Dado que las empresas locales ganan una parte creciente de los mercados en las economías emergentes, las multinacionales tienen que dejar de lado sus estrategias globales y abarcar una nueva misión: integrarse localmente y adaptarse a nivel mundial.
Algo extraño parece estar ocurriendo: cada vez más, las poderosas empresas locales están ganando competitivamente a grandes multinacionales, especialmente en los mercados emergentes.
El CEO de Unilever, Paul Polman, ha señalado recientemente que su competencia más dura viene del rápido crecimiento de las empresas locales. «La mayoría de nuestros competidores en los mercados emergentes son los actores regionales”. Este sentimiento parece generalizado: Según una encuesta, el 73% de los ejecutivos de las grandes compañías multinacionales consideran que «las empresas locales son competidores más eficaces que otras multinacionales» en los mercados emergentes.
En los mercados dinámicos, la adaptación local es, en resumen, una estrategia de puesta al día. Para ganar en el entorno global de hoy en día, las empresas tendrán que crear nuevas ventajas en los mercados de destino mediante la integración de sus negocios con las redes comerciales locales y de la sociedad misma, ayudando a los mercados locales.
La decadencia de la ventaja multinacional
Durante muchas décadas, las multinacionales fueron capaces de obtener una buena rentabilidad, actuando como conductos globales eficientes para los activos que eran difíciles de transferir, incluyendo los intangibles tales como diseños de productos, tecnologías, sistemas de gestión y cultura de las compañías. Las transferencias dentro de la multinacional fueron sustancialmente más eficientes que la obtención de dichos activos a través de operaciones de mercado abierto. Al competir con los actores locales, las multinacionales tenían una ventaja competitiva.
Sin embargo, una serie de fuerzas han ido erosionando esa ventaja.
En primer lugar, para reducir los costes, las multinacionales se han centrado cada vez más en actividades con los más altos rendimientos. El resultado es que las cadenas de valor se han abierto, permitiendo a los comercios locales a que se puedan combinar para crear productos muy similares y, a veces superiores a los de las multinacionales.
Un segundo desarrollo es la creciente globalización de los mercados de talento y servicios de oficina. Como la cantera de talento global se convierte en empresas locales más fluidas y exitosas en los mercados emergentes emplean a decenas, a veces cientos, de expertos extranjeros para llenar las lagunas en sus conocimientos y capacidades.
En tercer lugar, las empresas exitosas locales tienen cada vez más oportunidades de utilizar las fusiones y adquisiciones para capturar activos, capacidades y conocimientos técnicos que de lo contrario se necesitan muchos años para acumular.
En resumen, las multinacionales ya no son las únicas entidades que pueden actuar como conductos eficientes para la transferencia de los activos y el conocimiento en todo el mundo. Las empresas con sede en los mercados emergentes pueden acceder y adquirir marcas, módulos de productos, tecnologías y talentos de los mercados globales cada vez más eficientes y utilizar estos activos para impulsar la innovación y reforzar su competitividad en sus mercados nacionales.
Ventajas «Home Team»
Aunque la globalización no permite que las empresas locales tengan acceso a todas las tecnologías y el valor de marca que las multinacionales sí pueden disfrutar, las empresas de éxito en los mercados emergentes a menudo pueden compensar cualquier déficit con lo que llamamos ventajas «Home Team». Se identifican cinco estrategias que pueden ayudar a construir estas ventajas:
- Que intervenga en profundidad con clientes y usuarios finales
- La asociación con proveedores locales
- Fomentar el desarrollo del talento local
- La configuración del entorno normativo e institucional
- Que participen en el desarrollo más amplio de valor social
Las empresas locales no utilizan estos mecanismos por altruismo, sino porque crean más valor. El proceso es tan natural que las empresas locales no suelen ser conscientes de que es distintivo o de su papel en su éxito.
Frente a las diferentes exigencias de los mercados locales, las multinacionales se han convertido en expertos en la adaptación de sus productos y servicios a las condiciones locales. Un ejemplo es McDonald, que se ha adaptado a los mercados locales; por ejemplo, hay un pollo Maharaja Mac en la India y una variante kosher en Israel que se sirve sin el queso.
Las multinacionales saben cómo investigar las necesidades del cliente en un mercado local y adaptar sus productos para mejorar su ajuste. Pueden adaptar sus modelos de negocio con el aporte de los clientes y distribuidores locales. En cambio, las empresas integradas a nivel local forjan relaciones profundas con los clientes y van mucho más allá de la retroalimentación del mercado.
Mediante la conexión con la vida de los clientes y trabajando estrechamente con los influyentes locales y los usuarios, las empresas pueden crear nuevos mercados o incrustar sus productos y marcas en las redes locales. El profundo compromiso a largo plazo que implica la integración local también anima e involucra a los distribuidores, desde la comercialización a la logística especializada que ayuda a aumentar las ventas.
Interacción con el proveedor
La adaptación de la oferta, por lo general, consiste en encontrar proveedores locales adecuados y ajustar los procesos de producción para utilizar de manera eficiente los insumos locales. Sin embargo, la integración local a menudo significa el establecimiento de asociaciones a largo plazo. Los proveedores locales permiten invertir en una nueva capacidad y mejorar la calidad y la productividad para construir una cadena de suministro más fuerte. Cuando los proveedores se ven como un miembro de su «club», están más inclinados a ayudar a identificar nuevos proveedores e invertir en una innovación conjunta.
Una nueva misión multinacional
Tener una estrategia para convertirse en un jugador integral y ayudar a la sociedad local a alcanzar sus objetivos y aspiraciones es esencial.
No obstante, algunas multinacionales pueden tener éxito sin la integración local al convertir su extrañeza en una virtud. Por ejemplo, Coca-Cola, Levi Strauss y Disney pueden seguir vendiendo su estilo de vida americano, Prada puede continuar vistiendo a sus clientes extranjeros en la moda italiana, y Porsche y BMW puede beneficiarse de la promoción de la ingeniería alemana. Es precisamente la no integración local lo que hace que este tipo de marcas sean especialmente atractivas.
Sin embargo, muchas otras empresas que han confiado en las ventajas tradicionales de las multinacionales continuarán viendo como sus ventajas se erosionan y como la globalización permite a las empresas locales acceder a los conocimientos y capacidades de los clientes.
Para restaurar su ventaja, los ejecutivos de alto nivel que trabajan para las multinacionales tienen que hacer una elección: o bien aprovechar su extrañeza o integrarse localmente para crear nuevas ventajas.
Las multinacionales que opten por esta segunda vía tendrán que mirar más allá de las estrategias globales que han dominado su pensamiento durante los últimos 30 años y abrazar una nueva misión: integrarse y adaptarse localmente a nivel mundial.
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