Mentalidades de liderazgo para la nueva economía

Mentalidades de liderazgo para la nueva economía

Las compañías exitosas fomentan una comunidad de líderes con nuevas mentalidades.

¿Serías capaz de cambiar la cultura de tu organización? Seguramente no, a no ser que seas el CEO. Pero ¿Podrías establecer una nueva forma de trabajar para tu equipo tanto en lo que se refiere trabajar juntos como con otros, tanto dentro como fuera de tu organización? La respuesta normalmente es sí, entonces, ¿Por qué no lograr ese cambio cultural, adoptando una nueva mentalidad?

El liderazgo que esta impulsando la nueva economía: 

En un estudio del MIT Sloan Manegement Review, hicieron encuestas a más de 4.000 gerentes y ejecutivos de distintos países, con el objetivo de comprender como la mentalidad del cambio tanto a nivel global como laboral influyen directamente en lo que es ser un buen líder. 

Los resultados fueron sorprendentes, la mayoría coincidieron en que sus líderes carecían de la mentalidad para lograr cambios estratégicos y culturales para liderar una nueva economía. Solo el 12% estuvo en desacuerdo con la anterior afirmación. Muy pocos entrevistados hablaron de la necesidad de un cambio cultural. Se detectó que el cambio cultural a gran escala se percibe como un elemento superior a la mayoría de las personas asalariada, mientras que la mayoría hizo hincapié en la importancia de adoptar nuevas mentalidades y comportamientos como nuevas características distintivas para el liderazgo. ¿Pero cuáles son estas mentalidades?

Cuatro mentalidades de liderazgo que impulsan la nueva economía

Las mentalidades son mapas mentales que reflejan y guían el comportamiento de las personas en las organizaciones. En el anterior estudio se detectaron cuatro: productores, inversores, conectores y exploradores.

  1. Productores: La mentalidad de los productores combina el hecho de generar valor para el cliente con un enfoque de análisis, conocimiento digital, ejecución y resultados. Los productores utilizan el análisis para abordar los cambios en las preferencias de los clientes y proporcionar así una mejor experiencia.
  2. Inversores: Los lideres con mentalidad inversora persiguen el crecimiento sostenible. Se preocupan por las comunidades en las que operan, el bienestar y el desarrollo continuo de sus empleados. Invierten en la mejora del valor de sus clientes en vez de solo verlos como flujos de ingresos.
  3. Conectores: Los líderes con mentalidad conectora, se centran en las relaciones y las redes para impulsar la efectividad organizacional en la nueva economía. Estos líderes entienden el poder de crear un sentido de comunidad en un mundo corporativo cada vez más digital.
  4. Exploradores: La mentalidad de los exploradores se centra en la curiosidad i la creatividad. Se dedican a la experimentación continua. Dentro de la mentalidad de un líder explorador debemos tener presente fomentar el riesgo e incluso el fracaso, y crear a su vez un entorno competitivo.

En la nueva economía, los líderes que se encuentran en estas 4 nuevas mentalidades aspiran a reinventar un nuevo liderazgo. Estos, están menos obsesionados con la imagen del líder como héroes de sus organizaciones. Se centran en construir una capacidad de liderazgo colectivo, ya que es una competencia ventajosa en el mundo acelerado en el que vivimos.

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Distracciones en la oficina… ¿cómo las solvento?

Distracciones en la oficina… ¿cómo las solvento?

La era digital ha venido para quedarse. Se manifiesta a través de una verdadera revolución tecnológica, desde la aparición de internet a herramientas TIC y medios de comunicación. La era digital está transformando de manera clara y profunda los hábitos, el lenguaje, la vida y las costumbres de muchas personas, pero como todo, tiene su parte positiva y su parte negativa. Hoy veremos una de esas consecuencias negativas, y lo que podemos hacer para reducir su impacto.

Distracciones en la rutina diaria

Imagina tu rutina diaria. ¿Qué es lo primero que haces nada más levantarte? Y, ¿lo último nada más acostarte? Revisar las notificaciones se ha convertido en un hábito indispensable en nuestra rutina. Aparentemente esta tarea no interfiere con nuestra vida diaria, sin embargo, numerosos estudios han demostrado que afecta a nuestra productividad y concentración. 

El principal problema aparece cuando estamos en la oficina, tratando de focalizar nuestra atención en una tarea, mientras recibimos de forma constante un bombardeo de correos. Nos cuesta un gran esfuerzo inhibir el impulso de revisar esas notificaciones y comprobar si hay algo urgente que atender. Esto provoca una desconexión con la tarea que estábamos realizando inicialmente. Perdemos el hilo del tema y perdemos la concentración.

Las distracciones en el puesto de trabajo se han convertido en una tarea pendiente a solucionar en toda oficina, y son los gerentes los que deben dar a su equipo herramientas y entrenamiento para poder solventar estas distracciones, acompañándolas de un buen ejemplo a seguir. Decir a tu equipo “no miréis el teléfono ni el correo durante la próxima hora” no hará que la cosa mejore mucho a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso. Por ello te vamos a enseñar una serie de técnicas que harán que logres tu objetivo: reducir las distracciones para mejorar la concentración y productividad de tus empleados.

Técnicas que funcionan

La primera técnica que te presentamos puede parecer obvia y poco compleja, pero así es como lograremos los mejores resultados. La técnica Pomodoro consiste en concentrarse en una única tarea durante 25 minutos seguida de un descanso de 5 minutos. Como sabes que se avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada notificación que aparece o distraerte por tareas no relacionadas con el trabajo. Algunas personas pueden adaptarse más rápido a estos esfuerzos de tiempo bloqueado que otras. Si es necesario, puede comenzar con bloques de tiempo mucho más cortos, hasta llegar a los 25 minutos. 

Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles espacios para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anímalos a que echen un vistazo a las aplicaciones que les muestran con qué frecuencia revisan sus teléfonos durante el día. Si recibes retroceso, lidera con empatía. Haz hincapié en que estáis juntos en esto: después de todo, la tecnología nos ha condicionado en los últimos años. Pero con este enfoque, las personas y los equipos pueden hacer más trabajo al enfocarse por períodos de tiempo establecidos. También puede comentar con otros departamentos e incluso con clientes “así es como trabajamos ahora”, para que puedan esperar respuestas por correo electrónico con un margen de dos horas en lugar de dos minutos, pero que al final, esta será una mejor manera de trabajar para todas las partes

La segunda técnica va ligada con la primera, porque quizás estás esperando un correo urgente, y la necesidad de revisar la bandeja de entrada aumenta exponencialmente. Por tanto, establece un plan para situaciones urgentes. Configura un protocolo exclusivo para mensajes urgentes, y úsalo con moderación. Este podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en ordenadores, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones, permitiendo que pasen solo mensajes urgentes. Lo ideal sería hacer posible que cualquier persona de la organización pudiera marcar un correo electrónico como urgente, en lugar de que todos los correos electrónicos de ciertos remitentes (como del jefe) se muestren como urgentes. 

Y cuando los empleados estén de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíeles un mensaje de texto o llámalos.

Por último, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como gerentes para solventar las condiciones de trabajo distraídas y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos. Tenemos que modelar nuestros comportamientos de acuerdo con lo que queremos ver en nuestros empleados.

Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo deberíamos hacer una práctica estándar para evitar mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando hablamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales. No es fácil.

Lograr todo esto significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito. Y si quieres aprender más herramientas y disponer de más recursos, tienes disponible nuestro curso Gestiona tu energía y no tu tiempo, donde encontrarás esto y mucho más.

¿La retroalimentación con la IA requiere un toque humano?

¿La retroalimentación con la IA requiere un toque humano?

Las empresas deben elegir quien tiene la última palabra sobre el desempeño de los empleados: los humanos o las máquinas. Las herramientas digitales y tecnologías ahora están transformando cómo funciona la gestión del rendimiento. La retroalimentación personalizada y continua basada en datos se está convirtiendo en una nueva norma para las empresas de todo el mundo. Esta parece cualitativa y cuantitativamente superior a sus precursores de revisión de desempeño y debería conducir a mejores resultados. 

Según Bryan Hancock, socio de McKinsey & Co, afirma que “volver a poner al gerente en la gestión del rendimiento es una de las claves para que funcione, puede crear el mejor sistema del mundo con la mejor participación de los empleados pero si en los momentos clave, los gerentes no se hacen responsables, es un problema”. Especialmente desde Netflix, Google, Amazon, y otros innovadores digitales han personalizado exitosamente evaluaciones analíticas sofisticadas para sus usuarios.

Algunas empresas han encontrado que la inversión continua y la innovación en las capacidades de IA provocarán respuestas conflictivas. Igualmente, se destaca que cada vez más las organizaciones están descubriendo que deben elegir explícitamente si los humanos o las máquinas deben tener la última palabra sobre el rendimiento de las personas. Este proceso tiene tanto que ver con la transformación cultural como con la organizacional. Sin embargo, equilibrar productivamente la visión analítica con la interacción gerencial es un desafío. 

La revista de IBM ofrece un excelente estudio de caso para enfrentar estos desafíos de gestión del rendimiento. El liderazgo de recursos humanos de IBM rastrea explícitamente el impacto administrativo en la participación y los resultados de los empleados.

Si tienes una empresa, es importante que el gerente se comprometa porque sino las posibilidades de que su gente no se involucre es algo tres veces mayor. Toma esto como significativo: asegurarse de que los gerentes entiendan completamente la estrategia y estén completamente comprometidos, porque la productividad y confianza en el equipo cambiará.

El hecho de tener mucha IA en recursos humanos altera profundamente la relación entre gerentes y empleados. El software más inteligente ha reestructurado fundamentalmente las expectativas y la economía de la gestión del rendimiento de IBM. 

Los sistemas de IA comparables ofrecen soporte para la toma de decisiones con información procesable sobre la posible deserción y sugerencias sobre los niveles salariales apropiados para los empleados con habilidades altamente competitivas. Estos sistemas incluyen consejos de desarrollo profesional, programas de aprendizaje personalizados y Blue Matching (el sistema patentado de IBM que combina de manera inteligente a los candidatos con las vacantes de trabajo deseadas dentro de la empresa).

Jordan Birnbaum, vicepresidente y economista jefe de comportamiento de ADP, observó que empoderar a los gerentes y empleados se ha convertido en una parte importante del diseño de los sistemas de gestión del desempeño.

La tensión se vuelve obvia: ¿se le pide que siga una receta que lo hace a uno mucho mejor, una fuente de empoderamiento o desempoderamiento gerencial? Para los gerentes y para los empleados puede generar más confusión. Por ejemplo, ¿tendrían los gerentes la discreción de ignorar o alterar significativamente sus avisos basados en datos? La mayoría de los gerentes están agradecidos por los consejos analíticos contextualmente relevantes. Pero los consejos que deben seguirse ya no son consejos, es una compulsión.

A medida que las tecnologías de IA y aprendizaje automático mejoran las recetas administrativas se vuelven aún más específicas y explícitas. Esto lleva a una pregunta natural: ¿en qué punto tiene sentido, y ahorra dinero, simplemente pasar por alto al gerente como un sistema de entrega de comentarios y asesorar directamente al empleado?

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