por Valuexperience Community Manager | Jun 22, 2017 | elearning, Ventas
El Mobile Learning, o el aprendizaje móvil, puede definirse como una modalidad educativa que facilita la construcción del conocimiento, la resolución de problemas de aprendizaje y el desarrollo de destrezas o habilidades diversas de forma autónoma y ubicua gracias a la mediación de dispositivos móviles portátiles.
Esta modalidad, relativamente nueva, permite a alumnos y formadores crear nuevos ambientes de enseñanza y aprendizaje. Debido a su gran versatilidad, el dispositivo móvil tiene el potencial para ser una herramienta excelente para el uso educativo. Está plenamente integrado en el día a día de las personas, siendo lo último que miramos antes de irnos a dormir y lo primero al levantarnos. Además, podemos disponer de él en cualquier lugar y durante las 24 horas del día, reforzando y potenciando las oportunidades para el aprendizaje, tanto formal como informal.
El Mobile learning abre un gran abanico de oportunidades para el futuro, ya que hace posible llevar la educación a cualquier rincón del mundo y, además, facilitando que esta educación a distancia pueda darse de una forma muy interactiva y dinámica. Este hecho refleja cómo la educación y la formación se ha ido abriendo paso hasta encontrar la manera de superar barreras tales como la distancia. La enseñanza ha sabido adaptarse a los avances tecnológicos y, el Mobile learning es prueba de ello. Es importante destacar que el Mobile learning no surge para sustituir ningún proceso educativo ya existente, sino más bien para complementarlo. El formador puede utilizarlo de soporte en sus actividades y a los alumnos les puede facilitar el aprendizaje, siempre que el uso que se haga del dispositivo sea el correcto. Esta modalidad ha crecido considerablemente en muy poco tiempo, y lo hará mucho más en los próximos años. Actualmente ya se está haciendo uso de ella, pero, en un futuro no muy lejano cobrará aún mayor relevancia. Así, el Mobile learning es presente y futuro de la educación. Por todo esto, ahora no sólo basta con conocer el medio, también es fundamental saber cómo utilizarlo debidamente en ambientes formativos.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 7, 2017 | Liderazgo, Ventas
Los estilos y prácticas de gestión varían drásticamente entre industrias, empresas e incluso unidades de negocio. Las prácticas de gestión jerárquicas tradicionales, de Silicon Valley o de Wall Street, se han convertido en marcadores de tendencias y son, a menudo, lo que distinguen la cultura de una corporación, de la de otra.
El censo, realizado por Lucia Foster y Ron Jarmin de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, ofrecen la oportunidad para analizar a más de 30.000 departamentos en más de 10.000 empresas. Este revela sorprendentes variaciones de las prácticas de gestión incluso dentro de la misma corporación. Por ejemplo, una planta de automóviles en un estado puede tener requisitos muy diferentes que una planta que hace el mismo trabajo para la misma empresa matriz, pero ubicada en otro estado.
Cuando examinamos las diferentes prácticas de gestión empresarial, encontramos tres factores claves:
Son las empresas que utilizan prácticas de manejo más estructuradas, las que tienen mayor productividad, rentabilidad e innovación, así como también un mayor crecimiento.
Para ayudarnos a entender por qué la gestión estructurada es tan importante, y por qué hay grandes diferencias entre las empresas, identificamos cuatro «factores» causales que parecen influir en el estilo corporativo y su éxito:
1. COMPETENCIA DE PRODUCTOS Y MERCADOS
Los equipos más competitivos, generalmente, están relacionados con prácticas de manejo bien estructuradas.
Regularmente, las políticas se intensifican cuando aumenta la competencia. En particular, la competencia exige prácticas de gestión más diligentes, por lo tanto, las empresas mal gestionadas estarían predestinadas al fracaso si no se adaptan e incorporan prácticas de manejo estructuradas dentro de sus equipos.
2. ENTORNOS EMPRESARIALES
Existe una fuerte evidencia de que los entornos empresariales que nos rodean suelen tener un gran impacto en la manera de estilos y prácticas de gestión.
La llegada de empresas grandes, típicamente multinacionales, afectará la gestión, el empleo y la productividad de las empresas de fabricación preexistentes en un área. Esto pone de relieve la importancia de los efectos de aprendizaje localizados dentro de la industria.
3. RRHH y EDUCACIÓN
Es un hecho que las prácticas de manejo de recursos humanos están relacionadas a los resultados de las oportunidades educativas de su equipo.
Un aumento de la oferta de graduados universitarios parece conducir a prácticas de gestión más estructurada, incluso después de controlar el desarrollo económico local. La habilidad de retención de conocimientos y la posibilidad de transmitirla a los demás sugiere la eliminación de la brecha entre directivos y generar un vínculo más directo entre los empleados más educados y las prácticas de gestión estructurada de lo que se podría pensar.
En conclusión, los censos revelan que ciertos tipos de políticas de manejo están asociados con mayores niveles de productividad, rentabilidad, innovación y crecimiento. Para llegar a tener mejores prácticas de gestión estructurada, no es necesario que las empresas ni sus directivos pierdan la esencia de sus prácticas. Pero, es un hecho que la implementación del conjunto adecuado de prácticas de gestión produce recompensas de productividad, y eso es algo que los líderes no pueden ignorar a la hora de buscar procesos de gestión efectivos para sus equipos.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 29, 2017 | elearning, Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
El «cambio rápido» que experimentamos todos los días en el negocio es la consecuencia de la complejidad de la época en que vivimos. Cuando el entorno externo en el que una organización opera cambia y los procesos empresariales existentes ya no funcionan, las organizaciones se ven ante la obligación de cambiar, más allá del estilo de management, cultura y gestión que hayan tenido hasta el momento.
Los cambios globales, sociales y de mercados en la última década son hoy una realidad que han transformado no solo a las organizaciones, sino a la naturaleza del trabajo tanto en el sector público como privado. Esto explica la creación de Start-Ups: Nuevos modelos, libres, que carecen de procesos y herramientas tecnológicas heredadas. Gracias a la creatividad e innovación los fundadores de estas organizaciones pueden re-imaginar una manera de hacer negocios sin tener lastres de antiguos modelos de procesos y tecnología. En los próximos tres o cuatro años, los modelos tradicionales no encajarán con la tecnología disruptiva, la transformación del mercado y la demanda de los consumidores. Por estos motivos, nos preguntamos:
¿Cómo las organizaciones pueden encontrar maneras de ser ágiles y adaptarse a tanta transformación?
Y a su vez,
¿Cómo pueden evitar cargar con los modelos tradicionales de procesos y de herramientas tecnológicas?
1. Fomentar Roles & “agentes de cambio”:
Realizar mejoras individuales en el contexto de roles dentro del ámbito laboral, repercutirá en una organización existente y se adaptará mejor a nuestro mundo cambiante. El cambio significativo ocurre en toda una organización cuando todo el mundo se da cuenta de que cualquier persona en una organización puede ser un agente de cambio. (líderes que manejan la fricción de salirse del status quo)
2. Recompensar la entrega de resultados de manera diferente y mejor:
En vez de esforzarse por cambiar las culturas organizacionales de forma plural; la recompensar a las partes de la organización que ya ofrecen resultados diferentes y mejores, resulta en una positiva retroalimentación. Esto incentivará a las partes más adversas al cambio de su organización a que expandan su cobertura a aquellas voces previsoras que puedan ver las tendencias futuras y traducirlas con éxito en la implementación y entrega de resultados positivos.
3. Adaptar los valores y metas de una organización a un mundo cambiante:
Las organizaciones que permanecen ágiles y adaptables lo hacen reconociendo explícitamente que los resultados son importantes. Lo que una organización busca y valora de manera regular en la práctica a la larga resulta mucho más importante que cualquier declaración de misión. Cuando se viene a los cambios, lo que los individuos de una organización perciben como recompensa los motivarán a adaptarse de manera duradera. Esto luego traduce a una mejor interpretación de los cambios y por ende a la transformación de culturas organizacionales.
¿Por qué adaptarse a los cambios globales resulta difícil?
Las organizaciones muchas veces no son propensas a transformarse cuando no tienen la necesidad. Cuando una organización va bien, las personas que proponen cambiar el modelo de negocio se encuentran silenciados por resistencia. ¿Por qué poner en marcha una transformación cuando los modelos actuales dan resultados?
Las organizaciones que niegan los nuevos modelos digitales, empujará a trabajar más duro en el viejo modelo de negocio. En muchas ocasiones lamentablemente, es sólo cuando las cosas se vuelven críticas, que una organización puede finalmente acoger el sentimiento de urgencia de las voces que expresan la eminente necesidad al entorno del cambio.
Una transformación es un paso a explorar con pequeños esfuerzos nuevos mercados, productos con el fin de abrir paso a los nuevos modelos y comprender el valor/aporte que una transformación le brinda al mercado de una nueva era.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 13, 2017 | elearning, Ventas
Una de las mayores cadenas hoteleras del mundo ha realizado, recientemente, su segunda transformación digital. En el primer intento, la compañía fracasó completamente, invirtiendo una gran cantidad de tiempo y dinero en la instalación de un moderno sistema informático que le aseguraba la racionalización de las tareas del día a día, el aumento de la eficiencia y la mejora de la experiencia del cliente. La realidad, en cambio, fue muy diferente. El sistema era tan complicado e ineficaz que los empleados prefirieron recurrir al socorrido lápiz y papel para tomar notas y enviar información a los clientes.
La empresa hotelera decidió realizar una segunda transformación digital pero, esta vez, sin cometer los mismos errores.
Errores en el primer intento de transformación digital
En el primer intento de transformación digital, los responsables de la cadena hotelera siguieron las recomendaciones de la empresa desarrolladora del nuevo sistema informático y las mejores prácticas de la industria en aquel momento. No tuvieron en cuenta las necesidades reales de sus trabajadores y clientes a la hora de implementar el nuevo sistema de gestión, obteniendo así un sistema que no se adecuaba a las particularidades específicas de la empresa.
La tecnología debe mejorar la experiencia del cliente y de los trabajadores
Tras el primer intento fallido, la compañía hotelera reconoció su error y reconocieron que faltó la participación de los trabajadores en el proceso de transformación digital, así como las necesidades reales del cliente.
Los responsables de la empresa decidieron recoger toda la información posible de sus empleados, sobretodo de aquellos que tienen un contacto directo con el cliente, desde el botones, hasta el personal de limpieza o de recepción. La transformación digital no se basa tan sólo en la tecnología, es necesario establecer una estrategia de desarrollo capaz de ayudar en el día a día de los trabajadores y clientes.
Hoy día, la cadena hotelera cuenta con una nueva plataforma informática capaz de conectar todos los procesos relacionados con la experiencia del cliente, desde la tramitación de la reserva online hasta el envío de encuestas de satisfacción después de la salida del hotel. Las habitaciones disponen de una tableta para que los clientes puedan comunicarse fácilmente con el personal y evaluar el servicio que reciben en tiempo real. Los empleados reciben las solicitudes de los clientes a través de dispositivos móviles, pudiendo responder con una mayor rapidez y con un acceso directo con el resto del equipo.
¿Cómo afrontar un cambio transformacional?
Para hacer frente a los problemas existentes en una organización resulta útil contar con un equipo multidisciplinar capaz de tener en cuenta los diferentes puntos de vista que puedan tener los diferentes clientes, socios y empleados.
Una de las razones por las cuales el 70% de los intentos de transformación organizativa fallan, consiste en buscar la solución fuera de la organización, sin tener en cuenta aquellas características que la hacen única, como su cultura, su identidad o sus personas.
Ningún ejecutivo está capacitado para tener en cuenta todas las posibilidades y escenarios posibles en un proceso de transformación corporativa. Por ello, para poder afrontar grandes cambios es necesario trabajar en equipo en busca de soluciones globales tomando diferentes perspectivas.
En un proceso de transformación digital resulta útil dividir la empresa en tres partes: el negocio, la experiencia de uso (de clientes y trabajadores) y la tecnología. De este modo, en un proceso de cambio tecnológico habrá que tener en cuenta su influencia en el negocio y en la experiencia de uso por parte de clientes y empleados. El éxito de la transformación tecnológica dependerá de si ese nuevo sistema de trabajo se ha convertido en una herramienta útil para dar forma a las ideas de negocio y simplificar las tareas que se realizan en el día a día.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 22, 2017 | elearning, Ventas
Muchos directivos y equipos de RRHH a aspiran a la eficiencia, la innovación y la competitividad que la transformación digital puede ofrecer. El camino hacia la transformación, es arriesgado, de hecho, en la gran mayoría de los casos, las organizaciones, cometen errores. A menos que la transformación esté bien planificada, ejecutada y respaldada con entusiasmo por la alta dirección la transformación no puede realizarse correctamente.
Existe una clara confusión entre la identificación de mitos y Realidad sobre la transformación digital:
La mayor parte del poder de transformación proviene de una tecnología operativa tradicional, y no de la tecnología emergente y disruptiva. A menudo es más fácil lograr el impacto con tecnologías ya de uso generalizado que con tecnologías emergentes, por el simple hecho de que las personas son más receptivas a lo conocido y la mayoría de veces no sabemos maximizar su uso.
¿A qué es debido? Muchos procesos y modelos de negocio están obsoletos. Aunque las tecnologías emergentes han ayudado a Uber y Airbnb a aumentar su visibilidad, sus ganancias más significativas provienen de aprovechar las tecnologías de redes tradicionales que ya están en manos de los consumidores y empoderarlos a usarlas: teléfonos móviles, RRSS, APPS y sitios web, optimizados para transacciones rápidas y seguimiento de localización.
¿Cuántas empresas exitosas han transformado verdaderamente sus modelos de negocio? Las empresas con pérdidas están mucho más motivadas para transformarse, simplemente porque necesitan cambiar algo y rápido. Las empresas exitosas, especialmente si son empresas públicas, son comprensiblemente cautelosas con respecto al cambio.
El cambio es costoso, lento, inexacto y tiende a generar resistencia.
Históricamente, los “rompedores” de la industria han sido a menudo startups que hacen apuestas audaces en viejas industrias. Los ejemplos incluyen ahora gigantes del mercado como Google, Airbnb Uber y Lyft, Amazon, y Netflix.
Mientras que los líderes del mercado dan por hecho que son innovadores generalmente son las organizaciones menos probables al cambio las que generan la innovación.
La disrupción rara vez proviene de compañías establecidas con flujos de ingresos consistentes y rentables.
Hay una gran brecha entre lo que dicen los ejecutivos sobre la transformación digital y lo que hacen. La transformación digital requiere un fuerte apoyo de la alta dirección. Muchos ejecutivos son sospechosos de los esfuerzos de cambio de riesgo que podrían afectar su estatus en la empresa. Muchos ejecutivos también son desafiados por la complejidad de los proyectos de transformación digital, especialmente cuando aprenden cuánto tiempo toman. Y mientras que el concepto de transformación digital puede ser vendido en la cadena de gestión, simplemente vender el concepto no es suficiente.
Por otra parte, como ya hemos comentado, los ejecutivos son reacios a modificar los modelos de negocio existentes que constantemente están generando riqueza para ellos y sus accionistas.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 3, 2017 | Habilidades 4.0, Ventas
El uso del Big Data y la Analítica de Datos se ha generalizado en el entorno empresarial. Muchas organizaciones han realizado grandes inversiones para poder recopilar y analizar los datos que generan sus clientes. Algunos de los sectores más maduros en la implementación de esta nueva tecnología son las aseguradoras, los gestores de riesgo y los servicios de detección de fraude financiero.
El análisis de los datos generados en las Redes Sociales, el Internet de las Cosas y las bases de datos públicas permite a las organizaciones tener una mayor comprensión del comportamiento de sus clientes. Pero, ¿es posible aprovechar la Analítica de Datos para conocer mejor a nuestros empleados? Aunque muchas empresas han implementado el Big Data en sus departamentos de recursos humanos, todavía no se ha alcanzado el nivel de madurez necesario para aprovechar todo su potencial.
Es cierto que la Analítica de Datos en RRHH es una herramienta de gestión muy novedosa y que acaba de irrumpir en las organizaciones, pero creemos que es necesario aprender de otros sectores que ya han adquirido una experiencia suficiente en la analítica de datos y así evitar los típicos errores de principiante.
Un reciente estudio realizado por MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), nos muestra 4 lecciones que podemos aprender en recursos humanos en base a la experiencia acumulada en la consultoría de Analítica de Datos centrada en el cliente.
- Administrar y analizar las dinámicas de red de los empleados
Los vínculos sociales, las transacciones de crédito o la pertenencia a diferentes organizaciones son datos muy significativos para explicar o predecir el comportamiento de los clientes de una empresa. Estos principios también pueden aplicarse fácilmente en el análisis de datos en recursos humanos.
En la empresa a nivel corporativo, se puede desarrollar una red social en la que participen todos los empleados, y desde RRHH además de promover la participación activa en la misma, se puede analizar:
- Temas de interes
- Tipos de vinculos que se generen entre empleados (seguimiento de publicaciones, interacción, intercambios de mensajes)
- Nodos de conocimiento
- Colaboracion en proyectos
- Publicación e intercambio de buenas prácticas.
- Uilización de espacios.
- Detección de talento
- Circulos de interacción del talento
Los datos generados por la red corporativa pueden analizarse para determinar su rendimiento e identificar aquellas interacciones más productivas. Del mismo modo, la influencia de la comunidad en red debe tenerse en cuenta ante situaciones de crisis, para prevenir posibles efectos virales o la fuga de talento.
2.Los límites del Big Data y la Analítica de Datos
Los modelos de análisis de datos son herramientas valiosas que ayudan en la toma de decisiones, pero hay que tener en cuenta sus limitaciones y las variaciones constantes del entorno. Es muy importante que los responsables de recursos humanos interpreten de manera crítica los resultados obtenidos en los modelos analíticos y tengan en cuenta las características particulares de su organización y su modelo de negocio.
3. Los modelos analíticos deben aportar nuevas ideas de negocio
Las empresas que empiezan a implementar modelos de análisis de datos suelen centrarse en los aspectos estadísticos, desarrollando modelos excesivamente complejos. El desarrollo estadístico de los modelos es importante, pero los departamentos de recursos humanos deben ser conscientes de otros aspectos como la simplificación de los modelos estadísticos, de manera que todos los actores involucrados puedan entender los resultados e interpretarlos con una visión empresarial adecuada.
Las aplicaciones y los modelos analíticos de recursos humanos deben respetar la privacidad y la responsabilidad ética. La interpretación y la selección de los datos deben ser interpretados con precaución y respetar aspectos como la igualdad de género y la diversidad.
4. Evaluar el impacto real de los modelos analíticos en la organización
Los modelos analíticos enfocados al cliente suelen tener una validez de entre dos o tres años, periodo que también puede trasladarse a los modelos aplicados en recursos humanos. Sin embargo, el impacto que tienen las decisiones de recursos humanos en la organización y en los empleados es muy elevado, de manera que es necesario realizar evaluaciones de los modelos analíticos con una mayor frecuencia.
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