por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Investigaciones recientes muestran que la empresa General Electrics (GE) ha sufrido problemas de rendimiento en los dos útimos años, en los que se destacan las promesas imposibles de los ejecutivos corporativos a los accionistas sobre los ingresos y ganancias. Según The Wall Street Journal, GE había desarrollado «una cultura que despreciaba las malas noticias y contribuía a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas». Se podrían haber evitado miles de millones de dólares en pérdidas si para la toma de decisiones la gerencia hubiera tenido en cuenta las ideas y expectativas de sus empleados.
Esto puede parecer una tarea difícil, especialmente para una organización tan grande y por la logística que comportaría, pero se encontró un método para registrar y analizar las expectativas de los individuos que mejoró la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Este método es sencillo de implementar y puede escalar.
En un primer momento el método tenía gran potencial por lo que se consideró su expansión, y con esta se crearon múltiples salidas. Esto dificultó la toma de decisiones, por ejemplo, qué precio poner al servicio o cuánta gente de soporte se necesita. Para mejorar la organización, se desarrolló una hoja de cálculo básica que comprendía el volumen individual, el precio y las expectativas de ingresos de la asociación. Posteriormente se añadieron más datos y se convirtió en una hoja interactiva donde los inversores, directores, ejecutivos podrían ver las proyecciones de los demás y los colectivos. De esta manera identificar temas de discusión para la toma de decisiones es más fácil y a la vez cada individuo se siente más importante.
Tres razones justifican el uso de esta práctica para la toma de decisiones relativas a precios, ventas e implementación de recursos de marketing, las prioridades en cuanto a nuevos productos y las opciones estratégicas más amplias.
1. La alineación de la toma de decisiones y la mejora de la calidad al registrar las expectativas
A partir de entrevistas a ejecutivos de la lista Fortune 500 y con ejecutivos de capital privado se concluyó que es común que se llegué a una decisión conjunta pero cada individuo sigue teniendo un punto de vista diferente. Con el registro de las expectativas esto no ocurre ya que las distintas opiniones son visibles. Las personas pueden llegar a la misma decisión de distintas maneras y en el camino a la decisión recae el conocimiento y la innovación.
2. Mirar solo a resultados pasados no es una buena manera de administrar el riesgo
Las organizaciones toman decisiones basándose en las situaciones pasadas. Los analistas analizan todo, incluidos los beneficios, márgenes, volumen, precio y coste, y utilizan esos datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos: primero, el riesgo depende del contexto y la situación actual puede presentar obstáculos completamente diferentes a las del pasado; y segundo, para que una evaluación retrospectiva sea útil, se necesita de una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado, hecho que no es común. Recopilando las expectativas de los accionistas hace que se focalice la atención al punto de interés real y como se desarrollara la decisión en el futuro. Estas expectativas siguen siendo suposiciones pero están basadas en el contexto apropiado y vienen de partes informadas y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los sesgos individuales y al pensamiento grupal. Al considerar un rango de expectativas sobre los datos clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado. El objetivo de la recopilación de expectativas es obtener la imagen más completa posible de los riesgos a los que nos enfrentamos.
3. Los líderes y sus equipos mejoran en tomar decisiones cuando se registran las expectativas
No se puede obligar a las personas que temen un desacuerdo constructivo a que den sus expectativas voluntariamente, ni consolar a alguien cuyas expectativas varían mucho del resto del equipo. Esto es una tarea de los líderes, quienes deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad y para desarrollarla se necesita feedback. Este feedback se da al tener información sobre que expectativas hay detrás de las decisiones. El registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los sesgos y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. Mejorar en la toma de decisiones requiere práctica, tendría que adaptarse como una rutina de la empresa ya que lleva tiempo y se tiene que trabajar en la cultura de la empresa también. Para facilitar la implicación, hemos averiguado que es importante articular claramente los beneficios y crear un ambiente de seguridad. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados cómo el registro y el análisis de los datos llevan a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
En el post anterior se presentaban los mitos predominantes sobre los nuevos diseños de retroalimentación del rendimiento. A continuación se presentarán 7 consejos para que el feedback del rendimiento se convierta en una buena inversión para tu organización.
¿Por qué es importante el feedback?
Si el feedback se administra de manera correcta tiene una correlación positiva con el rendimiento. Para mejorar el feedback no solo se trata de entrenar a los managers si no que es un proceso multidimensional donde se tiene que transformar la cultura de la organización, focalizarse en la tarea y proporcionar la posibilidad de mejora de habilidades en los empleados. Comprender lo que es dar feedback de manera correcta y diseñar una solución para llevar el rendimiento a otro nivel son los primeros pasos.
Consejos para hacer del feedback una buena inversión:
- Discurso que relacione el feedback con la estrategia o filosofía de la organización. Dar información sobre la situación de la empresa mientras se da el feedback, muestra los objetivos y estrategias y como todo se conecta entre lo que hace un individuo y los objetivos de la empresa.
- Centrarse en el rendimiento primero, luego ya vendrá el desarrollo. De esta manera los objetivos serán más asequibles. Cuando los empleados reciben feedback y es satisfactorio mejora el rendimiento y abre puerta a sentimientos de utilidad, responsabilidad, autoeficacia, conciencia social.
- Asegurarse que los líderes se centran en el qué y el cómo. Como se recibe el feedback es importante y pueda significar una respuesta u otra. Los mánagers deben dar feedback tanto positivo como negativo.
- El feedback tiene que ser específico y genérico, a la vez. La especificidad incrementa más el rendimiento y la genérico promueve la reflexión y el aprendizaje.
- Aspirar a estructura, consistencia, frecuencia e inmediatez. Escoger uno o dos puntos en que centrarse es mejor que dar feedback sobre todo, que sería confuso y estresante. La consistencia del mensaje ayuda a que el empleado lo recuerde y asimile. La frecuencia no debe ser elevada ya que como se ha dicho antes puede ser contraproducente, pero el consenso entre inmediatez y frecuencia es positivo.
- Añadir contexto y perspectiva. Se tiene que tener en cuenta varia información externa e interna, como la adversidad de situaciones, el soporte, etc.
- Eliminar el ruido. Este ruido se entiende como la falta de transparencia, cultura organizacional y sesgos. Para remediar la falta de transparencia se podría establecer claramente las normas sobre que, como y cuando se da el feedback y esto ser compartido. Según la cultura organizacional, si es más cerrada el procedimiento de dar feedback tiene que estar más estipulado que si no lo está. Los sesgos están presentes en los líderes y los RRHH tienen que ser conscientes de ellos .
Si las prácticas de RRHH adoptan una perspectiva simplista será contraproducente a largo plazo, por lo que no se deberían ignorar, a la vez que deben crear un sistema que responda a las necesidades de la organización. Cuando los managers comprenden como dar feedback esto es muy beneficioso para organización y empleados. Tenemos que mantenernos precavidos con las nuevas tendencias que no cuentan con respaldo científico.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.
En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.
La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.
Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados
Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.
Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.
Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.
Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.
El papel crítico de la alineación
Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.
(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.
Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de «grandes apuestas» que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.
Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.
(2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.
(3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.
Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.
Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.
Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención
Aprender a diseñar tu negocio
La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2019 | Habilidades 4.0
La realidad aumentada (RA) funciona a través de sensores que extraen los datos del contexto de una forma muy completa y los digitalizan de manera que se pueden extraer datos de forma más inteligente, rápida, conectada y realista. Esto permite a los empresarios sacarle el máximo partido a sus productos y procesos.
¿Cómo ayuda la realidad aumentada a construir mejores procesos y productos?
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- La realidad aumentada tiene la capacidad de recopilar datos de interés de forma profunda. Los productos ya están equipados con API (interfaz de programación de aplicaciones) y conectividad, y los dispositivos de realidad aumentada tienen sensores en las cámaras, GPS, Bluetooth y acelerómetros que permiten leerlos.
- También hace que se potencien otros sensores humanos que a menudo se olvidan en esta generación tan automatizada, tales como la creatividad, la intuición y la experiencia.
- A partir de un bucle de feedback continuo la RA responde a cuestiones sobre cómo está siendo usado el producto o cuáles son sus oportunidades en el mercado.
Modelo DIKW
La pirámide DIKW es una jerarquía que se usa para entender la transformación de los datos en bruto en conocimiento de máximo valor, que represente realmente el contexto.
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- Datos – Señal realidad aumentada (abajo)
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- Información – Datos estructurados
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- Conocimiento – Percepción del usuario de la Realidad Aumentada
- Sabiduría – Mejor contexto (arriba)
La recopilación de datos controlada por la realidad aumentada se puede combinar con la transmisión de datos de IoT desde SCPs para impulsar el contexto adicional y generar perspectivas más completas.
Para productos físicos no conectados o servicios solo digitales, personas interactuando con estos a través de realidad aumentada, pueden actuar como sensores para proporcionar nuevos conocimientos sobre el uso del producto o servicio, calidad y, en última instancia, sobre cómo optimizar la experiencia y el valor del usuario.
Si quieres saber saber cómo aplicar estas claves en tu empresa y así beneficiarte de sus ventajas, apúntate a nuestro Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
No siempre, pero hay consejos prácticos que los gerentes pueden utilizar para motivar a sus empleados a participar y construir su valor.
Los programas de bienestar laboral se anuncian con las mejores de las intenciones y ofrecen todo tipo de beneficios económicos como: reducción de gastos médicos, absentismo laboral, mayor productividad laboral y satisfacción del empleado. No obstante, a menudo no conducen a una solución real.
Para resolver esta problemática y que el programa esté enfocado a todos los empleados, se han descubierto formas de hacer del bienestar un valor corporativo que lleva a cambios concretos reales y resultados positivos.
Los líderes en este aspecto juegan un papel crucial para cambiar hábitos en el lugar de trabajo e impulsar participación en las actividades saludables que ofrece la empresa. Éstas son las 4 medidas propuestas para mejorar el bienestar:
1.- Haga que sus empleados se tomen vacaciones: Un informe de la Asociación Americana de Psicología en 2017 publicó que el 83% de los estadounidenses está estresado en su trabajo, reduciendo así su productividad y aumentando el absentismo laboral. La mayoría de los empleados no utilizan su tiempo libre pagado. ¿Por qué? Estas son las razones:
– Las personas temen verse reemplazadas en su lugar de trabajo
– La carga de trabajo es tan alta que temen la cantidad de tareas que se encontrarán cuando vuelvan de vacaciones
– Falta de cobertura en el trabajo
Los directivos deben asegurarse de que sus organizaciones y equipos estén estructurados de modo que las tareas críticas para el negocio se cubran durante los descansos. Para ello, pueden utilizar el modelo referencial. Por ejemplo: si los empleados observan que el gerente utiliza su tiempo de vacaciones y alienta a sus trabajadores a hacerlo, establece un ejemplo correcto.
2.- Disponibilidad de alimentos saludables. Las personas consumen un promedio de 1.300 calorías por semana en sus lugares de trabajo. Sin embargo, estos alimentos son poco nutritivos. Cuando se celebran reuniones de equipo o individuales y se ofrecen alimentos saludables tales como verduras, frutas, y frutos secos, los empleados acabaran consumiéndolas, gracias a su accesibilidad.
3.- Ofrece una gama de actividades de bienestar. En una organización se encuentran una amplia gama de personas con gustos diversos. En ocasiones, las organizaciones ofrecen actividades, pero no tienen la tasa de participación deseada. Por ello los gerentes y sus equipos deben detectar que tipo de intereses tienen sus empleados y ayudar a organizarlas. De este modo se asegura que los empleados tengan acceso a actividades de bienestar acorde a sus intereses. Por ejemplo, si algún empleado le gusta caminar, convierta su próximo encuentro en una reunión ambulante.
4.- Proporcionar incentivos. Cada vez más empresas están comenzando a ofrecer a sus empleados salarios mensuales para actividades de salud y bienestar, como bonos de gimnasios. Proporcionar recordatorios frecuentes sobre los beneficios de los programas de bienestar ayuda a los empleados a participar.
Los programas de bienestar pueden incluir programas para dejar de fumar, retos de acondicionamiento físico, control de peso y planes de orientación nutricional.
Cuando las empresas tienen la costumbre de verificar qué efectividad tienen los programas de bienestar, ayudan a que sus empleados tengan un año exitoso.
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