Employer Branding y su impacto en la Reputación Empresarial

Employer Branding. Cuando los empleados hablan sobre la marca de su empresa, en entornos digitales privados, sus comentarios suelen tener más credibilidad en su red de contactos que cuando hablan de ello en contextos profesionales. Dependiendo de lo sustanciosos que sean estos comentarios, pueden convertirse en una espada de doble filo: una ventaja o un inconveniente para la empresa.

Los empleadores esperan que sus empleados sigan la marca de la empresa en las redes sociales, compartan sus vínculos con la marca y recomienden sus productos. Actualmente, muchas organizaciones están animando a sus trabajadores a compartir la cultura de la empresa en Facebook, Instagram, Twitter, etc., y a convertirse en “embajadores de la marca” en redes sociales como LinkedIn, para fidelizar a los consumidores y atraer posibles candidatos a empleo.

Además, empresas como L’Oréal, la compañía de cosméticos, han implementado programas para acompañar a los empleados, incluyendo a la alta dirección, en sus viajes digitales y ayudándoles a comunicarse creativa y eficientemente en las redes sociales.

Más de 2 mil millones de personas en todo el mundo son usuarios de las redes sociales, lo que las convierte lógicamente en plataformas solicitadas por las empresas que buscan atraer a potenciales empleados y comprometer a los consumidores con sus marcas.

En general, los empleados muestran un compromiso de marca muy bajo en los medios sociales. Se estima que menos de la mitad de los empleados sigue la marca de su empresa en las redes sociales. Una dura realidad para muchos empleadores que buscan alcance orgánico en las redes.

Cuando los empleados no son fans o simpatizantes de los productos de su misma organización, esto puede enviar un mensaje ambiguo a sus contactos y privar a la compañía de posibles partidarios. Comenzamos a ver el potencial del inn branding y de la importancia de generar una cultura colaborativa entre empleados y marca en medios sociales.

RRHH, Recursos Humanos

RRHH, Recursos Humanos

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas?

Los empleados deben ser sensibilizados sobre cómo su participación en los medios de comunicación social, como, por ejemplo, compartir los logros de los empleadores, puede enviar mensajes positivos a las partes interesadas externas.

La clave está en apostar por el `branding´ tanto del empleado como de la empresa.

RRHH, Recursos Humanos

¿Por qué fracasa el Employer Branding?

Existen factores que obstaculizan la participación de los empleados en las redes sociales:

  1. Falta de conocimiento sobre la estrategia de medios sociales de la organización.

Muchos empleados incluso ignoran la actividad social de sus empleadores en los medios de comunicación.

  1. Los empleados no son suficientemente conscientes de la importancia de su papel en las redes sociales.

La mayoría de los empleados no saben lo que se espera de ellos. Un empleado de cada tres no está seguro de si su compañía tiene una política de medios sociales.

  1. El uso de medios de comunicación social en entornos profesionales no es bien visto en sus entornos laborales.

En el entorno actual de los medios de comunicación social, los empleados suelen ser una valiosa fuente de información tanto para los clientes como para los candidatos a puestos de trabajo.

Frecuentemente, los gerentes expresan preocupación porque sus empleados no son fans de sus páginas de Facebook, ni siguen su marca en Twitter, Instagram o LinkedIn. En un momento en que las organizaciones de todo el mundo están animando a los clientes y a otros grupos a recomendar sus marcas en las redes sociales, no ser capaz de presentar la voz de sus empleados puede transmitir poco entusiasmo por parte de éstos hacia la empresa.

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Transformación Digital | El mundo está cambiando

Transformación Digital

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Analítica de RRHH: 4 tips para sacar el máximo partido de los datos que gestionas

Actualmente, el Big Data y la Analítica son elementos omnipresentes en el entorno empresarial. La continua evolución de las nuevas tecnologías y la posibilidad de contar con grandes volúmenes de datos aumenta la necesidad de desarrollar profundos conocimientos y habilidades sobre analítica. Muchas empresas se han dado cuenta de este hecho, han tomado conciencia y han empezado a incrementar considerablemente sus inversiones en Big Data.

Sin embargo, pese a esta mayor inversión, pocas son las organizaciones que han aplicado la información proporcionada por el Big Data de puertas adentro, pensando en sus empleados como clientes internos y tomando estos datos como herramientas que puedan ayudarlos a desarrollar políticas internas, más acertadas.

Si las personas que lideran los departamentos de recursos humanos (RRHH) quieren volver a formar parte de los comités de decisión de sus organizaciones, es necesario que sepan sacar el mayor provecho de las herramientas de análisis de datos.

A continuación, te presentamos 4 prácticas para aprovechar con éxito la analítica de RRHH y apoyar las decisiones estratégicas:

  • 1ª Recomendación: Redes Internas. Modelar, medir y administrar la dinámica de red de los empleados

Es posible construir una red eficaz de empleados a través de:

  • – Desarrollo de comunidades de practica internas.
  • – Implantación de redes sociales corporativas.
  • – La apuesta por proyectos colaborativos entre diferentes áreas de la organización.
  • – Desarrollo de redes internas por intereses, conocimientos o funciones.
  • – Promoción de muros y blogs de empleados.
  • – Análisis de follows internos.

Esta red facilita el desarrollo de mapas de talentos dentro de la organización y permite detectar talento oculto, futuros líderes o responsables de áreas.

Además, el análisis de la dinámica interna de la red de empleados permite predecir futuros traslados y el rendimiento de futuros equipos de trabajo. A la vez, proporciona datos para poder tener una visión de los intereses, opiniones, comportamientos y rendimientos de los empleados, así como también de los niveles globales de diversidad de la organización.

En cuanto a la integración de un nuevo empleado a la organización, los datos proporcionados por la red interna permiten a los responsables de los departamentos de recursos humanos ser capaces de realizar un perfil más ajustado del empleado que se podrá integrar con más facilidad a la compañía.

Del mismo modo, esto permite conocer el impacto que puede tener que un empleado deje la organización: al comprender la influencia y el impacto social que tiene cada empleado dentro de la empresa, se puede evitar cualquier tipo de desestabilidad y desconexión en el resto de trabajadores y en la propia organización.

  • 2ª Recomendación: la analítica y los grandes datos no son mágicos

Como con cualquier nueva tecnología, es importante que establezcas expectativas realistas desde el inicio del proyecto.  Si bien las de Big Data son valiosas herramientas, estas técnicas no son la solución a todos los problemas, ni deben ser vistas como la panacea para todas las decisiones críticas y difíciles de RRHH de la empresa.

Influye también el hecho de que los modelos analíticos de RRHH, al igual que los demás, se vuelven obsoletos. En concreto, los modelos analíticos de RRHH dependen de diferentes factores de la compañía, que evolucionan y son los siguientes:

  • Estrategia de la empresa.
  • Modelo de negocio.
  • Cartera de empleados.
  • Sector de la empresa y sus políticas regulatorias.
  • Ambiente macroeconómico.
  • Etc.

Por lo cual, los modelos deben evolucionar paralelamente a los cambios que vive su organización.

Es de vital importancia que el responsable de RRHH interprete, ajuste y oriente los resultados de los modelos analíticos utilizando su pericia y conocimientos de las problemáticas, cultura y retos de su organización.

  • 3ª Recomendación: los modelos analíticos deben hacer más que proporcionar datos estadísticos, revelan insights relacionados con el negocio

Un típico error de novato, cuando se desarrollan modelos analíticos en cualquier contexto empresarial, es tener obsesión por las estadísticas y por el desarrollo de modelos analíticos complejos. La performance estadística es importante, pero no debemos perder de vista nuestro objetivo: lo más importante debe ser el modelo analítico de RRHH; la interpretación, así como el cumplimiento del modelo son también dos aspectos a los que hay que prestar especial atención.

La interpretabilidad del modelo significa que cualquier decisión de RRHH que se ponga en práctica, basada en análisis, debe ser debidamente motivada y cualquiera de las partes interesadas debe poderla explicar con simplicidad.

Por tanto, en pos de la interpretabilidad, debemos huir de modelos analíticos excesivamente complejos que se centran más en el rendimiento estadístico que en la comprensión del negocio.

Finalmente, otro factor crítico de éxito está relacionado con el cumplimiento normativo:  proteger y salvaguardar las regulaciones, la privacidad y las responsabilidades éticas con el fin de implementar con éxito la analítica de recursos humanos.

  • 4ª Recomendación: volver a comprobar el impacto de los modelos analíticos

En la analítica de clientes, la vida media de un modelo es de dos a tres años. En la de recursos humanos esta cifra no tiene por qué cambiar.

Debido a su corta vida, es básico que los modelos analíticos sean constantemente contrastados. De esta manera, cualquier tipo de degradación puede ser rápidamente detectada y es posible actuar en consecuencia sobre ella.

Concluyendo, es el momento adecuado para que las áreas de RRHH de las organizaciones inviertan recursos en el desarrollo, uso y aplicación de herramientas analíticas, que les ayuden en sus procesos de toma de decisiones y en el desarrollo e implementación de políticas del área.

Los empleados y los clientes son los activos humanos clave en las organizaciones. Por lo tanto, las empresas no pueden centrar sus esfuerzos en uno sin involucrar en el proceso al otro.

Transformación Digital

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Las 6 Etapas de la Transformación Digital

Transformación Digital, conoce seis etapas o patrones que encontramos en todo proceso de Transformación Digital.  Antes reflexionemos  un momento sobre el cambio que supone para una organización la Transformación Digital. La Transformación Digital  supone un cambio global para el mundo empresarial para mejorar de manera radical el rendimiento y el alcance de las empresas, siendo la tecnología un elemento importante para su implementación, pero no el único, si se quiere realizar con éxito.

Desde nuestra experiencia, hemos aprendido que la Transformación Digital es un movimiento que está en continua evolución, sin que exista una hoja de ruta clara que pueda guiar a las empresas en este proceso de cambio. Ésta situación provoca que la mayoría de las empresas se enfrenten al cambio a partir de su experiencia y prácticas ya conocidas. De manera que se guían por el paradigma tradicional y se ven limitadas por el mismo, sin una visión clara de los retos a los cuáles se dirigen y sin disponer de la agilidad necesaria para prosperar en la nueva economía digital. Es por esto que en este tipo de procesos, contar con un partner con experiencia en el desarrollo de proyectos de Transformación Digital es uno de los factores críticos para el éxito del proyecto. Por otro lado, para que un proyecto de Transformación Digital se pueda llevar a cabo es necesario contar con un lideres dentro de la organización que apuestan por la transformación de su organización, su cultura, su enfoque de cliente, su propuesta de valor y su modelo de hacer y gestionar el negocio. Para afrontar los retos de la Cuarta Revolución Industrial es necesario contar con líderes que puedan guiar el proceso de Transformación Digital de sus organizaciones. 

Si bien de la Transformación Digital en las organizaciones no existe una hoja de ruta clara para cada uno de los sectores productivos, estamos ya en condiciones de identificar una serie de patrones, componentes y procesos que ayudan a establecer una base consolidada para iniciar un proceso de cambio corporativo en pos de alcanzar la madurez digital de la organización. Hemos organizado estos elementos en seis etapas:

  1. “Business as usual” – Negocio Tradicional 
  2. Presente y activos
  3. Formalización
  4. Estrategia
  5. Convergencia
  6. Innovación y adaptación

Éstas fases sirven como modelo para alcanzar la madurez digital y resulta una guía eficaz para afrontar un proceso de Transformación Digital con éxito. Nuestro modelo se centra en la experiencia del cliente digital y ofrece a las empresas una serie de fases que pueden adaptarse a sus objetivos y recursos particulares. Además, éste modelo permitirá tener un punto de referencia en todo el proceso de cambio hasta alcanzar el liderazgo y la alfabetización digital necesaria.

Transformación Digital

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Transformación Digital y Cambio 

Transformación Digital: ¿importa la tecnología o el cambio?

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Programa de Liderazgo 4.0

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¿Cómo pasar el verano? Programa Liderazgo 4.0

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