Ago 26, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
El coaching debe ser tan bueno como las habilidades de seguimiento
Independientemente del éxito que tenga una sesión de coaching mientras está en marcha, si no da lugar a cambios una vez finalizada, no ha sido efectiva. Muchos managers desperdician todo el tiempo invertido de coaching debido a no realizar un seguimiento exhaustivo de las personas y los empleados.
Para no caer en estos mismos errores, utiliza esta lista de preguntas y consejos para seguir de cerca el progreso de cada una de las personas a las que estás ofreciendo coaching.
Justo después de la reunión:
Anota cosas. No recordarás todo lo que veas, escuches y pienses sobre el progreso de sus empleados, así que escríbelo en un lugar concreto. Las buenas anotaciones te permitirán brindar comentarios más significativos a medida que se avanza.
Después de cada reunión, pregúntate:
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¿Qué puedo hacer para apoyar el desarrollo de este empleado desde ahora hasta nuestra próxima reunión de coaching?
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¿Qué aprendí de esta reunión que no conocía antes?
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¿Qué aprendió la persona que recibió mi coaching? ¿Qué mensajes clave se reforzaron durante la reunión?
De forma continua:
Las siguientes tareas deberían convertirse en una parte rutinaria de tu práctica de gestión. Programa el tiempo necesario en tu calendario para trabajar en aquellas tareas que te resultan más difíciles de recordar o de llevar a cabo.
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Respeta y revisa tus acuerdos. Realiza un seguimiento de los elementos de acción. Asegúrate que los miembros de tu equipo reciben la ayuda que necesitan de ti.
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Observa signos de crecimiento. Para dar feedback significativo necesitas saber qué está sucediendo. Haz un esfuerzo para observar los tipos de interacciones y tareas que las personas han priorizado en tus sesiones de coaching.
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Muéstrate directa y regularmente. Establece una política de puertas abiertas que anime a tu equipo a acudir a ti para resolver dudas y preguntas.
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Comunica el impacto. Si detectas que las personas empiezan a cambiar y a crecer, comunícalo de forma explícita. El hecho de escucharlo de ti provocará que aumente la motivación y satisfacción en ellas.
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Presta atención a los cambios en las relaciones. Ten muy en cuenta la dimensión emocional de tus interacciones. Interviene rápidamente si sientes cambios preocupantes.
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Evalúate a ti mismo. Valora periódicamente tu desempeño como coach mediante la formulación de dos preguntas:
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¿Estoy satisfaciendo las necesidades de cada persona en mi equipo? Toma tu rol con una mentalidad de prueba y error y muéstrate abierto a hacer ajustes a lo largo del camino. Comprueba juntamente con tus empleados lo que funciona y o que no funciona.
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¿Estoy sosteniendo mi parte del trato? El coaching es una calle de doble sentido, así que se honesto contigo mismo acerca de si estás obstaculizando el progreso de la gente o enviando mensajes contradictorios sobre sus expectativas. Busca el éxito de todos tus empleados.
Y, por supuesto, la tarea de seguimiento nunca termina: prestar apoyo y proporcionar responsabilidad son las tareas perpetuas de un buen manager.
Si te interesa la temática te recomendamos visites el siguiente post:
– Mejora de la performance: focalízate en las habilidades
por Valuexperience Community Manager | Jul 26, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo 4.0 .
Las nuevas tecnologías han irrumpido en nuestra sociedad y es difícil saber qué impacto tendrán a corto plazo. Los cambios producidos por las nuevas tecnologías afectan a todos y en todos los niveles, generando fuertes transformaciones. Esto hace que la sociedad y su economía requieran de nuevas formas de gestión y liderazgo.
Esta sociedad en constante cambio genera incertidumbre. La economía está en el punto opuesto a la estabilidad. Los liderazgos globales están fracturados. La incertidumbre nos rodea y lleva consigo la ansiedad. Este ritmo de vida puede llevarnos al inmovilismo, con miedo por lo que pueda pasar, o a la acción, por un futuro mejor. El Fast Company Innovation Festival trabajó en esto reuniendo durante una semana a empresarios, pensadores y profesionales para exigir a las empresas un estándar más elevado.
De esta reunión nacen las 10 lecciones para nutrir el optimismo en las empresas:
1.Muévase rápido, pero no se apure. Un liderazgo curioso y arriesgado, más allá de lo metódico y lo confiable, para sobrevivir así a los cambios que traen consigo las nuevas generaciones. ¿Cómo? No hay un modelo o plan concreto. No hay que quedarse quieto, pero tampoco dejar que la incertidumbre asuste. Hace falta paciencia para elegir la forma definitiva de actuación.
2.Esté en comunidad con su espíritu. Para inspirar optimismo es necesario un liderazgo calmado, un desafío en los tiempos actuales de tensión, pero algo necesario para poder ver en perspectiva. “El silencio es el sonido de alguien pensando”.
3.Ocupe el púlpito. Las posiciones que se adoptan ante cuestiones difíciles definen a los líderes y a sus empresas. “Una marca que no defiende algo ya no es una marca por la que valga la pena trabajar” (Hannah Jones, de Nike).
4.Haga de su firma una plataforma para el cambio. Las empresas tienen un papel fundamental en promover la cultura global, el cambio, una responsabilidad que han de aceptar y abrazar aquellos líderes que miran hacia el futuro.
5.Póngase cara a cara con alguien. Interaccionar de forma directa con las personas se ha convertido en una ventaja competitiva en un presente lleno de tecnología y conectividad a través de la red, donde prima la realidad aumentada y la inteligencia artificial. Se trata de una práctica en desuso, que muere cada día un poco más. Pero un líder necesita empatía, escuchar al otro, para fomentar así la capacidad y la creatividad. La interacción humana es necesaria y fundamental.
6.Cruce la raya. La experiencia precede por sobre la edad, dejando de lado la tradicional clasificación por generaciones. Los jóvenes talentos tienen mucho que aprender de los ejecutivos experimentados, convirtiéndose en “la marca más importante que pueden dejar” (Cecile Richards, de Planned Parenthood), pero la educación actual es bidireccional: los hijos aprenden de los padres, pero los padres también aprenden de los hijos. El líder debe saber apreciar esta mirada fresca y nueva de los nativos digitales.
7.Respete aquello que no entiende. Vivimos en un mundo competitivo, con un ritmo de cambio elevado. Las empresas han de proyectar confianza en este mundo, y las personas han de aprender a estar cómodas en medio de este “lío”, entendiendo que “no podemos pensar en ser perfectos, sino en seguir avanzando” (Elizabeth Gore, de Dell Technologies). Los líderes han de aceptar que no lo saben todo, que siguen aprendiendo y aprenderán a lo largo de toda la vida, por mucho que cueste aceptarlo.
8.Respete a la gente que no entiende. La diversidad, más allá de una cuestión social, es un requisito indispensable para los negocios, generando oportunidades e ideas. Debe alinearse esta diversidad con la inclusión y permitir así liberar opiniones e ideas variadas, “liberar las voces” (Michael Kimmel, profesor). Los temas incómodos nos ayudan a crecer. El líder orientado al futuro entiende que en la diversidad está la discusión y el contraste de opiniones, esa incomodidad que estamos buscando.
9.Abrace las expectativas. Cambio es la palabra que mejor describe el momento actual que vivimos. Las compañías están cambiando (los millennials ocupan puestos de liderazgo más rápido de lo que lo hicieron generaciones anteriores), el mercado de consumo también (consumidores “promiscuos”, con relaciones más fluidas con las marcas, productos y empleadores). Ante esto, hemos de ser más coherentes, sensible y esenciales. Desde el liderazgo de las empresas se ha entender que el peso de los logros, también, está en continuo cambio, y las mejores prácticas hoy, serán las más básicas mañana.
10.No espere lo mejor, hágalo realidad. Muchas de los visionarios de hoy en día se topan con el escepticismo aplastante de la sociedad, pero esto no parece molestarles. Estos líderes encuentran parte de su motivación en la dificultad, no dando nada por sentado y trabajando con todo para el cambio.
Si estas interesado en profundizar en las habilidades del Liderazgo en la Era Digital te puede interesar conocer el Programa de Liderazgo 4.0 un programa creado para desarrollar y adaptar las habilidades que los líderes necesitan para hacer frente al entorno economico y social actual.
por Valuexperience Community Manager | Abr 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0, Ventas
Una sofisticada comunidad de usuarios en línea liberará a las empresas de enormes cargas de soporte. La construcción de dicha red comienza con un enfoque inteligente para sembrarlo con conocimiento experto.
Las comunidades de usuarios on-line pueden ayudar a aprovechar el conocimiento y la sabiduría colectiva de los clientes de una empresa en todo el mundo. Estas redes pueden reunir información para el desarrollo de nuevos productos, reducir el costo de la atención al cliente y facilitar el intercambio de conocimientos y prácticas relacionados con la plataforma. Pero, ¿cómo deberían las empresas establecerlas y gestionarlas mejor?
La compañía de software empresarial líder, SAP SE, fue una de las primeras compañías en descubrir el potencial de las redes sociales para abordar la necesidad de compromiso y soporte del cliente. Así, estableció en 2003 el SAP Community Network para permitir que los socios, clientes y proveedores de soluciones se ayuden entre sí; una comunidad que incluye una red de foros en línea bien definidos en los que los usuarios pueden publicar preguntas sobre una amplia gama de temas y los miembros pueden responder al proporcionar soluciones potenciales. Además, la red también ofrece blogs de expertos, una biblioteca técnica, una galería para compartir códigos, catálogos de e-learning, wikis y otras herramientas que respaldan la comunicación abierta entre los miembros activos de la comunidad.
Pero no es fácil crear una plataforma de intercambio de conocimientos entre iguales. Los foros de soporte en línea tienen dos tipos de miembros de la comunidad: aquellos que buscan soporte y quienes lo brindan. Los buscadores de conocimiento vacilan en hacer preguntas si los contribuyentes de conocimiento son pocos y distantes, y los colaboradores del conocimiento no se inscribirán si no hay suficientes problemas para resolver. Para abordar esta problemática, SAP adoptó una estrategia que involucra lo que llamamos "siembra de conocimiento", en la que una compañía solicita a los empleados que brinden apoyo técnico gratuito respondiendo las preguntas publicadas en los foros de discusión.
El análisis de la historia de las discusiones en el foro en la red comunitaria SAP realizado por la MIT Sloan Management Review durante un período de siete años generó varias ideas clave.
La recompensa de la siembra de conocimiento
SAP comprometió recursos humanos significativos para sembrar conocimiento en sus foros, y la estrategia le funcionó bien.
Encontramos una alta correlación entre la siembra de conocimiento y el crecimiento de la base de usuarios de la comunidad (a más preguntas resultas por los empleados de SAP, más preguntas adicionales resueltas por la comunidad).
Estos efectos positivos de la siembra de conocimiento se atribuyen a dos factores:
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La siembra de conocimiento ayuda a construir confianza entre los miembros de la comunidad y el patrocinador de la comunidad, y por lo tanto aumenta la inclinación de los usuarios de la comunidad a contribuir con el conocimiento.
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La siembra de conocimiento conduce a un aumento en la capacidad de los miembros de la comunidad para contribuir con el conocimiento. La generación de nuevos conocimientos, particularmente en un contexto comunitario, es un proceso incremental y acumulativo que depende de la experiencia principal de los usuarios y su capacidad para descubrir el conocimiento existente, recombinar ideas compartidas por miembros homólogos, realizar investigaciones y experimentos independientes y encontrar soluciones novedosas.
Las devoluciones en la siembra de conocimiento varían con el tiempo
La siembra de conocimiento es valiosa, pero no todos los esfuerzos son igualmente valiosos. Una variable clave es el tiempo. Encontramos que la cantidad de contribución del conocimiento del usuario estimulada por la siembra de conocimiento disminuye a medida que la comunidad madura. Esto sugiere que las plataformas y otras compañías están mejor haciendo grandes inversiones por adelantado para impulsar a la comunidad, y reducir gradualmente sus inversiones a medida que la comunidad gana tracción.
Se atribuyen las variaciones en los rendimientos a lo largo del tiempo al papel desempeñado por los usuarios principales en la comunidad de conocimiento. Los usuarios principales se distinguen en varios aspectos: son los primeros en adoptar un producto o servicio; son más propensos a innovar; y experimentan necesidades por delante del mercado masivo. Normalmente tienen conocimientos actualizados relacionados con la práctica en cuestión y, por lo tanto, son más propensos y capaces de contribuir con el conocimiento.
En sus etapas iniciales, una comunidad de conocimiento atrae a una fracción desproporcionadamente grande de usuarios principales. La siembra de conocimiento es probable que estimule respuestas más fuertes por su parte y genere una mayor tasa de rendimiento. Sin embargo, cuando la comunidad alcanza una fase más madura, contiene una fracción más pequeña de usuarios principales y una fracción más grande de adoptantes tardíos, que tienen menores capacidades de contribución. Esto conduce a una contribución del conocimiento del usuario reducida. El valor de la siembra de conocimiento en la fase madura también puede ser menor porque ya se han proporcionado muchas respuestas en las fases anteriores.
Los retornos sobre la siembra de conocimiento varían según la geografía
Así como el tiempo es un factor clave para obtener los mejores rendimientos en la siembra de conocimiento, también lo es la ubicación: el valor de la siembra de conocimiento no es uniforme en todas las geografías.
Tras una investigación más a fondo, se descubrió que la generación de conocimiento de SAP produjo mayores retornos en países con niveles más altos de tecnología de la información (IT).
Esta diferencia geográfica podría estar impulsada por las variaciones en la capacidad de absorción habilitada por IT: la capacidad de identificar, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento externo. Las bases de conocimiento de los países con niveles más altos de infraestructura de TI crecen a un ritmo más rápido cuando se inyectan nuevos conocimientos, lo que resulta en una mayor capacidad de contribución de conocimiento de los usuarios de la comunidad de esos países.
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