por Valuexperience Community Manager | Jul 13, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Los CEO han de ser capaces de atraer, retener y potenciar el talento si quieren ser competitivos en el mundo digital.
En los procesos de transformación digital los directores de las organizaciones suelen centrarse en la tecnología y en los procesos de negocio, dejando en un segundo plano a sus empleados.
Para poder alcanzar un nivel de competitividad adecuado en un contexto digital, es necesario potenciar el talento, las ideas y el espíritu innovador de toda la plantilla de la organización. Un negocio digital que no sea ágil no estará preparado para entender y reaccionar rápidamente a las múltiples amenazas y oportunidades que supone un entorno de negocio digitalizado. La agilidad en el negocio digital, por tanto, debe extenderse a la fuerza de trabajo.
La agilidad del negocio digital se compone de 3 capacidades básicas que incluyen la analítica de datos, la movilidad y otras tecnologías que ayuden a los trabajadores:
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- Observación: Las empresas deben ser capaces de percibir tanto lo que sucede en la empresa como entre sus competidores y el conjunto del mercado. Además, los CEO deben estar vigilantes a los sentimientos y frustraciones de sus empleados. Los empleados están en contacto directo con los clientes y pueden ver de primera mano los procesos que funcionan y los que están fallando. Cuando el CEO no es capaz de captar las ideas y el punto de vista de los trabajadores está perdiendo la oportunidad de obtener una ventaja competitiva clave.
- Toma de decisiones fundamentadas: Los trabajadores deben tener acceso al conocimiento que ofrece la analítica de datos, de manera que puedan aplicarlo en su trabajo de manera natural. Cada día se toman múltiples decisiones en la empresa a todos los niveles. En el mundo digital actual disponemos de herramientas de análisis que permiten tomar decisiones a partir de los datos generados por el conjunto de la empresa. De esta modo, las decisiones que toman los ejecutivos y los empleados pueden realizarse con un riesgo menor, posibilitando la implementación de objetivos mas innovadores.
- Ejecución rápida: El talento de la fuerza de trabajo debe implementarse con la mayor rapidez posible, dentro y fuera de la organización. Combinando los datos generados por los empleados y las herramientas de análisis, podemos utilizar algoritmos que permitan encontrar a los mejores candidatos. El departamento de recursos humanos debe implementar la capacidades de esta nueva tecnología, que permite colocar el talento adecuado allá donde más se le necesita.
Para desarrollar la agilidad de la organización en un entorno digital, es necesario un cambio cultural, dónde el CEO sea capaz de definir los puntos clave y transmitirlos a todos los niveles. El CEO debe garantizar y transmitir la idea de que cada uno de sus empleados es clave para desarrollar la innovación y el éxito de la empresa. Cuando esto sucede, cada equipo de trabajo y cada organización es capaz de controlar y gestionar los cambios disruptivos que se necesitan para seguir siendo competitivos.
por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
Actualmente si preguntamos a los directores de una gran empresa que piensen en cómo afrontar distintos problemas de negocio estratégico, nos van a responder que no tienen tiempo. Con esto, se muestra que actualmente muchas de las grandes empresas están focalizadas en la acción y no en el pensamiento.
En la actualidad, se está perdiendo el arte del pensamiento y se está enfocando todo en la ejecución. Las grandes empresas para valorar a los empleados se acogen a los resultados y no tanto en el pensamiento de cómo llegar a los objetivos, esto hace que en frecuentes ocasiones, las promociones internas de los empleados se focalicen en los trabajadores orientados a la acción. Es curioso, ya que esto hace que el pensamiento estratégico quede en segundo plano, y se le reste importancia.
1. ¿Cómo encontrar la visión estratégica?
El objetivo del pensamiento estratégico es encontrar la visión estratégica. Esta visión limita los mercados atractivos, de los que no lo son; permite identificar en cuales focalizar el esfuerzo y cuales eliminar.
El pensamiento estratégico está basado en hacerse preguntas hipotéticas sobre una problemática y al enlazar muchas respuestas es como se logra idetnificar la mejor solución. La búsqueda exhaustiva no es el objetivo del pensamiento estratégico, sino por el contrario es la identificación y selección de un camino a seguir, una orientación de donde focalizar el esfuerzo de la organización.
2. ¿Cómo los líderes encuentran tiempo para pensar?
La clave para que los líderes puedan pensar, está basado en delegar. Cuando los responsables delegan tareas a su equipo, les queda más tiempo para pensar y a su vez hacen que su equipo brille con sus nuevas responsabilidades. Estos líderes pasan de ser meros facilitadores de la acción a líderes estratégicos que tienen tiempo para pensar cómo desarrollar a su equipo al máximo.
3. ¿Quién debería pensar sobre estrategia?
Aunque sería perfecto, no todos los empleados tienen el compromiso de tener pensamiento estratégico. Por ese motivo, se tendría que pensar acerca de quién es el responsable en cada empresa de pensar sobre estrategia.
Bill Gates, cofundador, CEO y ejecutivo de Microsoft Corp, puso en marcha una técnica llamada “think week” o “semana del pensamiento”. A la vez que lideraba Microsoft, realizaba retiros aislado dos veces al año en los cuales leía sobre tendencias tecnológicas que afectaban al negocio de Microsoft. Durante estos retiros también leía informes redactados por sus empleados de todo el mundo. Esta práctica le aportaba una visión estratégica sobre lo que los trabajadores veían en sus posiciones en el mercado. En el Wall Street Journal de 2005 uno de los directivos de Microsoft dijo que esta práctica era el mejor buzón de sugerencias del mundo.
Si un ejecutivo experimentado como Bill Gates puede tener tiempo de pensar, los ejecutivos de otras empresas pueden, y los empleados tienen que ayudarlos para que se no se les atrofie los músculos del pensamiento estratégico.
Si se deja atrás el pensamiento y nos centramos en la ejecución, daremos pasos atrás en la maduración de nuestro negocio, ya que no tendremos en cuenta los riesgos ni el crecimiento del futuro y nos estancaremos.
por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2016 | Ventas
Hoy en día nos encontramos en una sociedad donde el uso de las Redes Sociales va aumentando de forma exponencial. Las PYMES españolas están mucho más presentes en las Redes Sociales y actualmente cuatro (4) de cada diez (10) microempresas dispone de sitio web propio. Estas microempresas, además de tener su sitio web propio, disponen de su Blog particular y con la opción de poder comprar de forma online en su sitio web.
Es importante destacar, que aún existe un porcentaje de empresas que desconoce las Redes Sociales y que por lo tanto no hace uso de las mismas.
Aquellas empresas que sí hacen uso de las Redes Sociales, utilizan principalmente Facebook, seguido de Twitter, Linkedin, Google+ y Youtube. La mayoría de PYMES con presencia gestionada en Redes Sociales mantiene presencia en más de una.
Estas PYMES han logrado saltar la barrera digital y obtener la mayor parte de sus ingresos en el entorno online.
Nos encontramos en la cuarta revolución industrial, en la revolución de la tecnología, las personas estamos cambiando la forma de relacionarnos, de vivir y sin duda la forma de hacer negocios. Vivimos en una era donde la capacidad de computación es casi ilimitada y la interconexión permanente, gracias a nuestros dispositivos móviles, ha hecho crecer de forma exponencial nuestro acceso al conocimiento y a nuestras capacidades.
Los cambios sociales, biológicos y económicos sumados a los grandes cambios tecnológicos dejan paso a una innovación que facilita el hecho de reinventar la forma en que trabajamos, tomamos decisiones, nos relacionamos con proveedores y clientes y sobre todo con la creación de nuevos modelos de negocio.
La transformación requiere de valentía para afrontar los cambios, para adaptarse hay que crear modelos de innovación, mirar el negocio desde fuera y atreverse a equivocarse. La digitalización proporciona infinidad de beneficios, más de los que nos podemos llegar a imaginar y sin duda permite transformar a los empleados, a las compañías, a los negocios, a las industrias y con todo esto a nuestra sociedad.
En Valuexperience, acompañamos y enseñamos a las empresas a integrar las nuevas tecnologías en sus estrategias de recursos humanos para promover la innovación, mejorar la comunicación y potenciar el talento de los empleados.
por Valuexperience Community Manager | Jul 10, 2016 | Ventas
Los servicios financieros no suelen asociarse con la “ciencia”, pero dentro de poco ésta percepción está a punto de cambiar gracias a la llegada de la analítica de datos y el machine learning. Según Jeffrey Bohn, director científico de la compañía de servicios financieros State Street, la mejora de la tecnología de reconocimiento de patrones ha hecho posible que se puedan desarrollar algoritmos capaces de analizar la situación macroeconómica actual. Con esta nueva tecnología analítica, se puede mejorar de manera significativa la predicción del riesgo financiero.
El Data Science permite desarrollar y aplicar modelos analíticos capaces de mejorar el desarrollo de estrategias de riesgo y de comercio financiero.
Los directivos necesitan mejorar sus conocimientos en analítica de datos
Los altos ejecutivos no siempre tienen experiencia analítica de datos y no suelen dedicarle suficiente tiempo. La realidad es que la analítica de datos se está convirtiendo en un elemento crucial para la toma de decisiones en un contexto cada vez más dinámico y cambiante. Gracias a los avances en Big Data y Data Science, ahora es el mejor momento para aplicar todos estos conocimientos en los servicios financieros, aunque también es cierto que queda un largo camino por recorrer.
¿Qué a cambiado en la banca y en los servicios financieros actuales?
El sistema regulador es mucho más proactivo. Los bancos deben superar ciertas pruebas de estrés y cumplir una serie de regulaciones para poder seguir pagando sus dividendos. Ésta situación a obligado a que muchos directivos se interesen por la analítica de datos, ya que se ha convertido en un elemento clave que determina su propia remuneración.
Por otra parte, se observa un creciente interés por la analítica del riesgo, sobretodo en los ejecutivos financieros más jóvenes, ya que suelen presentar mayores nociones en analítica.
Habilidades necesarias para sacar provecho del Data Science en las instituciones financieras actuales
La mayoría de personas tiene nociones sobre estadística, ya sea por sus estudios universitarios o por la realización de analítica de datos a través de un programa de MBA, pero no están familiarizados con el estudio de la incertidumbre y el riesgo.
El Data Science permite analizar flujos de información, que generalmente están sin pulir, para convertirlos en información valiosa, organizada y jerarquizada. A modo de ejemplo, en los últimos años, multinacionales como General Electric, Banco Santader o BBVA han implementado el rol del Chief Data Officer o Chief Science Officer en sus organizaciones, con la misión de sacar el máximo rendimiento de sus datos de negocio.
La entidades financieras saben que la comprensión de los detalles que sustentan su modelo de negocio es determinante para su futuro, en un mercado que tiende a ser cada vez más complejo. Por ello, la industria financiera necesita que sus ejecutivos tengan un comprensión clara de los modelos analíticos, sobretodo para poder realizar análisis de riesgo más rigurosos, en un futuro que se caracterizará por el incremento de los productos financieros complejos.
Hay que tener en cuenta que los modelos de análisis del riesgo que aplican las agencias de calificación se caracterizan por ser excesivamente simplistas que no son capaces de reflejar el riesgo total. Esto se debe a que su modelo de negocio se basa en hacer crecer rápidamente nuevos mercados y no en la inversión de recursos capaces de analizar el riesgo real. Por este motivo, los bancos y servicios financieros deben ser capaces de desarrollar sus propios modelos analíticos para descifrar el riesgo real en sus decisiones de inversión.
Por otro lado, el envejecimiento de la población en las sociedades occidentales provocará que en el futuro podamos prescindir o evitar la oferta de productos financieros complejos para poder dar cobertura a las necesidades de esta nueva configuración poblacional. Por tanto la analítica y el Data Science cada vez serán más determinantes en la oferta del sector financiero.
¿Qué funciones desempeña el Chief Science Officer en un banco?
Debido al incremento de la capacidad computacional han surgido nuevas tecnologías y modelos analíticos. Hoy día existen nuevas técnicas de gestión de datos, nuevas plataformas que utilizan la computación distribuida y nuevos tipos de bases de datos. Un ejemplo es la tecnología de bases de datos distribuida blockchain, que permite la circulación financiera sin necesidad de una autoridad central que regule ni supervise.
El nuevo paradigma tecnológico ante el cual se enfrenta el sector financiero ha provocado que compañías financieras como State Street estén centradas en colaborar con diferentes universidades en la investigación de tipo computacional, estadística, económica y matemática. Recientemente, la compañía creó el Consortium Analytics in Risk (CDAR) con el objetivo de compartir nuevas ideas con las universidades e impulsar nuevas investigaciones. El consorcio permite que State Street tenga un espacio de experimentación y de intercambio de conocimientos multidisciplinares entre diferentes industrias. Es en estos espacios de investigación y experimentación en analítica de datos dónde el rol del Chief Science Officer cobra sentido. De manera que el CSO ha de ser capaz de alinear los objetivos de las diferentes investigaciones con las necesidades del sector financiero, siendo capaz de implementar soluciones de otras industrias que, generalmente, le llevan años de ventaja a los servicios financieros.
El papel del Machine Learning/Deep Learning en la Macroeconomía
Los algoritmos basados en el Machine Learning/Deep Learning son capaces de detectar entornos con una liquidez precaria o frágil. Del mismo modo que el Deep Learning permite que actualmente existan coches autónomos que reconocen los diferentes patrones de la conducción, en el sector financiero es posible aplicar la tecnología de reconocimiento de patrones para la identificación del riesgo financiero y el régimen macroeconómico del momento.
Otra área que puede beneficiarse de los algoritmos basados en el machine learning es la detección del fraude financiero. De manera que se podría generar un algoritmo capaz de identificar situaciones de fraude a partir de los datos referentes a las actividades comerciales de una institución financiera.
por Valuexperience Community Manager | Jul 4, 2016 | Liderazgo, Ventas
Las nuevas tendencias, a lo largo de estos últimos años están obligando a los líderes de ventas a reconsiderar la forma de vender. Una inversión adecuada en las operaciones de venta puede desbloquear el crecimiento sostenible.
«Hacer más con menos.» El mejor eslogan para las ventas en los últimos dos años, podría ser este.
Alimentar la próxima ola de crecimiento de los ingresos y beneficios es una prioridad para muchos líderes de ventas. Los métodos tradicionales, tales como la adición de más vendedores de primera línea para ampliar la cobertura de cuenta o la capacidad de venta de superposición, a menudo pueden producir rendimientos decrecientes y poco prácticos en muchas industrias de recursos limitados.
Al mismo tiempo, las nuevas tendencias están obligando a los líderes de ventas a reconsiderar la forma en que se vende. Teniendo en cuenta que la disponibilidad en línea de los productos, los clientes tienen el listón más alto en cuanto a conocimientos técnicos sobre los productos y servicios.
Una función de ventas de operaciones fuerte puede abordar estas cuestiones y hacer crecer los ingresos mediante la reducción del tiempo de repeticiones, acelerando el proceso de venta, y mejorando de la experiencia del cliente.
En las empresas líderes, una función de ventas de operaciones fuerte también aprovecha los datos y la tecnología para ofrecer planes de ventas claros y tips para que los vendedores puedan actuar, crear previsibilidad y rigor en la gestión de ventas e impulsar la adopción de nuevas propuestas de venta.
Hay una amplia gama de capacidades importantes y prácticas de gestión necesarias para impulsar un programa de alto rendimiento de ventas-operaciones. La tecnología y la automatización, por ejemplo, tienen un papel central. Muchas empresas, sin embargo, se centran exclusivamente en las inversiones en tecnología y dejan de lado a las personas, los procesos y la organización.
En este sentido, mostramos a continuación, cuatro rasgos distintivos de las organizaciones modernas con las operaciones de venta más exitosas:
1. Centrarse en habilitar a sus vendedores
Una nueva tendencia que estamos viendo en varias organizaciones líderes de ventas-operaciones es la formalización de lo que muchos llaman una «habilitación de ventas» o la función «eficacia de las ventas». Esta nueva tendencia puede ser localizada en la sede corporativa y por lo general se centra en el diseño e implementación de programas o mejoras en los procesos que reducen el trabajo que no agregan valor para los vendedores y les proporcionan conocimientos y servicios que mejoran el tiempo empleado con los clientes y la eficacia de sus interacciones. Estas empresas a menudo tienen una metodología muy estructurada para medir cómo los representantes de ventas pasan su tiempo en actividades administrativas y de cara al cliente, los datos que utilizan para establecer las prioridades de mejora de procesos y automatización de TI.
2. Tomar un papel de liderazgo
Lo que distingue a las mejores organizaciones de ventas-operaciones son, sus funciones de liderazgo influyentes. En muchas de estas empresas líderes, el líder de ventas de operaciones actúa como el director de operaciones de la organización de ventas.
Más allá de los procesos de venta principales para conseguir resultados, los equipos de operaciones de cambio también piensan en inculcar una cultura de mejora continua dentro de la organización de ventas. Los líderes de ventas de operaciones deben entender las estrategias y prioridades de la empresa, traducirlos en indicadores y hacer un seguimiento a través de cuadros de mando para medir la rapidez con la que organización se está moviendo hacia nuevas propuestas de ventas, modelos de negocio y resultados deseados.
3. Crear organizaciones centralizadas
Dado que las empresas se han expandido, también lo han hecho las operaciones de ventas, aunque a menudo de forma no coordinada.
La consolidación de varias funciones de back-office de apoyo de ventas reduce el número de puestos de trabajo innecesarios en un 50 por ciento.
Los líderes de ventas en este sentido, deben ser responsables de la ejecución de los procesos estándares globales de ventas, deben gestionar la habilitación del vendedor local y conducir la implementación de iniciativas de transformación de la empresa.
4. Potenciar el talento
Conseguir el talento adecuado coordinado con el nivel de recursos y la capacitación es fundamental para permitir a las las personas dedicadas a las operaciones de ventas convertirse en líderes asesores de confianza y cambio.
Algunas organizaciones tienen un programa de desarrollo de talentos muy vigoroso y enfocado. El líder de las operaciones de ventas, por ejemplo, es a menudo un líder de alto potencial en la organización de ventas con experiencia para la solución de problemáticas difíciles y para conducir la excelencia en la ejecución.
Las empresas que hacen esto bien tienen una estrategia intencional para mover los mejores talentos para fomentar una estrecha relación entre la empresa y los clientes e impulsar nuevas innovaciones. Las organizaciones líderes también han invertido en el tipo de análisis y experiencia para poder rápidamente dotar de ideas a los vendedores y las ventas de gestión para la mejora continua de las prestaciones.
Tratar de mejorar las operaciones de venta puede parecer complejo, intimidante, y requiere mucho tiempo. Los ejecutivos de ventas se enfrentan a la creciente demanda de crecer en un entorno que se está volviendo más complejo cada día. A medida que el ritmo de cambio aumenta, también lo hace la necesidad de transformar y replantear los modelos actuales de ventas, procesos, estructura y talento. Las empresas que transforman con éxito son aquellos que invierten en gran medida y que confían en sus equipos de ventas de operaciones para impulsar el cambio y la mejora de la productividad de ventas. La construcción de un equipo de ventas de operaciones de clase mundial requiere un compromiso a largo plazo, pero tener las capacidades adecuadas puede impulsar los resultados de ventas superiores.
por Valuexperience Community Manager | Jun 20, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
Para poder incorporar en las empresas las nuevas tecnologías es necesario que éstas implementen nuevas formas de operar. Sin embargo, son muchos los empleados que ven como sus empresas no responden de manera creativa a los nuevos retos de la era digital.
Mit Sloan Management Review, en colaboración con Deloitte, ha realizado una encuesta a 4.800 ejecutivos para recoger insights de todo tipo de organizaciones a nivel multinacional. Además de la encuesta, también se realizaron entrevistas a ejecutivos de empresas proveedoras de servicios tecnológicos..
La encuesta recogió la opinión de los ejecutivos respecto al nivel de digitalización de su empresa y la implementación de nuevos modelos de negocio. Un 45% de los encuestados valoraron el nivel de madurez digital de su empresa con unas puntuaciones medias (de 4 a 6 puntos en una escala de 10), un 29% valoró con un nivel alto de maduración digital (con puntuaciones de 7 a 10 puntos). El resto de encuestados (26%) situó a sus organizaciones en un nivel bajo de madurez digital con unas puntuaciones de 1 a 3 puntos.
La importancia de implementar una estrategia digital
El simple uso de las tecnologías digitales no es suficiente para aprovechar todo su potencial. Las empresas deben aprender qué información es relevante, cómo analizar e interpretar los datos obtenidos y cómo implementarlos en su estrategia digital. En general, el éxito de una estrategia digital no depende de la adquisición o implementación de una tecnología concreta, sino que su éxito se fundamentará en la capacidad de la organización para reconfigurar su modelo de negocio, integrando diferentes herramientas digitales a lo largo de todos los procesos implicados. Solo de esta manera es posible alcanzar una ventaja competitiva real, donde todos los empleados saquen provecho de las herramientas digitales en sus tareas.
La diversidad de objetivos en la estrategia digital
La mayoría de las organizaciones suelen utilizar las tecnologías digitales para mejorar le eficiencia y la experiencia de sus clientes, sin embargo, las organizaciones con un alto nivel de madurez digital se diferencian por utilizar las nuevas tecnologías como el eje principal para transformar su modelo de negocio y hacerlo más competitivo.
Los principales elementos para lograr un alto nivel de madurez digital son la adquisición de habilidades y conocimientos tecnológicos por parte de los empleados y la voluntad de experimentar y probar nuevas formas de trabajo, de manera que la cultura corporativa se transforme y conseguir fomentar la creatividad y la adopción de riesgos. Para poder afrontar estos retos es necesario adoptar un visión global de las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías y no limitarse al conocimiento técnico, es necesario, por tanto, conocer y analizar el impacto que las nuevas tecnologías pueden provocar en el modelo actual de negocio y en los diferentes procesos que se esta llevando a cabo.
4 Preguntas clave para iniciar las transformación digital
1. ¿Tu empresa tiene una estrategia digital que englobe a toda la organización?
2. ¿La cultura corporativa de tu empresa permite que las nuevas iniciativas digitales puedan alcanzar el éxito?
3. ¿Tu organización tiene el talento y las habilidades necesarias para poder afrontar la las transformación digital del modelo de negocio?
4. ¿Qué necesitan tus empleados para poder implementar con éxito la transformación digital?
Para poder dar respuesta a estas preguntas y desarrollar un plan estratégico efectivo, hay que tener en cuenta que los objetivos del mismo sufrirán cambios constantemente, debido a la rápida evolución de las tecnologías digitales y a la imposibilidad de poder predecir su futuro. Por tanto, el éxito del plan estratégico para la digitalización del modelo de negocio no dependerá de las tecnologías escogidas sino que se fundamentará en la habilidad que tenga la organización para implementarlas en un contexto de cambio constante, adoptando y rediseñando las estrategias, la cultura corporativa y el talento existente.
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