por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2019 | Inteligencia Emocional
Una promoción parece que es el objetivo de cualquier empleado serio, motivado y con ganas de mejorar, pero este puede no ser siempre el caso. Pasar más tiempo en casa, tener menos responsabilidad, o tener la posibilidad de desarrollar la creatividad son algunos beneficios que aporta el “trabajar para alguien”. Si estas son tus preferencias, ¿cómo lo puedes comunicar? Y, lo más importante, ¿cómo lo puedes comunicar sin que sea percibido negativamente?
En un primer momento el no aceptar una promoción puede ser inquietante e incluso amenazante ya que se teme sonar desagradecido. A continuación, te damos dos pasos clave para sobrellevar esta situación exitosamente:
- Autorreflexión
Una vez hayas tomado la decisión debes analizar los motivos y las razones que te han llevado a ella. Si las razones por las que no quieres la promoción están basadas en el miedo puede ser conveniente recibir feedback de otras personas. Les puedes preguntar respecto tus puntos fuertes y los débiles, ¿te ven capaz de asumir la nueva responsabilidad?, ¿qué necesitas para ser exitoso en tu promoción? El preguntar hará que reflexiones más y además te dará una visión más objetiva de ti mismo.
Si los otros confían en ti y resulta que tú te estabas subestimando necesitarás otras medidas. Si decides ignorar el feedback positivo de los otros puede ser el síndrome del impostor que puede ser tratado con un coach que te ayudará a mejorar la confianza en ti mismo y aceptar la promoción.
Si después de esta reflexión te encuentras que el motivo no es la falta de confianza en ti mismo y es que estás feliz haciendo lo que haces, no es el momento ideal, no quieres aceptar el estrés y la responsabilidad que la promoción implicaría o simplemente sabes que estarás más satisfecho haciendo el trabajo que haces, es el momento de hablar con tu jefe.
- Comunicar la decisión
Escoger el momento adecuado es importante. Puede ser cuando habláis sobre tu trayectoria profesional o en una revisión anual, entre otros. Durante la conversación tendrías que:
– Agradecer la confianza
– Explicar las razones de tu decisión
– Transmitir que quieres crecer en tu carrera
– Dejar las puertas abiertas. Esta decisión es la correcta en este momento pero puede no serlo en unos meses o unos años ya que tus aspiraciones, intereses o situación puede cambiar.
– Respetar tu propia opinión. El aceptar una promoción aunque no se quiera puede ser contraproducente para el trabajador y la empresa, por eso es importante que no se fuerce a nadie a llevar a cabo tareas que no se quieran.
No hay un solo camino correcto, depende de cada persona el determinar el que más les conviene en cada momento y una promoción puede no ser tu camino.
Si quieres saber saber cómo aplicar estas claves en tu empresa y así beneficiarte de sus ventajas, apúntate a nuestro Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo, Ventas
La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y con razón. Las investigciones nos sugieren que cuando nos vemos de forma clara, estamos más seguros de nosotros mismos y somos más creativos. Así mismo, tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Es menos probable que mintamos, engañemos o robemos. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones y somos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
Hace cuatro años se empezó un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 investigaciones independientes con casi 5.000 participantes, se examinó lo qué era realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla.
Esta investigación reveló muchos obstáculos sorprendentes, mitos y verdades sobre lo que es la autoconciencia y lo que se necesita para mejorarla. Los resultados concluyeron que aunque la mayoría de la gente cree que es consciente de sí misma, la conciencia de sí misma es una cualidad verdaderamente rara. Se estima que sólo entre el 10% y el 15% de las personas que se estudian realmente cumplen los criterios. En particular se destacaron tres hallazgos que nos están ayudando a desarrollar soluciones prácticas sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos más claramente.
1. Hay dos tipos de autoconciencia. Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diversas definiciones de autoconciencia. Algunos hablan sobre la habilidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo otros nos ven. Así que, antes de centrarse en cómo mejorar la autoconciencia, era necesario sintetizar algunos hallazgos y crear una definición global. A través de los estudios examinados, siguieron surgiendo dos amplias categorías de autoconciencia:
- El primero, que llamamos autoconciencia interna, representa cuán claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, encajan con nuestro entorno, reacciones (incluyendo pensamientos, sentimientos, comportamientos, fortalezas, y debilidades), y el impacto en los demás. Hemos encontrado que la autoconciencia interna está asociada con mayor satisfacción en el trabajo y en las relaciones, control personal y social, y felicidad; está relacionada de forma negativa con la ansiedad, el estrés y la depresión.
- La segunda categoría, la autoconciencia externa, significa entender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores mencionados anteriormente. La investigación muestra que las personas que saben cómo ven a los demás son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Para aquellos líderes que se sienten como sus empleados, éstos tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos, y los ven como más efectivos en general. Es fácil asumir que estar colocado en un tipo de conciencia significaría estar colocado en el otro también, pero la investigación no ha encontrado ninguna relación entre ellos. Como resultado, identifican cuatro arqueotipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de importunidades de mejorar.
Cuando se trata dde la autoconciencia interna y externa, es tentados valorar uno sobre el otro. Pero los líderes deben activamente tanto para verse a sí mismo con claridad como para obtener retroalimentación que les permita entender cómo los ven los demás. Las personas altamente conscientes de sí mismas a las que se ha entrevistado se centraron activamente en equilibrar la escala.
2. La experiencia y el poder dificultan la autoconciencia. Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que la gente no siempre aprende de la experiencia, que ésta no ayuda a la gente a erradicar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede impedirnos hacer nuestra tarea, buscar evidencias que rechacen nuestra teoría, e impedirnos cuestionar nuestras suposiciones. Y así como la experiencia puede llevar a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento.
Aunque la mayoría de la gente cree que son autoconscientes, sólo el 10-15% de las personas que se estudian se ajustan a los criterios
Del mismo modo, cuánto más poder tiene un líder, más probable es que sobreestimen sus habilidades y destrezas. Un estudio de más de 3.600 líderes en una variedad de roles e industrias encontró eso, en relación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloran de manera más significativa sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás) De hecho, este patrón se repitió durante 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluyendo la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.
Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno:
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- En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes de alto nivel simplemente tienen menos personas por encima de ellos que puedan proporcionar una retroalimentación sincera.
- En segundo lugar, mientras más poder tenga un líder, la gente se sentirá menos cómoda para darles retroalimentación constructiva, por temor a que esto perjudique sus carreras.
3. La introspección no siempre mejora la autoconciencia. También está ampliamente asumido que la introspección -examinando las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y conductas- mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?
Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor satisfacción y bienestar en el trabajo. Otras investigaciones han mostrado patrones similares. El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría de la gente está haciéndolo de forma incorrecta.
La mente humana raramente opera de manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a basarnos en cualquier “información” que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos las pruebas contraindicatorías y forzamos nuestros pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.
En las investigaciones se ha encontrado que las personas que son muy introspectivas también son más propensas a quedar atrapadas en patrones rumiantes. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de desempeño pregunta: “¿Por qué obtuve una maña evaluación de desempeño?” Es probable que se basen en una explicación centrada en sus miedos, defectos o inseguridades, en lugar de una evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los auto analizadores frecuentes están más deprimidos y ansiosos y experimentan un menor bienestar).
Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros. En un estudio, los psicólogos J.Regory Hixon y William Swann dieron retroalimentación negativa a unos estudiantes universitarios sobre una prueba de sociabilidad, simpatía e interés. A algunos se les dio tiempo para pensar en qué tipo de personas eran. Cuando los investigadores les pidieron que evaluaran la precisión de la retroalimentación, los estudiantes “que” gastaron su energía racionalizando y negando lo que habían aprendido, y los estudiantes “por qué” estaban más abiertos a esta nueva información y en cómo podrían aprender de ella. La conclusión fue que pensar por qué uno es como es, puede que no sea mejor que no pensar en uno mismo en absoluto.
Todo esto nos lleva a la conclusión: Los líderes que se enfocan en la construcción de la autoconciencia interna y externa, que buscan retroalimentación honesta, y que preguntan qué en vez de por qué pueden aprender a verse a sí mismos más claramente – y cosechar las muchas recompensas que un mayor conocimiento de sí mismos les proporciona. No importa cuánto progresemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hacer que el viaje hacia la autoconciencia se tan emocionante.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Líder, conoce los 12 elementos de la Inteligencia Emocional
Muy a menudo se define la inteligencia emocional de ciertos líderes de una manera demasiado limitada. En estos casos, se enfoca demasiado a la sociabilidad, la sensibilidad y la simpatía de la persona, dejando de lado elementos clave de este tipo de inteligencia, que harían a un líder más fuerte y efectivo.
Según estudios de la HBR destaca algunas de las habilidades de las que puede carecer un líder amable y positivo: la capacidad de dar un feedback difícil a los empleados, el coraje para molestar y conducir al cambio, la creatividad para pensar “fuera de la caja”. Pero estas carencias no son el resultado de la Inteligencia emocional de este tipo de líderes, sino la evidencia de que sus habilidades en IE son desiguales.
En los estudios y modelos desarrollados en los últimos años sobre inteligencia emocional y las fortalezas para el éxito del liderazgo, se ha observado que una variedad equilibrada de capacidades específicas de IE es necesario para que un líder pueda enfrentarse a desafíos difíciles.
Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades. Una de las propuestas define 4 dominios de este tipo de inteligencia: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones.
Dentro de estos cuatro dominios encontramos los 12 elementos o capacidades aprendidas y aprendibles que permiten un desempeño excelente del liderazgo, entre las que se incluyen la empatía, la perspectiva positiva y el autocontrol, así como los logros, la influencia, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo o el liderazgo inspirador. Tanto las primeras como las segundas requieren un alto compromiso con las emociones y, como tal, deberían ser parte de las prioridades de desarrollo de cualquier líder.
Por ejemplo, un líder con fuerza en el manejo de conflictos estaría capacitado para dar a las personas feedbacks desagradables. Y, si estuviera más inclinado a influir, querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una forma de dirigir sus informes directos y ayudarlos a crecer.
Frente a un compañero o empleado que es dominante y abrasivo, con un equilibrio más amplio de las habilidades de la IE, el líder podría plantear el problema directamente a la persona, recurriendo al autocontrol emocional para mantener a raya su propia reactividad mientras le expresa lo que no funciona. También podría recurrir a la estrategia de influencia.
Del mismo modo, un líder con una capacidad de liderazgo inspirador tendría más éxito en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o misión que resuena emocionalmente tanto con ellos mismos como con aquellos a quienes lideran, lo cual es un ingrediente clave para reunir la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el impulso al cambio y el liderazgo visionario.
Para sobresalir, los líderes deben desarrollar un equilibrio de fortalezas en el conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, los resultados de sus compañías son excelentes.
¿Cómo puede un líder saber dónde necesita mejorar su IE, especialmente si siente que es fuerte en algunas áreas?
El simple hecho de revisar las 12 competencias en su mente puede darle una idea de cuáles puede necesitar desarrollar en mayor medida. Por otra parte, hay una serie de modelos formales de la IE, muchos de ellos con sus propias herramientas de evaluación. Se recomiendan las evaluaciones exhaustivas que recopilan tanto las autoevaluaciones como las opiniones de otras personas. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluida la autoconciencia.
Se ha encontrado que las evaluaciones que incorporan observaciones sistemáticas y anónimas del comportamiento del líder realizadas por personas que trabajan con él, no se correlacionan bien con el coeficiente intelectual o la personalidad, pero son los mejores indicadores de la efectividad de un líder, el rendimiento real del negocio, el compromiso y satisfacción laboral. Según la investigación, cuanto más grande es la brecha entre las autoevaluaciones de un líder y la forma en que otros lo ven, menos fortalezas de la IE muestra el líder, y más pobres son los resultados comerciales.
Estas evaluaciones son fundamentales para una evaluación completa de su la inteligencia emocional de un líder, pero incluso comprender que estas 12 competencias son parte de la IE es un primer paso importante para abordar las áreas donde ésta está en su punto más débil. El coaching es el método más eficaz para mejorar en áreas con déficit de IE.
Incluso las personas con muchas fortalezas aparentes de liderazgo pueden soportar comprender mejor aquellas áreas de la IE en las que tenemos espacio para crecer.
Para ser un buen líder no debes cambiar tu desarrollo asumiendo que la IE se trata de ser dulce y astuto, o que tu IE es perfecta o, lo que es peor, suponiendo que la IE no puede ayudarte a sobresalir en tu carrera.
Descubre cómo fórmarte para ser un Líder 4.0 con el Programa de Liderazgo.
por Valuexperience Community Manager | Mar 7, 2018 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional, Liderazgo
Liderazgo y Resiliencia: 4 estrategias para desarrollar la Resiliencia.
Cuando hablamos del término resiliencia, habitualmente nos imaginamos la capacidad de recuperarnos de las dificultades más importantes. Los expertos en el tema han propuesto una definición más matizada de la resiliencia:
Resiliencia entendida como la capacidad de adaptarse a un cambio complejo.
Atendiendo a esta definición y asumiendo que la sociedad en la que nos desenvolvemos cambia constantemente a una velocidad vertiginosa, podemos deducir que la resiliencia es una habilidad que todo líder debe desarrollar.
Después de más de 30 años trabajando junto a líderes seniors en medio de un profundo cambio, se ha descubierto que hay cuatro estrategias que un líder puede usar para desarrollar la resiliencia. Estas recomendaciones provienen de un estudio significativo de 167 líderes que reveló que los líderes con mayor capacidad de resiliencia, tenían un profundo conocimiento de sí mismos: sus puntos fuertes, sus detonantes y sus convicciones.
Dicho esto, veamos cuáles son esas cuatro estrategias:
- Evalúa honestamente tus habilidades y no cuestiones tus propias decisiones. Los líderes resilientes son conscientes de cómo sus habilidades y sus experiencias les han preparado para las dificultades a las que deben hacer frente, así como de las habilidades de las que carecen. Superan sus déficits con las habilidades de otros y se preparan así mismos lo mejor que pueden.
- Refrena tu irritabilidad. Los líderes están sometidos a altos niveles de estrés producido por los cambios turbulentos o las dificultades de competir en un mercado tan severo y tienden a tener un carácter explosivo. Los líderes con un alto conocimiento de sí mismos, son capaces de detener sus reacciones más hostiles antes de herir a los demás.
- Rechaza las expectativas poco realistas en lugar de transmitirlas.
Los líderes con un fuerte autoconocimiento no temen presionar a los demás, incluidos los jefes o clientes, y a la renegociación de metas y cronogramas cuando no tienen sentido. Con un claro razonamiento y los datos de apoyo, estos líderes exponen por qué las expectativas no son realistas, qué riesgos se imponen al no ajustarlos, y ofrecen alternativas realistas que le dan a la organización una mayor posibilidad de éxito. Y lo hacen con la clara intención de ayudar a aquellos con implausibles aspiraciones de ajustar su perspectiva antes de enfrentar un gran revés. Los líderes fortalecen su propia capacidad de recuperación y la de su equipo cuando imponen cambios o enfrentan desafíos que están seguros de que pueden ejecutar de manera realista.
- Reconoce cuando has caído en la ambivalencia y regresa a los primeros principios. Largas temporadas haciendo frente a la adversidad o al cambio discontinuo pueden llevar incluso a los líderes más tenaces a sentirse desanimados. El problema es la ambivalencia resultante que hace que los que nos rodean también pierdan la esperanza y retiren el esfuerzo.
Los líderes, conscientes de su propia tenacidad, cavan más profundo y redoblan sus esfuerzos para seguir adelante, inspirando a quienes los rodean a hacer lo mismo.
Los líderes necesitan mayores niveles de resiliencia en constante reserva para soportar los cambios que se producen constantemente en la sociedad del momento. Esos líderes con gran autoconocimiento, que tienen una comprensión clara de sus habilidades y deficiencias, sus frustraciones y sus principios básicos: es más probable que sustenten esas reservas de resiliencia para prosperar a través de la adversidad y el cambio.
Si estas interesado en el autoconocimiento y la resiliencia te invitamos a leer los siguientes post:
Liderazgo y Autoconocimiento
Liderazgo conjugación de Ego y Humildad
por Valuexperience Community Manager | Jun 2, 2016 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han revolucionado la forma en que trabajamos. Pero, ¿realmente entendemos su impacto en la organización?
En una reciente investigación, Raffaella Sadun y Thomas S. Murphy, sostienen que, a pesar de las siglas compartidas, los efectos de las Tecnologías de la Información y la Comunicación no deberían ser agrupadas juntas. De hecho, sus influencias dentro de la empresa no sólo difieren, sino que también divergen. Una mejor comunicación interfiere a la jerarquía de la organización, mientras que una mejor información descentraliza y empuja hacia abajo las decisiones, dando mayor autonomía y poder de decisión a los trabajadores.
Raffaella Sadun habla acerca de una comprensión más matizada de estos cambios transformadores que nos debería hacer replantear nuestra forma de ver las TIC, y el papel del liderazgo en el aprovechamiento de su valor.
Tenemos la tendencia de combinar tecnologías que tienen efectos muy diferentes en la asignación de autoridad y de toma de decisión dentro de la empresa. Pero si se mira con más atención a lo que hacen estas tecnologías, se encuentran efectos muy diferentes en la toma de decisiones y en el que sucede en una empresa.
Por lo que refiere a las tecnologías de la información (o la adquisición de conocimientos): El punto de partida más fácil es pensar que las tecnologías que ayudan a los trabajadores y managers funcionales reúnen los conocimientos que de otro modo sería inaccesible para ellos. En la industria manufacturera, el software de planificación de recursos empresariales (ERP) es un buen ejemplo. Es una tecnología que da al manager de la planta una enorme cantidad de visibilidad sobre lo que ocurre en otros lugares a través de la firma, de la cadena de suministro para las operaciones de relaciones con los clientes y así sucesivamente; esta información les permite actuar mucho más autónomamente.
Así que en la medida en que se pueda se debe encontrar a los empleados calificados que complementen a la tecnología. Esto es lo que consideramos el efecto potenciador de las tecnologías de adquisición de conocimiento.
Ahora vamos a ver el aspecto de la comunicación de estas nuevas tecnologías. Pensemos por un momento, en un diplomático extranjero, en momentos donde la comunicación no era tan fácil. Los países enviaban a sus representantes a territorios extranjeros con una enorme cantidad de autonomía. Los embajadores debían rutinariamente tomar decisiones que sus oficinas centrales - de sus países de origen - no necesariamente fueron capaces de validar a diario debido a la lentitud de tecnología de la comunicación. El diplomático fue el único representante del país que realmente podía entender lo que estaba ocurriendo, y por lo tanto, se les facultaba para responder con rapidez y de forma independiente a los eventos.
Cuando la comunicación se convierte en algo rápido y lo suficientemente barato- y en este momento estamos trabajando en un mundo de comunicación instantánea que es virtualmente libre - se llega a un punto en que es más eficiente para la empresa supervisar y participar directamente.
¿Cómo estas tendencias aparentemente opuestas se manifiestan en la práctica dentro de las organizaciones?
Lo interesante es que las dos tendencias no están realmente en conflicto. Todo puede suceder al mismo tiempo.
Si un manager tiene ahora la información disponible para tomar ciertas decisiones operativas sobre el desarrollo de productos (vamos a suponer que él o ella tiene los conocimientos necesarios para tomar la decisión correcta), esa decisión se va a realizar en ese mismo momento en la empresa.
Esto significa que el director general podrá hacer otra cosa en su lugar. Puede significar en última instancia, tener más tiempo para gastar en las decisiones estratégicas complejas, – o ver con la coordinación de las diferentes empresas – que sólo el CEO puede abordar.
¿Cuáles son las implicaciones para las personas dentro de las empresas?
Si el manager tiene que ser capaz de dirigir todos los elementos del proceso de fabricación, tal como siempre ha hecho, además de poseer las habilidades y formación para entender y tomar decisiones independientes, utilizando una enorme cantidad de nueva información a su disposición a través de tecnologías como ERP; es un cambio bastante dramático.
También hay implicaciones para la alta dirección. Ahora es más rápido, más barato y más fácil para los ejecutivos acceder a la información. Pero los líderes deben ser capaces de comprender y evaluarla. Así que el acceso a los datos tiene implicaciones importantes para los superiores; que deben tener las habilidades y los medios para interactuar efectivamente con lo que las tecnologías transmiten.
¿Deberíamos hacer un esfuerzo mayor para ver estas tecnologías por separado?
Lo más importante es tener en cuenta el hecho de que las tecnologías pueden tener efectos muy complejos sobre la organización. Esto se remonta a los primeros tiempos de la revolución de las TIC: La gente decía, «No vemos efectos de la productividad de estas nuevas tecnologías», y algunos afirmaban que tal vez las tecnologías no eran tan productivas después de todo.
Pero si se mira de cerca la forma en que las organizaciones utilizan estas tecnologías, podemos percibir el efecto de la productividad. Es necesario pensar en la tecnología como algo que complementa las habilidades y complementa los diferentes niveles de autoridad dentro de las empresas.
¿Cómo la tecnología va a alterar aún más el panorama de la gestión?
El uso eficaz de la tecnología también requiere aptitudes en la parte superior de la organización.
El mayor desafío para los managers de alta dirección es asegurarse de que sus años de experiencia y las opiniones personales pueden complementar eficazmente la capacidad de realizar procesos más automatizados y adquirir más y más datos.
De cara al futuro, los altos directivos deberían capaces de superar estos desafíos desplazando hacia un modelo de liderazgo diferente, aquel en el que de forma sistemática se basan en el juicio de otros miembros del personal, tal vez más técnica para ayudarles a dar sentido a los datos.
Tendrán que crear valor mediante la comprensión de los datos y tomar decisiones basándose tanto en información objetiva y una multitud de puntos de vista en lugar de simplemente imponer sus puntos de vista individuales en el mundo.
por Valuexperience Community Manager | Abr 4, 2016 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
En este artículo trabajaremos las ventajas de la Motivación Intrínseca en el ámbito de los RRHH.
En las empresas intentan incentivar de una manera u otra a sus empleados, ya sea pagándoles más para que trabajen o dando otro tipo de incentivos para mantener contento a su personal y obtener el máximo de beneficios.
Daniel H. Pink, nos habla de un tipo de motivación que funciona realmente, la motivación intrínseca. Según Pink hay tres pilares en relación a la motivación intrínseca.
En Valuexperience, trabajamos estos tres pilares en diferentes soluciones, entre ellas las Comunidades Virtuales son un excelente aliado para desarrollar estos pilares.
Los pilares de los que hablamos son:
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La autonomía (el deseo a dirigirse a uno mismo). Los participantes de una Comunidad Virtual cada mes resuelven de manera colaborativa una problemática específica de su área.
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La maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos verdadera vocación). En la Comunidad Virtual las personas comparten intereses, preocupaciones o problemáticas sobre un tema y profundizan su conocimiento y pericia sobre el mismo, a través de una interacción continuada.
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El propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa). En una Comunidad Virtual mes a mes al trabajarse una temática específica, y al co-crear diferentes herramientas los participantes se sienten partícipes de la consecución de los diferentes objetivos del área y la empresa. Cada temática que se trabaja parte de una necesidad y resultados concretos del área y de la organización. El enfoque de Valuexperience es un enfoque que parte de resultados concretos del área y de la compañía, desde el inicio de la intervención se vinculan todas las actividades de la Comunidad con estos objetivos.
En cuanto a la motivación intrínseca, Harry F. Harlow llevó a cabo un experimento con animales en el cual demostró que lo que movía a esos animales a desarrollar la tarea que les habían propuesto y a aprender lo que tenían que hacer en cada momento, era simplemente la diversión con el desempeño de dicha tarea. El disfrutar haciendo la tarea que les proponían era su máxima recompensa.
Un tiempo después un estudiante, Edward Deci, interesado en la motivación llevó a cabo otro estudio con un grupo de personas con la intención de descubrir algo más sobre el tema. En este estudio dividió a las personas en dos grupos con el objetivo de llevar a cabo la misma tarea pero con la diferencia de que a un grupo se le incentivaba pagándoles y al otro grupo no. Como resultado final, Deci obtuvo la conclusión de que el dinero no servía para mantener la motivación en todo momento, sino que era un incentivo en un momento determinado pero que no lograba mantener la motivación a lo largo del tiempo. Descubrió que los seres humanos necesitamos constantemente que nos estén planteando retos para ampliar y ejercitar nuestras capacidades y a explorar y aprender. En una Comunidad mes a mes los participantes se enfrentan a diferentes retos que deben resolver colaborativamente.
Por otro lado, y gracias a que nuestras sociedades son cada vez más complejas, ha nacido la Motivación 2.0. Esta motivación se articula en torno a nuestro impulso de buscar la gratificación y de evitar el castigo.
La Motivación 2.0 ha dado paso a la Motivación 3.0 que aparece cuando las personas presentan cierta autonomía en sus tareas, su tiempo, su técnica y su equipo. También, esta motivación busca el dominio y el deseo de mejorar y perfeccionar en lo que nos importa.
La Motivación 3.0 busca compromiso y no rechaza los beneficios, pero pone el mismo énfasis sobre la optimización de la finalidad. Los primeros síntomas de este nuevo motivo de la finalidad se ven en tres ámbitos de la vida de las organizaciones: las metas, las palabras y las normativas.
Si comparamos la Motivación 2.0 con la Motivación 3.0, nos damos cuenta que la Motivación 2.0 está más alimentada por deseos extrínsecos que por intrínsecos y que por ello se preocupa menos por la satisfacción inherente de una actividad y más por las gratificaciones externas que ésta aporta, y la Motivación 3.0, por lo contrario, está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos, y se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por su satisfacción inherente.
Con todo esto, podemos concluir haciendo la reflexión de que para obtener un rendimiento óptimo en las tareas que desempeñamos, tenemos que creer en nuestro deseo de dirigir nuestra propia vida, de extender y expandir nuestras capacidades, y de vivir una vida que tenga una finalidad.
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