Nos pasamos más de la mitad de nuestra vida trabajando, en la mayoría de los casos lo hacemos por supervivencia, para mantenernos a flote, y acabamos perdiendo de vista nuestra felicidad, y sin darnos cuenta la auto saboteamos. Entonces deberíamos preguntarnos ¿por qué aceptamos trabajos insatisfactorios, altos niveles de estrés, agotamiento inminente e infelicidad crónica? ¿Por qué no nos defendemos?
Múltiples factores explican este malestar contemporáneo. La Asociación Americana de Psicología descubrió a principios de 2017 que los estadounidenses informan más estrés que nunca debido a la política, la velocidad del cambio y la incertidumbre en el mundo. Pero no siempre son las fuerzas externas las que nos empujan fuera de la línea de la felicidad. A veces nos lo hacemos a nosotros mismos. Muchos de nosotros caemos en «trampas de felicidad» comunes: mentalidades destructivas y formas de trabajo que nos mantienen atascados, infelices y, en última instancia, menos exitoso. Tres de las trampas de felicidad más comunes son la ambición, hacer lo que se espera de nosotros y trabajar muy duro, parecen productivas en la superficie, pero son perjudiciales cuando se llevan al extremo.
LA TRAMPA DE LA AMBICIÓN
Lograr objetivos y avanzar en nuestras carreras nos empuja a ser y hacer nuestro mejor esfuerzo. Pero cuando la ambición se combina con la hipercompetitividad y un enfoque centrado en ganar, nos metemos en problemas. Nos volvemos ciegos al impacto de nuestras acciones en nosotros mismos y en los demás; las relaciones están dañadas y la colaboración sufre; comenzamos a perseguir objetivos en aras de alcanzar objetivos; y el trabajo comienza a perder su significado.
LA TRAMPA «DEBO»
Hacer lo que creemos que deberíamos hacer, en lugar de lo que queremos hacer, es una trampa en la que todos corremos el riesgo de caer en algún momento de nuestra vida laboral. Es cierto que algunas de las reglas no escritas, que dan forma a nuestras carreras, son positivas, como completar una educación para que podamos ayudar a nuestras familias o observar la puntualidad y la cortesía en el trabajo. Pero muchas de las normas de nuestro lugar de trabajo, los ‘debería’, nos obligan a negar quiénes somos y a tomar decisiones que obstaculizan nuestro potencial y sofocan nuestros sueños.
Para tener éxito en la mayoría de las empresas, las personas tienen que obedecer los deberes sobre cómo vestirse, cómo hablar, con quién asociarse y, a veces, incluso cómo tener una vida fuera del trabajo. En ciertas organizaciones, los zapatos rayados de un candidato reducen sus posibilidades de conseguir el trabajo. En otras, las mujeres deben usar siempre maquillaje y llevar ciertos peinados para poder seguir en la empresa. También hay compañías donde es imposible que los hombres asuman roles de liderazgo a menos que estén casados, con mujeres. Estas estadísticas cuentan una historia de quién «debería» liderar y quién «debería» seguir. Dichas normas tácitas no solo son infundadas (el género, la raza y el estado civil no tienen correlación con la capacidad de liderazgo); también cobran un precio personal cuando sentimos que debemos ocultar quiénes somos o pretender ser alguien que no somos.
LA TRAMPA DEL EXCESO DE TRABAJO
Algunos de nosotros reaccionamos a las presiones del trabajo del siglo XXI, pasando cada momento que estamos despiertos trabajando, o pensando en el trabajo. No tenemos tiempo para amigos, ejercicio, comida saludable o para dormir. No jugamos con nuestros hijos, ni los escuchamos. No nos quedamos en casa cuando estamos enfermos. No nos tomamos el tiempo para conocer gente en el trabajo o ponernos en su lugar antes de llegar a conclusiones. El exceso de trabajo nos lleva a una espiral negativa: más trabajo causa más estrés; El aumento del estrés hace que nuestros cerebros se ralenticen y compromete nuestra inteligencia emocional; Las consecuencias son menor creatividad y unas habilidades sociales pobres que dañan nuestra capacidad de hacer las cosas. Esta obsesión con el trabajo puede provenir de nuestros demonios internos: se alimenta de nuestras inseguridades, alivia nuestra culpa cuando vemos que otros trabajan demasiado o nos ayuda a escapar de problemas personales. Muchos trabajadores creen que trabajar más aliviará el estrés: si solo terminan ese proyecto, terminan ese informe, leen todo ese correo electrónico, se sentirán menos fuera de control.
Pero, por supuesto, el trabajo nunca termina. La pregunta es, ¿cómo salir? La buena noticia es que algunas de las mismas habilidades de liderazgo y mentalidades que te hacen efectivo en el trabajo, pueden ayudarte a escapar y redescubrir la felicidad.
LIBERÁNDOSE
El primer paso es aceptar que mereces felicidad en el trabajo. Eso significa renunciar a la creencia errónea de que el trabajo no está destinado a ser una fuente primaria de realización. Todos los trabajos pueden proporcionar satisfacción. El trabajo puede ser una fuente de felicidad real, que se define como un disfrute profundo y permanente de las actividades diarias, alimentadas por la pasión por un propósito significativo, una visión esperanzadora del futuro y las verdaderas amistades.
PROPÓSITO, ESPERANZA Y AMISTAD
Usar la inteligencia emocional para eliminar las barreras a la felicidad es un primer paso en el viaje hacia una mayor satisfacción en el trabajo. Pero la felicidad no ocurre mágicamente: debemos buscar activamente el significado y el propósito en nuestras actividades cotidianas, fomentar la esperanza en nosotros mismos y en los demás, y construir amistades en el trabajo.
Demasiadas personas creen que, si tienen éxito, serán felices. Pero esto es al revés. El autor y psicólogo Shawn Achor lo dice directamente: «La felicidad es anterior al éxito». Esto se debe a que las emociones positivas que se generan al participar, realizarse y valorarse en el trabajo tienen una serie de beneficios: nuestros cerebros funcionan mejor; Somos más creativos y adaptables; Tenemos más energía, tomamos decisiones más inteligentes y gestionamos mejor la complejidad. Es simple: las personas felices se desempeñan mejor que sus compañeros infelices. Es hora de reclamar nuestro derecho a la felicidad en el trabajo.
Para comenzar, reemplacemos las creencias obsoletas con una nueva comprensión de lo que podemos esperar del trabajo, y el uno del otro. Libémonos de las trampas que nos alejan de la felicidad. Y comencemos el viaje hacia la realización enfocándonos en descubrir y vivir nuestro propósito en el trabajo, alcanzar una visión convincente del futuro y convertir a los colegas en verdaderos amigos. Estas cosas nos ayudarán a crear lugares de trabajo que honren nuestra humanidad y fomenten el éxito sostenible, lugares de trabajo en los que las ideas, las necesidades y los deseos sean importantes, al igual que la felicidad.
Ahora determina cómo fortalecerás tu inteligencia social. Trabajando con un entrenador, quien puede informarle sobre lo que observa y aprende directamente de un modelo a seguir son formas particularmente poderosas de hacer grandes cambios de comportamiento.
Su conducta puede influir en el estado de ánimo de su organización, si estás eufórico, pero tienes un tono tranquilo harás que tu equipo se comporte de una forma similar.
Las empresas que tienen un comportamiento parecido son más unidas y eso hace que funcionen mejor que una organización fragmentada. La neurobiología hace que el humor se contagie. Las actitudes positivas, como mostrar empatía: crea una conexión química entre el líder y sus seguidores.
Al conseguir esas interconexiones con práctica, se pueden conseguir grandes resultados comerciales. Para entender qué implica la formación de la inteligencia social utilizaremos este ejemplo, un ejecutivo de una compañía con la ayuda de un entrenador y un modelo a seguir mejoró su comportamiento, la retención de empleados y el compromiso emocional en su unidad se disparó; esto creo un aumento en su empresa.
¿Cómo impulsar los cambios neurobiológicos? ¿Qué crean comportamientos y emociones positivas en sus empleados?
Daniel Goleman y Richard Boyatzis recomiendan mejorar las habilidades de inteligencia emocional.
Nuevos estudios científicos han demostrado que el rendimiento en lo equipos mejora cuando se comprende la biología de la empatía
IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES SOCIALES
Aquí hay las siguientes habilidades de inteligencia emocional. Identifica en cuáles eres buenos y en cuáles necesitas mejorar.
Habilidades
Do you…
Empatía
¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso aquellas de diferentes orígenes? ¿Eres sensible a sus necesidades?
Sintonización
¿Escuchas atentamente y empatizas en cómo se sienten los demás? ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?
Conciencia Organizacional
¿Aprecias la cultura y los valores de tu grupo u organización? ¿Entiendes las redes sociales y conoces sus normas tácitas?
Influencia
¿Persuades a otros involucrándolos en la discusión, apelando a sus intereses y recibiendo apoyo de personas clave?
Desarrollando otros
¿Entrenas y guías a los demás con compasión? ¿Inviertes personalmente tiempo y energía en tutoría y proporcionas comentarios que a las personas les son útiles para su desarrollo profesional?
Inspiración
¿Articulas una visión convincente, construyes orgullo de grupo, fomentas un tono emocional positivo, y lideras sacando lo mejor de las personas?
Trabajo en equipo
¿Impulsas la participación de todo tu equipo, apoyas a todos los miembros y fomentas la cooperación?
En general, diciembre es a menudo un mes difícil, ya que normalmente te estas recuperando de las vacaciones de verano, vuelven los clientes, hay que recuperar el impulso de los proyectos, etc.
Seguro que además de tu trabajo habitual tienes otras tareas que son más o igual de importantes, como diseñar, facilitar, preparar, entregar, etc.
Puede ser que el trabajo sea abrumador y cada vez que empiezas con algo te distraes fácilmente, como por ejemplo: una llamada telefónica, internet, un correo o incluso un vídeo que no tiene ningún valor. De hecho, este es el momento en el que se necesita ser más eficiente, pero sucede todo lo contrario y te vuelves menos eficiente que nunca.
Ahora mismo seguro que estás pensando todo lo contrario, cuando tenemos mucho que hacer nos volvemos muy productivos para lograrlo. Y a veces eso sucede, sin embargo, cuando tenemos mucho que hacer, podemos congelarnos.
Girando sin tracción, nos movemos rápido pero no avanzamos en las cosas que están creando nuestro estrés. Porque cuando hay tanta competencia por la atención, no sabemos por dónde empezar y, por lo tanto, no comenzamos por ningún lado.
La Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia realizó un estudio en el que se ofreció a un grupo de personas seis tipos de mermeladas para comprar, mientras que a otro grupo se le ofrecieron veinticuatro mermeladas, incluidas las seis mermeladas del primer grupo. Con todas estas opciones pensarás que al grupo que se les ofrecieron las veinticuatro mermeladas sería más probable que comprara una, pero es todo lo contrario. Aquellos del grupo de seis mermeladas tenían diez veces más posibilidades de comprar una jarra de mermelada porque cuanto más numerosas sean nuestras opciones, más difícil será elegir una, por lo que terminamos no escogiendo nada.
Esto es lo que sucede cuando tenemos demasiadas cosas que hacer. Nos abrumamos y no hacemos ninguna de ellas.
Por lo tanto, para ayudarte en este proceso como prioridad dedica unos minutos para evaluar tus obligaciones del día. Resiste el uso de las tecnologías para esta tarea.
¿Por qué? Porque de alguna manera escribir y tachar cosas, crea impulso. Segundo, dedica no más que unos 15 minutos para eliminar todas las tareas más fáciles y rápidas que puedas.
El objetivo es tachar tantos elementos como sea posible en el menor tiempo posible. Tercero, cuando hayan transcurrido los 15 minutos apaga los dispositivos y elija la tarea más compleja de su lista, la que aporta más estrés o que la tenga más prioridad. Tómese un descanso y luego comience nuevamente el proceso.
Trabajar dentro de un marco de tiempo específico y limitado es importante porque la carrera contra el tiempo nos mantiene enfocados. Cuando nuestro estrés se generaliza se vuelve difuso dificultando su manejo.
El uso de un marco de tiempo corto de realidad y estratégico aumenta la presión, sin embargo, mantiene nuestros esfuerzos específicos enfocándonos en una sola tarea que deriva en un aumento del estrés motivador mientras reduce simultáneamente el estrés negativo y desconcertante.
Seguro que no te gusta sentirte como un robot en tu jornada laboral. Todo el mundo quiere sentirse inspirado, encontrar un significado y ver el impacto que tiene su trabajo en los demás, cuando esto ocurre, los trabajadores son más comprometidos, innovadores y productivos.
Si eres un líder debes tener claro que ayudar a los demás a tener un sentido de propósito, es una herramienta muy poderosa. El propósito consiste en ayudar a las personas a ver su impacto en los demás, pero para conseguirlo se necesita más que una charla motivacional.
¿Cómo puedes ayudar a los demás a tener un propósito?
Hazlo personal
El propósito debe ser personal y provocar una reacción emocional, debe sentirse.
Si los trabajadores ven la causa y el efecto de sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto en que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimentan de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, sentirán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Debes creer lo que dices y haces. Esto marca la diferencia. Si tus intentos de crear un propósito no se alinean con tus otros comportamientos, los empleados verán tus tácticas más que inspiradoras, manipuladoras.
Si eres un líder y estás tratando de vender un propósito a tus trabajadores, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y rechazamos las mentiras y la falta de sinceridad.
Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no es así, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Si consigues que el propósito sea personal y auténtico, no puedes promoverlo solo una vez, debes convertirlo en una rutina.
La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la mayoría de los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones. Esto es porque el propósito no es personal ni emocional. Mucho de los líderes pronuncian un discurso sobre los objetivos a alcanzar en vez de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven.
El propósito puede hacer maravillas en la aportación de los trabajadores cuando los líderes clo promueven con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
¿Hace tiempo que quieres saber cómo la toma de decisiones grupales puede conducir a mejores resultados? En este post te enseñamos un nuevo enfoque.
Este es el caso de la compañía de electricidad general (GE), la cual es líder a escala global. Esta opera en sectores estratégicos para el crecimiento económico y el desarrollo de la sociedad, como la energía, la salud y el transporte.
En esta empresa se destaca el problema de que los ejecutivos hacían promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que los gerentes sabían que eran imposibles.
Es por esto que se desarrollo una hoja de cálculo básica para capturar las expectativas individuales de volumen, precio e ingresos de todos para la asociación.
Convirtieron la hoja de cálculo en un tablero interactivo y todos los empleados de la empresa podían participar, además de poder ver los resultados colectivos y dónde estaban las variaciones, en forma de gráfico.
Esta herramienta ayudó a identificar rápidamente las áreas que necesitaban más discusión antes de poder tomar decisiones acertadas.
Ahora es un instrumento que lo utilizan en las reuniones con el objetivo de modificar las expectativas individuales y ver cómo esos ajustes cambiarían la media y la varianza.
Eso hace que sea más fácil entender dónde se encuentra el grupo. Quizás más importante, cada parte interesada se siente escuchada y más consciente de los puntos de vista de los demás.
Por tres razones, desde entonces han adoptado esta práctica para una amplia gama de decisiones que incluyen precios, implementación de recursos de ventas y marketing, prioridades de nuevos productos y opciones estratégicas más amplias.
1. La alianza de decisiones y la calidad mejoran cuando se registran las expectativas.
Algunas empresas han investigado que cuandose registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes.
Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que las diferentes partes interesadas esperan obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo.
El riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes.
Debido a este hecho, deberíamos fijarnos en la recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada que cambia el enfoque de todos al punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro.
Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas.
Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones.
No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarlo.
Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
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