por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | elearning, Ventas
Universidades corporativas ¿Marketing y aprendizaje unidos?
Más de 4.000 compañías tienen Universidades Corporativas, como GE, Disney o McDonalds. Su propósito se trata en inculcar la visión y los valores de la compañía, así como cultivar habilidades y competencias en los trabajadores.
Se dice que algunos de los Programas Corporativos compiten contra las escuelas de negocio tradicionales. Algunos ejemplos son los de la Universidad de Apple, ya que Steve Jobs contrató al decano de la Escuela de Negocios de Yale para dirigir su Universidad, mientras de Jeff Weiner reclutó al entrenador de negocios y líder intelectual Fred Kofman para dirigir el desarrollo de liderazgo para Linkedin.
Damos por supuesto que las Universidades Corporativas son únicamente para el desarrollo de los empleados internos. Pero ¿y si las universidades corporativas fueran tanto para clientes como para empleados? Los empleados de una organización pueden tener competencias que pueden llegar a ser de mucho valor para las personas externas. ¿Qué pasaría si le diéramos la vuelta a las Universidades Corporativas?
Por otro lado, las empresas están constantemente buscando formas de atraer a nuevos clientes. El Marketing de contenidos está empezando a hacerse lugar, pero los artículos y las publicaciones en las redes sociales no son lo suficientemente profundos para dar los resultados que se buscan.
Es por eso, que ha llegado la hora de darle la vuelta al concepto de Universidad Corporativa, combinando el marketing con el aprendizaje para crear relaciones más allá de una simple transacción.
¿Cómo se puede llevar a cabo?
Existe un precedente para “cambiar el rumbo de las Universidades Corporativas”. El Instituto Disney.
Se trata de una organización de desarrollo profesional que trabaja con compañías para mostrar “el negocio detrás de la magia” e inculcar las competencias de liderazgo, compromiso de los empleados y servicio que han hecho para Disney. La compañía utiliza eventos, cursos y consultoría para compartir los principios de lo que el instituto denomina “D-think” como “Setting the Stage” con una creciente comunidad de personas y organizaciones. El Instituto Disney está separado y complemente a la Universidad Disney, que capacita a los miembros del elenco de Disney que trabajan en sus parques
El potencial para convertir las competencias corporativas en relaciones con los clientes es enorme. Imagina aprender: el diseño de producto de Apple, venta de Salesforce, marketing digital de adobe, internet industrial de GE, logística de FedEx, marca de Nike o redes de LinkedIn.
¿Por qué no hacen esto más empresas? La razón no es la demanda. Cuando se habla con los mejores clientes de una empresa, siempre dicen que quieren saber más sobre lo que la empresa sabe.
El problema es que las empresas no ven la oportunidad, ¿por qué? Os dejamos las cinco causas:
-
- Mentalidad. Nadie piensa en el aprendizaje como una estrategia para construir relaciones más profundas entre clientes y socios.
-
- Perspectiva. Las interacciones con los clientes que no están directamente relacionadas con las ventas se consideran improductivas.
-
- Conjunto de habilidades. Las empresas no se consideran a sí mismas como «en el negocio del aprendizaje» o no sienten que tengan la competencia para producir un aprendizaje de alta calidad.
-
- Silos o incapacidad para trabajar eficientemente entre unidades de negocio. Marketing y aprendizaje rara vez hablan entre sí.
- Confianza. Las empresas a menudo piensan que no tienen nada que decir. A medida que se considera cambiar la universidad corporativa, hay que buscar cuales son los conocimientos o competencias distintivos que pueden resolver un problema de aprendizaje o de negocios para sus clientes.
Hay que tener en cuenta que no se necesita crear una “universidad” formal para poner en práctica esta estrategia. Por ejemplo, Sephora ha puesto la educación y el aprendizaje en el centro de su estrategia de marketing, ventas y servicio al cliente. Su «Taller de belleza» brinda a los clientes consejos de expertos y cambios de imagen en línea y en la tienda. Para Sephora, el aprendizaje profundiza la relación de marca al tiempo que genera una mayor demanda de los productos. Cuanto más creativo y seguro te sientas con respecto a tu maquillaje o habilidades de construcción, más probabilidades tendrás de comprar sus productos.
En esta Era Digital, es un requisito que las empresas construyan sus órbitas de marca con relaciones continuas más allá de las transacciones individuales. Esta relación debe basarse en más que una propuesta de valor y un puntaje neto de promotor. Todos recordamos a los maestros que tuvieron el mayor impacto en nuestras vidas. Y somos leales fanáticos de las escuelas que nos dieron forma de quienes somos hoy.
Ha llegado la hora de unir el marketing y el aprendizaje para crear relaciones más duraderas y auténticas.
![RRHH, Recursos Humanos](http://www.valuexperience.com/wp-content/uploads/2019/01/Infografía_UC.jpg)
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líder: Cómo hacer de la amabilidad un principio básico de tu empresa
Estamos viviendo tiempos duros, mezquinos y divisivos. Pero, así como la mala conducta tiene tendencia a extenderse y propagarse, también lo hace la buena conducta. La amabilidad, por ejemplo, resulta ser contagiosa.
En su trabajo, el psicólogo Jamil Zaki habla de la “conformidad positiva” y de cómo, en sus estudios, participantes que creían que otros eran más generosos, se hicieron más generosos, sugiriendo así que la amabilidad es una conducta contagiosa y que puede transmitirse en cascada entre las personas, adoptando nuevas formas.
Esta visión puede aplicarse a las empresas. Muchos líderes buscan en sus empleados esa amabilidad aplastante para impresionar a sus clientes y la tratan como una cuestión de políticas y procedimientos. En realidad, la manera de desatar la amabilidad en una organización es tratarla como un contagio y crear condiciones bajo las cuales todos la atrapen.
No existe un proceso científico para inspirar a una persona a hacer algo extraordinario. La única manera de conseguirlo es educar a la gente, excitarla, incitarla. Darles permiso para estar a la altura cuando sea necesario. Darles un voto de confianza.
Por otra parte, resulta más natural que los empleados de primera línea se muestren amables con los clientes si se sienten motivados por un verdadero orgullo por lo que hacen. Pero ¿cómo podemos conseguir que las personas se sientan realmente orgullosos de la marca? Implicar a los trabajadores con la marca, permitir que éstos prueben los productos y los servicios y experimenten la experiencia cliente de primera mano.
Además, fomentar que los trabajadores pueden recoger y compartir sus experiencias genera en ellos un elevado compromiso con la compañía.
En definitiva, los líderes no deben olvidar que “no se puede ordenar a las personas que sean amables, pero sí se puede provocar un contagio de la amabilidad”.
![Liderazgo](http://www.valuexperience.com/wp-content/uploads/2019/01/L2_Como_hacer_de_la_bondad_un_pilar_de_tu_organización.jpg)
Descubre más sobre liderazgo en la Era Digital con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Líder, conoce los 12 elementos de la Inteligencia Emocional
Muy a menudo se define la inteligencia emocional de ciertos líderes de una manera demasiado limitada. En estos casos, se enfoca demasiado a la sociabilidad, la sensibilidad y la simpatía de la persona, dejando de lado elementos clave de este tipo de inteligencia, que harían a un líder más fuerte y efectivo.
Según estudios de la HBR destaca algunas de las habilidades de las que puede carecer un líder amable y positivo: la capacidad de dar un feedback difícil a los empleados, el coraje para molestar y conducir al cambio, la creatividad para pensar “fuera de la caja”. Pero estas carencias no son el resultado de la Inteligencia emocional de este tipo de líderes, sino la evidencia de que sus habilidades en IE son desiguales.
En los estudios y modelos desarrollados en los últimos años sobre inteligencia emocional y las fortalezas para el éxito del liderazgo, se ha observado que una variedad equilibrada de capacidades específicas de IE es necesario para que un líder pueda enfrentarse a desafíos difíciles.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades. Una de las propuestas define 4 dominios de este tipo de inteligencia: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones.
Dentro de estos cuatro dominios encontramos los 12 elementos o capacidades aprendidas y aprendibles que permiten un desempeño excelente del liderazgo, entre las que se incluyen la empatía, la perspectiva positiva y el autocontrol, así como los logros, la influencia, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo o el liderazgo inspirador. Tanto las primeras como las segundas requieren un alto compromiso con las emociones y, como tal, deberían ser parte de las prioridades de desarrollo de cualquier líder.
![Softskill](http://www.valuexperience.com/wp-content/uploads/2019/01/L1_Los_12_elementos_de_la_inteligencia_emocional-1.jpg)
Por ejemplo, un líder con fuerza en el manejo de conflictos estaría capacitado para dar a las personas feedbacks desagradables. Y, si estuviera más inclinado a influir, querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una forma de dirigir sus informes directos y ayudarlos a crecer.
Frente a un compañero o empleado que es dominante y abrasivo, con un equilibrio más amplio de las habilidades de la IE, el líder podría plantear el problema directamente a la persona, recurriendo al autocontrol emocional para mantener a raya su propia reactividad mientras le expresa lo que no funciona. También podría recurrir a la estrategia de influencia.
Del mismo modo, un líder con una capacidad de liderazgo inspirador tendría más éxito en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o misión que resuena emocionalmente tanto con ellos mismos como con aquellos a quienes lideran, lo cual es un ingrediente clave para reunir la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el impulso al cambio y el liderazgo visionario.
Para sobresalir, los líderes deben desarrollar un equilibrio de fortalezas en el conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, los resultados de sus compañías son excelentes.
¿Cómo puede un líder saber dónde necesita mejorar su IE, especialmente si siente que es fuerte en algunas áreas?
El simple hecho de revisar las 12 competencias en su mente puede darle una idea de cuáles puede necesitar desarrollar en mayor medida. Por otra parte, hay una serie de modelos formales de la IE, muchos de ellos con sus propias herramientas de evaluación. Se recomiendan las evaluaciones exhaustivas que recopilan tanto las autoevaluaciones como las opiniones de otras personas. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluida la autoconciencia.
Se ha encontrado que las evaluaciones que incorporan observaciones sistemáticas y anónimas del comportamiento del líder realizadas por personas que trabajan con él, no se correlacionan bien con el coeficiente intelectual o la personalidad, pero son los mejores indicadores de la efectividad de un líder, el rendimiento real del negocio, el compromiso y satisfacción laboral. Según la investigación, cuanto más grande es la brecha entre las autoevaluaciones de un líder y la forma en que otros lo ven, menos fortalezas de la IE muestra el líder, y más pobres son los resultados comerciales.
Estas evaluaciones son fundamentales para una evaluación completa de su la inteligencia emocional de un líder, pero incluso comprender que estas 12 competencias son parte de la IE es un primer paso importante para abordar las áreas donde ésta está en su punto más débil. El coaching es el método más eficaz para mejorar en áreas con déficit de IE.
Incluso las personas con muchas fortalezas aparentes de liderazgo pueden soportar comprender mejor aquellas áreas de la IE en las que tenemos espacio para crecer.
Para ser un buen líder no debes cambiar tu desarrollo asumiendo que la IE se trata de ser dulce y astuto, o que tu IE es perfecta o, lo que es peor, suponiendo que la IE no puede ayudarte a sobresalir en tu carrera.
Descubre cómo fórmarte para ser un Líder 4.0 con el Programa de Liderazgo.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Ventas
Conducir el cambio a partir de programas corporativos
Las direcciones ejecutivas de las grandes empresas están introduciendo cada vez más programas como forma de fomentar la innovación estratégica.
Es importante adecuar el diseño del programa corporativo con los resultados deseados, según los objetivos de la compañía: impulsar el rendimiento, mejorar los modelos empresariales o establecer nuevas direcciones de crecimiento.
¿Y tú? ¿Tienes claro cuál es el programa corporativo que necesitas?
Los programas corporativos actúan como vehículos clave para la renovación. Las direcciones de las compañías utilizan estos programas como herramienta para comunicarse internamente con sus empleados y comunicarse externamente con analistas y accionistas. En estos programas también se planea introducir cambios importantes en sus organizaciones para impulsar las áreas clave de sus compañías.
Se ha comprobado que las direcciones ejecutivas de las compañías utilizan tres diseños diferentes para los programas corporativos: la división de metas, el equipo de tareas y la superposición. ¿Qué estrategia utiliza cada programa?
División de metas. Es idóneo aplicar el enfoque de división de metas cuando el programa corporativo esta enfocado a la optimización de actividades.
Se trata del enfoque más sencillo, el modo de aplicación se basa en la división de los objetivos generales (por parte de la dirección de la compañía) y se les asigna un programa de metas específicas que son designadas a cada gerente de la unidad de negocios. Aunque permanecen en sus roles anteriores, estos gerentes dedican parte de su tiempo a contribuir a el programa tratando de alcanzar los objetivos que se le han asignado.
Fuerza de trabajo. El contexto adecuado para aplicar este programa se considera cuando la dirección ejecutiva conduce un número pequeño de temas que son distintos pero adyacentes a la estrategia existente al marco de referencia. En esta opción la dirección ejecutiva de la organización crea un grupo de trabajo (normalmente llamado “oficina de programas”) en los que hay especialistas altamente cualificados. Este equipo será el responsable de realizar los objetivos del programa corporativo de la compañía.
El equipo de tareas aporta habilidades especializadas a la línea de la organización que no estarían disponibles sin este soporte corporativo. Por otro lado, sirve como los “ojos” de la dirección ejecutiva monitorizando el proceso y avisándole de cualquier desviación del rendimiento. Sin embargo, la dirección ejecutiva necesita la participación de la organización para integrar estrechamente el programa corporativo con las operaciones o tareas que se llevan a cabo.
Superposición. El programa de superposición aparece especialmente en dos circunstancias: cuando el objetivo es implementar un cambio radical o cuando el objetivo es fomentar la integración entre unidades en organizaciones muy divididas.
Se empieza creando un equipo de tareas o un programa de oficina. El programa de oficina puede actuar a través de las existentes estructuras organizativas y tiene la orden de participar plenamente en la organización en general i ignorar la gestión de selección de temas. Los objetivos de estos programas corporativos se persiguen o se pretenden alcanzar a través del contacto total entre la oficina del programa y la línea de la organización.
Sin embargo, se tiene que tener en cuenta que, para todas las organizaciones, el primer paso y más importante a dar para empezar a implantar un programa corporativo se trata en decidir cuál de los tres programas puede desafiar sus objetivos y garantizar su resultado.
![Innovación](http://www.valuexperience.com/wp-content/uploads/2019/01/UC_1_Conducir_el_cambio_a_partir_de_programas_corporativos-1.jpg)
Descubre más sobre programas y universidades corporativas haciendo clic aquí.
por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líder, ¿cómo encauzar una conversación difícil?
A pesar de nuestras mejores intenciones, las conversaciones con frecuencia pueden virar hacia un territorio difícil, produciendo frustración, resentimiento y una pérdida de tiempo y esfuerzo.
La inflexibilidad conversacional puede hacer casi imposible liderar el cambio. En lugar de motivar y facilitar el progreso, exaspera y agota a su equipo. Para tener conversaciones más efectivas, es necesario agregar más herramientas de conversación y aprender a usarlas con habilidad.
A continuación, se muestran ocho estrategias que se pueden utilizar para encarrilar las conversaciones y luego avanzar.
-
- Cambia la relación de “oposición” a “asociación”. En medio de una conversación difícil, es fácil ver a tu compañero de conversación como tu oponente. Intentar reposicionarse, tanto mental como físicamente, para estar al lado de la otra persona, de modo que se centre en el mismo problema es clave. En lugar de acercarse a las conversaciones como un asalto frontal a un edificio vigilado, es mejor llamar cortésmente a la puerta del castillo, donde es más probable ser bienvenido.
-
- Replantea tu propósito de “convencer” a “aprender”. Las conversaciones a menudo se desvían cuando intentamos que alguien adopte nuestra visión o enfoque. Cuando nuestro propósito es hacer que otra persona vea las cosas a nuestra manera, es probable que se resistan, y la discusión bloquea el aprendizaje y envía las conversaciones a una zanja. No importa lo bien hablados y lógicos que podamos ser, no podemos entender y resolver el problema sin explorar cómo lo ve la otra persona. Cada vez que usamos la persuasión como su objetivo conversacional, se vuelve ineficaz. El cambio consciente a un modo de aprendizaje nos ayuda a obtener la perspectiva que necesitamos para ser creativos, colaborar y avanzar la conversación.
-
- Verbaliza tu intención. La transparencia ayuda a facilitar conversaciones productivas. Comparte tu propósito y lo que esperas lograr con tu interlocutor. Pregunta qué les gustaría obtener de la conversación. Se explícito, no solo sobre el tema y el resultado deseado de la conversación, sino también sobre el proceso.
-
- Evita suposiciones. Pregúntale a alguien que acaba de tener una conversación difícil qué salió mal, y es probable que te describan lo que creen que estaba en la mente de la otra persona: «Está totalmente concentrado en su propia carrera y no le importa si el equipo tiene éxito», por ejemplo. Las suposiciones que hacemos sobre las intenciones de otra persona generalmente revelan más sobre nosotros mismos que sobre lo que sucede en su mente. Hacer suposiciones también limita nuestra efectividad porque nos impide entender completamente la situación y reduce el rango de soluciones que consideramos.
-
- Examina la perspectiva del otro con franqueza y curiosidad. Para comprender la perspectiva de tu compañero de conversación, es necesario desactivar la actitud defensiva y activar la curiosidad. Evita hacer preguntas importantes y cerradas y haz preguntas abiertas.
-
- Reconoce tu parte. Es muy fácil identificar lo que la otra persona ha hecho mal, pero es mucho más difícil identificar la propia contribución al problema. Pero reconocer tu parte demuestra cómo asumir la responsabilidad y alienta a otros a hacer lo mismo.
-
- Aprende tus A-BCDs (E-CDDm). Se han identificado cuatro comportamientos de comunicación que descarrilan las conversaciones de manera consistente, conocidos como “los cuatro jinetes del apocalipsis». Es importante aprender a: Evitar la Culpa, el Desprecio, estar a la Defensiva y ser un “Muro”. La actitud defensiva aparece cuando negamos la responsabilidad de nuestra propia contribución a la conversación difícil. El “muro de piedra” puede tomar varias formas, incluida la pasividad, evitar un tema determinado, negarse a participar o contribuir a la discusión, o retener información relevante. Si te involucras en alguno de estos comportamientos, es importante volver a concentrarse en lo que se está tratando de lograr y recordar que examinar los problemas difíciles con franqueza y curiosidad, aunque a veces sea incómodo, es clave para tener conversaciones productivas. Discute los cuatro comportamientos con su equipo y acepta que os responsabilizarán mutuamente por evitarlos.
- Busca información para resolver problemas. Los seres humanos estamos motivados para preservar y proteger nuestra autoestima, por lo que la retroalimentación puede ser difícil de recibir. Tendemos a rechazar la información que amenaza nuestra identidad y, por lo tanto, no aprendemos de ella.
La práctica de cualquiera de estas técnicas aumentará tu capacidad para tener conversaciones productivas sobre incluso los problemas más difíciles o polémicos. El objetivo es incorporar las ocho en tu repertorio, aumentar tu agilidad conversacional y mejorar tu capacidad para influir en sus colegas.
![Habilidades](http://www.valuexperience.com/wp-content/uploads/2019/01/L3_Estrategias_para_llevar_a_cabo_una_conversación-1.jpg)
¿Quiere ser el líder que necesita tu organización para navegar con éxito en la Cuarta Revolución Industrial? Descubre el Programa de Liderazgo 4.0.
Comentarios recientes