por admin | Dic 9, 2019 | Habilidades 4.0
¿Hace tiempo que quieres saber cómo la toma de decisiones grupales puede conducir a mejores resultados? En este post te enseñamos un nuevo enfoque.
Este es el caso de la compañía de electricidad general (GE), la cual es líder a escala global. Esta opera en sectores estratégicos para el crecimiento económico y el desarrollo de la sociedad, como la energía, la salud y el transporte.
En esta empresa se destaca el problema de que los ejecutivos hacían promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que los gerentes sabían que eran imposibles.
Es por esto que se desarrollo una hoja de cálculo básica para capturar las expectativas individuales de volumen, precio e ingresos de todos para la asociación.
Convirtieron la hoja de cálculo en un tablero interactivo y todos los empleados de la empresa podían participar, además de poder ver los resultados colectivos y dónde estaban las variaciones, en forma de gráfico.
Esta herramienta ayudó a identificar rápidamente las áreas que necesitaban más discusión antes de poder tomar decisiones acertadas.
Ahora es un instrumento que lo utilizan en las reuniones con el objetivo de modificar las expectativas individuales y ver cómo esos ajustes cambiarían la media y la varianza.
Eso hace que sea más fácil entender dónde se encuentra el grupo. Quizás más importante, cada parte interesada se siente escuchada y más consciente de los puntos de vista de los demás.
Por tres razones, desde entonces han adoptado esta práctica para una amplia gama de decisiones que incluyen precios, implementación de recursos de ventas y marketing, prioridades de nuevos productos y opciones estratégicas más amplias.
1. La alianza de decisiones y la calidad mejoran cuando se registran las expectativas.
Algunas empresas han investigado que cuando se registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes.
Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que las diferentes partes interesadas esperan obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo.
El riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes.
Debido a este hecho, deberíamos fijarnos en la recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada que cambia el enfoque de todos al punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro.
Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas.
Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones.
No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarlo.
Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
por admin | Dic 9, 2019 | Liderazgo
Las compañías exitosas fomentan una comunidad de líderes con nuevas mentalidades.
¿Serías capaz de cambiar la cultura de tu organización? Seguramente no, a no ser que seas el CEO. Pero ¿Podrías establecer una nueva forma de trabajar para tu equipo tanto en lo que se refiere trabajar juntos como con otros, tanto dentro como fuera de tu organización? La respuesta normalmente es sí, entonces, ¿Por qué no lograr ese cambio cultural, adoptando una nueva mentalidad?
El liderazgo que esta impulsando la nueva economía:
En un estudio del MIT Sloan Manegement Review, hicieron encuestas a más de 4.000 gerentes y ejecutivos de distintos países, con el objetivo de comprender como la mentalidad del cambio tanto a nivel global como laboral influyen directamente en lo que es ser un buen líder.
Los resultados fueron sorprendentes, la mayoría coincidieron en que sus líderes carecían de la mentalidad para lograr cambios estratégicos y culturales para liderar una nueva economía. Solo el 12% estuvo en desacuerdo con la anterior afirmación. Muy pocos entrevistados hablaron de la necesidad de un cambio cultural. Se detectó que el cambio cultural a gran escala se percibe como un elemento superior a la mayoría de las personas asalariada, mientras que la mayoría hizo hincapié en la importancia de adoptar nuevas mentalidades y comportamientos como nuevas características distintivas para el liderazgo. ¿Pero cuáles son estas mentalidades?
Cuatro mentalidades de liderazgo que impulsan la nueva economía
Las mentalidades son mapas mentales que reflejan y guían el comportamiento de las personas en las organizaciones. En el anterior estudio se detectaron cuatro: productores, inversores, conectores y exploradores.
- Productores: La mentalidad de los productores combina el hecho de generar valor para el cliente con un enfoque de análisis, conocimiento digital, ejecución y resultados. Los productores utilizan el análisis para abordar los cambios en las preferencias de los clientes y proporcionar así una mejor experiencia.
- Inversores: Los lideres con mentalidad inversora persiguen el crecimiento sostenible. Se preocupan por las comunidades en las que operan, el bienestar y el desarrollo continuo de sus empleados. Invierten en la mejora del valor de sus clientes en vez de solo verlos como flujos de ingresos.
- Conectores: Los líderes con mentalidad conectora, se centran en las relaciones y las redes para impulsar la efectividad organizacional en la nueva economía. Estos líderes entienden el poder de crear un sentido de comunidad en un mundo corporativo cada vez más digital.
- Exploradores: La mentalidad de los exploradores se centra en la curiosidad i la creatividad. Se dedican a la experimentación continua. Dentro de la mentalidad de un líder explorador debemos tener presente fomentar el riesgo e incluso el fracaso, y crear a su vez un entorno competitivo.
En la nueva economía, los líderes que se encuentran en estas 4 nuevas mentalidades aspiran a reinventar un nuevo liderazgo. Estos, están menos obsesionados con la imagen del líder como héroes de sus organizaciones. Se centran en construir una capacidad de liderazgo colectivo, ya que es una competencia ventajosa en el mundo acelerado en el que vivimos.
Descubre más características para ser un buen líder en el Programa de Liderazgo 4.0
por admin | Dic 2, 2019 | Habilidades 4.0
La era digital ha venido para quedarse. Se manifiesta a través de una verdadera revolución tecnológica, desde la aparición de internet a herramientas TIC y medios de comunicación. La era digital está transformando de manera clara y profunda los hábitos, el lenguaje, la vida y las costumbres de muchas personas, pero como todo, tiene su parte positiva y su parte negativa. Hoy veremos una de esas consecuencias negativas, y lo que podemos hacer para reducir su impacto.
Distracciones en la rutina diaria
Imagina tu rutina diaria. ¿Qué es lo primero que haces nada más levantarte? Y, ¿lo último nada más acostarte? Revisar las notificaciones se ha convertido en un hábito indispensable en nuestra rutina. Aparentemente esta tarea no interfiere con nuestra vida diaria, sin embargo, numerosos estudios han demostrado que afecta a nuestra productividad y concentración.
El principal problema aparece cuando estamos en la oficina, tratando de focalizar nuestra atención en una tarea, mientras recibimos de forma constante un bombardeo de correos. Nos cuesta un gran esfuerzo inhibir el impulso de revisar esas notificaciones y comprobar si hay algo urgente que atender. Esto provoca una desconexión con la tarea que estábamos realizando inicialmente. Perdemos el hilo del tema y perdemos la concentración.
Las distracciones en el puesto de trabajo se han convertido en una tarea pendiente a solucionar en toda oficina, y son los gerentes los que deben dar a su equipo herramientas y entrenamiento para poder solventar estas distracciones, acompañándolas de un buen ejemplo a seguir. Decir a tu equipo “no miréis el teléfono ni el correo durante la próxima hora” no hará que la cosa mejore mucho a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso. Por ello te vamos a enseñar una serie de técnicas que harán que logres tu objetivo: reducir las distracciones para mejorar la concentración y productividad de tus empleados.
Técnicas que funcionan
La primera técnica que te presentamos puede parecer obvia y poco compleja, pero así es como lograremos los mejores resultados. La técnica Pomodoro consiste en concentrarse en una única tarea durante 25 minutos seguida de un descanso de 5 minutos. Como sabes que se avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada notificación que aparece o distraerte por tareas no relacionadas con el trabajo. Algunas personas pueden adaptarse más rápido a estos esfuerzos de tiempo bloqueado que otras. Si es necesario, puede comenzar con bloques de tiempo mucho más cortos, hasta llegar a los 25 minutos.
Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles espacios para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anímalos a que echen un vistazo a las aplicaciones que les muestran con qué frecuencia revisan sus teléfonos durante el día. Si recibes retroceso, lidera con empatía. Haz hincapié en que estáis juntos en esto: después de todo, la tecnología nos ha condicionado en los últimos años. Pero con este enfoque, las personas y los equipos pueden hacer más trabajo al enfocarse por períodos de tiempo establecidos. También puede comentar con otros departamentos e incluso con clientes «así es como trabajamos ahora», para que puedan esperar respuestas por correo electrónico con un margen de dos horas en lugar de dos minutos, pero que al final, esta será una mejor manera de trabajar para todas las partes
La segunda técnica va ligada con la primera, porque quizás estás esperando un correo urgente, y la necesidad de revisar la bandeja de entrada aumenta exponencialmente. Por tanto, establece un plan para situaciones urgentes. Configura un protocolo exclusivo para mensajes urgentes, y úsalo con moderación. Este podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en ordenadores, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones, permitiendo que pasen solo mensajes urgentes. Lo ideal sería hacer posible que cualquier persona de la organización pudiera marcar un correo electrónico como urgente, en lugar de que todos los correos electrónicos de ciertos remitentes (como del jefe) se muestren como urgentes.
Y cuando los empleados estén de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíeles un mensaje de texto o llámalos.
Por último, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como gerentes para solventar las condiciones de trabajo distraídas y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos. Tenemos que modelar nuestros comportamientos de acuerdo con lo que queremos ver en nuestros empleados.
Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo deberíamos hacer una práctica estándar para evitar mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando hablamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales. No es fácil.
Lograr todo esto significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito. Y si quieres aprender más herramientas y disponer de más recursos, tienes disponible nuestro curso Gestiona tu energía y no tu tiempo, donde encontrarás esto y mucho más.
por admin | Dic 2, 2019 | Habilidades 4.0
Las empresas deben elegir quien tiene la última palabra sobre el desempeño de los empleados: los humanos o las máquinas. Las herramientas digitales y tecnologías ahora están transformando cómo funciona la gestión del rendimiento. La retroalimentación personalizada y continua basada en datos se está convirtiendo en una nueva norma para las empresas de todo el mundo. Esta parece cualitativa y cuantitativamente superior a sus precursores de revisión de desempeño y debería conducir a mejores resultados.
Según Bryan Hancock, socio de McKinsey & Co, afirma que “volver a poner al gerente en la gestión del rendimiento es una de las claves para que funcione, puede crear el mejor sistema del mundo con la mejor participación de los empleados pero si en los momentos clave, los gerentes no se hacen responsables, es un problema”. Especialmente desde Netflix, Google, Amazon, y otros innovadores digitales han personalizado exitosamente evaluaciones analíticas sofisticadas para sus usuarios.
Algunas empresas han encontrado que la inversión continua y la innovación en las capacidades de IA provocarán respuestas conflictivas. Igualmente, se destaca que cada vez más las organizaciones están descubriendo que deben elegir explícitamente si los humanos o las máquinas deben tener la última palabra sobre el rendimiento de las personas. Este proceso tiene tanto que ver con la transformación cultural como con la organizacional. Sin embargo, equilibrar productivamente la visión analítica con la interacción gerencial es un desafío.
La revista de IBM ofrece un excelente estudio de caso para enfrentar estos desafíos de gestión del rendimiento. El liderazgo de recursos humanos de IBM rastrea explícitamente el impacto administrativo en la participación y los resultados de los empleados.
Si tienes una empresa, es importante que el gerente se comprometa porque sino las posibilidades de que su gente no se involucre es algo tres veces mayor. Toma esto como significativo: asegurarse de que los gerentes entiendan completamente la estrategia y estén completamente comprometidos, porque la productividad y confianza en el equipo cambiará.
El hecho de tener mucha IA en recursos humanos altera profundamente la relación entre gerentes y empleados. El software más inteligente ha reestructurado fundamentalmente las expectativas y la economía de la gestión del rendimiento de IBM.
Los sistemas de IA comparables ofrecen soporte para la toma de decisiones con información procesable sobre la posible deserción y sugerencias sobre los niveles salariales apropiados para los empleados con habilidades altamente competitivas. Estos sistemas incluyen consejos de desarrollo profesional, programas de aprendizaje personalizados y Blue Matching (el sistema patentado de IBM que combina de manera inteligente a los candidatos con las vacantes de trabajo deseadas dentro de la empresa).
Jordan Birnbaum, vicepresidente y economista jefe de comportamiento de ADP, observó que empoderar a los gerentes y empleados se ha convertido en una parte importante del diseño de los sistemas de gestión del desempeño.
La tensión se vuelve obvia: ¿se le pide que siga una receta que lo hace a uno mucho mejor, una fuente de empoderamiento o desempoderamiento gerencial? Para los gerentes y para los empleados puede generar más confusión. Por ejemplo, ¿tendrían los gerentes la discreción de ignorar o alterar significativamente sus avisos basados en datos? La mayoría de los gerentes están agradecidos por los consejos analíticos contextualmente relevantes. Pero los consejos que deben seguirse ya no son consejos, es una compulsión.
A medida que las tecnologías de IA y aprendizaje automático mejoran las recetas administrativas se vuelven aún más específicas y explícitas. Esto lleva a una pregunta natural: ¿en qué punto tiene sentido, y ahorra dinero, simplemente pasar por alto al gerente como un sistema de entrega de comentarios y asesorar directamente al empleado?
por admin | Nov 25, 2019 | Habilidades 4.0
Este podría ser un cambio enorme para ti. Por un lado, las emociones son difíciles de leer. Por otro lado, a menudo hay una desconexión entre lo que las personas dicen que sienten y lo que realmente sienten.
Muchas empresas utilizan grupos focales y encuestas para comprender como se sienten las personas. Ahora, la tecnología de la inteligencia artificial emocional puede ayudar a las empresas a capturar reacciones emocionales en tiempo real, decodificando las expresiones faciales, analizando los patrones de voz, monitoreando los movimientos oculares y midiendo los niveles de inmersión neurológica, por ejemplo. El resultado final es una comprensión mucho mejor de sus clientes, e incluso de sus empleados.
Hay que destacar que, debido a la naturaleza subjetiva de las emociones, la IA emocional es especialmente propensa al sesgo. Por lo tanto, es una orientación o dirección que toma un asunto. Por ejemplo, un estudio encontró que la tecnología de análisis emocional asigna más emociones negativas a personas de ciertas etnias que a otras.
La IA a menudo tampoco es lo suficientemente sofisticada como para comprender las diferencias culturales de expresión y la lectura de emociones, lo que dificulta la obtención de conclusiones precisas. Por ejemplo, una sonrisa podría significar una cosa en Alemania y otra en Japón. Confundir estos significados puede llevar a las empresas a tomar decisiones equivocadas.
Cuando la IA se usa para medir las emociones de los empleados, puede tener serios impactos sobre cómo se asigna el trabajo. Por ejemplo, los empleados a menudo piensan que están en el papel correcto, pero al intentar nuevos proyectos pueden encontrar que sus habilidades están mejor alineadas en otros lugares.
Además, las empresas mejoran la capacidad de crear productos que se adapten a las emociones del consumidor ya que, con el seguimiento de emociones, los desarrolladores de productos pueden aprender qué características provocan la mayor emoción y compromiso de los usuarios. Por eso están brindando herramientas para ayudar a sus empleados a interactuar mejor con los clientes.
Las ideas emocionales podrían usarse para aumentar la experiencia de aprendizaje en todas las edades. Podrías, por ejemplo, permitir a los maestros diseñar lecciones que estimulen la participación máxima, colocando la información clave en los picos de participación y cambiando el contenido en los canales. También ofrecer información sobre los propios estudiantes, ayudando a identificar quién necesita más atención. Por ejemplo, China ya está introduciendo sistemas de detección de emociones en las aulas para rastrear como de enfocados están los estudiantes.
A medida que más y más compañías incorporen IA emocional en sus operaciones y productos, será imperativo que seas conscientes del potencial de sesgo y que trabajen activamente para prevenirlo.
Ya sea por la naturaleza subjetiva de las emociones o por las discrepancias en las emociones, está claro que detectar emociones no es una tarea fácil. Algunas tecnologías son mejores que otras para rastrear ciertas emociones, por lo que combinar estas tecnologías podría ayudar a mitigar el sesgo.
La IA emocional será una herramienta poderosa que obligará a las empresas a reconsiderar sus relaciones consumidores y empleados por igual. No solo ofrecerá nuevas métricas para comprender a las personas, sino que también redefinirá los productos tal como los conocemos. Pero a medida que las empresas incursionen en el mundo de la inteligencia emocional, la necesidad de evitar que los sesgos se filtren será esencial. No actuar dejará a ciertos grupos sistemáticamente más incomprendidos que nunca, muy lejos de las promesas ofrecidas por la IA emocional.
Comentarios recientes