por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Liderazgo
Liderando hacia el futuro
A medida que el mundo y la naturaleza del trabajo cambia fundamentalmente, lo líderes deben considerar nuevas habilidades y los cambios de mentalidad que las acompañan como necesarias.
Para ser un líder efectivo en el contexto de la transformación tecnológica, los directivos deben abrazar un cambio de mentalidad que tienen su raíz en la tecnología, la demografía y las nuevas normas culturales sin perder las características que perduran del liderazgo tradicional.
¿Estaré preparado para liderar en 2025?
Esta pregunta puede resultar incómoda pues, aunque falta menos de una década, es difícil aventurarse a predecir qué será necesario para ser un buen líder del mañana, aún teniendo experiencias propias que nos han ayudado a ser buenos líderes hoy. Tal vez el liderazgo no consista, tan solo, en confeccionar una estrategia y una visión, motivar al personal para su consecución y mejorar los resultados cada año.
Tanto el caso de:
RBC: El gigante proveedor de servicios financieros canadiense cuya transformación digital ha puesto de relieve la necesidad de líderes que abracen y entiendan completamente cómo liderar y competir en la nueva economía y, así, transformado por completo su modelo de liderazgo y de gestión del talento.
Alan Mulally: Legendario CEO de Ford y Boeing, que al principio consideraba que un buen líder se mostraba al cargo y dirigía de forma efectiva cuando era necesario pero, después de que uno de sus mejores directivos se marchara porque se sentía controlado en exceso, comprendió que un buen líder da rienda suelta al talento de los demás en lugar de tan sólo tratar de aprovecharlo.
Brian Halligan: Cofundador y actual CEO de Hubspot, que demuestra que el desafío no es solamente el cambio en el estilo de liderazgo de empresas legendarias sino también de empresas jóvenes, y quién dice pasar gran parte del tiempo pensando en los líderes futuros de la compañía, pues necesitan entender las motivaciones de las nuevas generaciones y los estilos de liderazgo que pueden funcionar con ellos debido a que la media de edad de los empleados está entre los 20 y los 30 años.
Estos casos generan algunas preguntas importantes sobre el liderazgo del futuro:
¿Qué cambios en el mundo (digitalización, la IA y las máquinas inteligentes, la globalización, etc.) influirán en lo que significa ser un buen líder?
¿Cuáles serán las diferencias entre los líderes del futuro y los actuales en sus acciones, omisiones y estilo?
¿Qué clima y cultura organizacional, así como medidas concretas en las compañías, facilitarán la emergencia orgánica, la identificación y el desarrollo de una nueva generación de líderes?
Ya que lo que significa ser una compañía está cambiando y el propio trabajo también, ¿se convertirá el liderazgo en un arte más que un oficio?
Las características contextuales y perdurables del liderazgo
Aunque pueda parecer que se avecina la total transformación del liderazgo, si nos paramos a reflexionar descubrimos ciertos rasgos, atributos y características que siguen siendo componentes esenciales de un buen líder, como la integridad, el carácter, el valor, la capacidad de ejecución y el enfoque al cliente.
Pero también, debido a lo profundo y rápido del cambio que vivimos, además de estas características perdurables, es lógico pensar que habrá nuevas demandas en cuanto a las capacidades de las personas destinadas a liderar las compañías en el futuro y que éstas dependerán de factores contextuales como los mencionados más arriba.
Además, a medida que la generación del milenio ocupa los puestos de liderazgo, la manera en que se trabaja está cambiando. La digitalización de los modelos de negocio y el uso de algoritmos y programas de análisis en estos obligan a los nuevos líderes a repensar sus estrategias, tanto de contratación como de gestión del personal. Todas estas demandas son a las que llamamos características contextuales del liderazgo. Por tanto, los buenos líderes del futuro deberán integrar la visión y estrategia como características perdurables de una manera transparente, inclusiva y colaborativa como características contextuales.
En este contexto de transformación digital, así pues, pregúntate tú también ¿estaré preparado para liderar en 2025?
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por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
¿Qué es la formación estratégica y como puede ayudar a impulsar tu negocio?
Los profesionales y sus empresas, cada vez más, necesitan de programas de formación cercanos (face-to-face) y orientados a resultados y esto ha hecho que formación y estrategia empresarial se unan más que nunca. Aunque ya estaba latente unas décadas antes, el concepto de “Universidades Corporativas” vino para quedarse a partir de la década de los 90. Los tres pilares básicos de las universidades corporativas son: globalización, evaluación y tecnología.
Globalización
La Universidad Corporativa surgió en Estados Unidos, pero se ha ido extendiendo rápidamente, sobre todo por Europa, China y otros países asiáticos y, más recientemente, en Australia, América del Sud y África. Esto ha hecho que surja el Consejo Global de Universidades Corporativas.
Entre sus numerosos beneficios encontramos: cultura, valores, estrategias e, incluso, lenguaje compartido. Por otra parte, este tipo de universidades tampoco están exentas de retos que superar en el futuro próximo: el idioma, la tecnología y las diferencias culturales por lo que respecta al concepto de dirección y liderazgo.
Evaluación
Aunque el éxito en estas organizaciones sea difícil de medir, Donald Kirkpatrick creó algunos indicadores clave para evaluar las contribuciones de este tipo de universidades. Estas métricas han sido usadas, por ejemplo, por la Corporación de Granjeros para evaluar sus éxitos por lo que respecta a ventas, reclamaciones y atención al cliente, entre otros.
De manera general, se debería evaluar el éxito en función de los retos que la corporación necesita. Esto es: si se han conseguido resultados organizacionales o no.
La visión de futuro por lo que respecta a la evaluación está centrada en la búsqueda de nuevas métricas más focalizadas en cómo medir el éxito de sus organizaciones madres.
Tecnología
Esta nueva manera de ver la formación corporativa pasa necesariamente por la inclusión de la tecnología en el día a día de las corporaciones y esto incluye, por supuesto, la integración de procesos de e-learning. En este sentido, es muy importante que, aparte de reducir los costes en formación presencial, también se tengan resultados claros por lo que a la formación respecta. Es por eso por lo que la formación e-learning debe medir resultados y no reducción de costes.
Todo apunta a que en la próxima década veremos procesos de formación cada vez más virtuales y autónomos, donde se podrán corregir también los errores que se puedan estar cometiendo actualmente, ya que nos encontramos aún en una fase muy temprana.
Impacto estratégico
La idea clave de este tipo de formación es que tiene que ser estratégica en el sentido que tiene que ir directamente enfocada al objetivo u objetivos de la organización, en contraposición a los clásicos departamentos de formación que se tenían hasta ahora. En este sentido, la formación tampoco irá sólo enfocada a la educación en su sentido más amplio, sino que contará también con procesos de desarrollo personal y profesional basados en habilidades estratégicas para la corporación.
A modo de conclusión, todo apunta que las universidades corporativas serán capaces de establecer la diferencia entre empresas comunes y empresas estratégicas.
por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
ESTRATEGIA CORPORATIVA: MAXIMIZA EL RENDIMIENTO DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO
La estretegia corporativa es un conjunto de decisiones que las corporaciones toman para generar valor en sus negocios a través del tiempo. Éste es un indicador crucial del rendimiento económico para organizaciones con diferentes ramas de negocio.
Solamente uno de cada cinco ejecutivos senior declara que su corporación tiene establecido un proceso efectivo para desarrollar y revisar la estrategia corporativa y tan sólo uno de cada tres que integran la revisión de la estrategia de cada unidad de negocio con la estrategia corporativa, cuando estudios recientes ponen de manifiesto que la estrategia corporativa tiene más influencia en el rendimiento económico de la unidad de negocio que el propio sector del mercado en el que esta unidad compite.
A menudo, las organizaciones tienen problemas con la estrategia corporativa porque los ejecutivos carecen de una visión clara sobre cómo las diferentes partes del negocio se unen para generar beneficio económico. Un simple marco de trabajo puede ayudar a sus líderes a entender la relación entre las estrategias corporativas y las de cada unidad de negocio.
Cuatro Lógicas en la Estrategia Corporativa
Según la publicación de la MIT Sloan Management Review “Four Logics of Corporate Strategy” (Cuatro Lógicas de la Estrategia Corporativa), la ubicación en una simple matriz, creada en base a la dependencia de cada unidad de negocio a la corporación a la que pertenece y a las demás unidades de negocio de esa corporación, puede ayudar a maximizar el rendimiento de todas las unidades de negocio estableciendo cómo cada una de ellas se implica con las otras para integrarlas efectivamente en la estrategia corporativa.
Esta matriz se compone de 2 ejes:
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- El vertical, que refleja la dependencia de las Unidades de Negocio en los recursos de la Corporación. Para situar a una organización de manera efectiva en este eje, debemos considerar qué capacidades y recursos de la misma tienen una influencia crucial en el rendimiento económico de cada unidad de negocio y hasta qué punto estas últimas tendrían la posibilidad de funcionar de manera exitosa independientemente de la influencia de la corporación ‘madre’.
- El horizontal mide la dependencia de una Unidad de Negocio en las demás y, por tanto, el grado en que la actividad de una unidad de negocio afecta a las demás indica en qué posición de este eje situar a la corporación.
Combinando estas dimensiones, obtenemos cuatro maneras diferenciadas o ‘Lógicas’ con las que atacar la estrategia corporativa:
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- Portfolio: Los conglomerados de empresas tradicionales se guían por esta lógica de alto nivel de independencia de cada unidad de negocio.
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- Influencia: Con esta lógica, las empresas se apoyan en los recursos, la marca, la tecnología, etc. de la corporación a la que pertenecen.
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- Federal: Esta lógica engloba a empresas que carecen de una gran corporación donde integrarse, pero se unen para intercambiar posibilidades de negocio, hacer presión a los reguladores o compartir conocimientos y/o procesos.
- Integrativa: Cuando las unidades de negocio de una corporación dependen de manera clara de los recursos de ésta y, además, están fuertemente ligadas a la actividad de las demás unidades de negocio de la misma, se encuentra en una lógica integrativa en cuanto a su estrategia corporativa.
No todas las empresas u organizaciones que se engloban en cada cuadrante de esta matriz actúan de la misma manera ni tienen el mismo nivel de dependencia entre unidades de negocio o entre estas y la corporación matriz, y la relación entre las diferentes partes del negocio puede evolucionar y cambiar a lo largo del tiempo. Es por eso por lo que no sólo es importante saber donde se sitúa una organización en el presente, sino hacia donde quiere evolucionar. Es así como los directivos y líderes de esta podrán desarrollar una estrategia adecuada para cada negocio individual y para la empresa en su totalidad.
Estrategias diferentes para Lógicas diferentes
Una vez acordada la lógica que sigue la corporación, llega el momento de planificar una estrategia de cara a implementarla y, para ello, se deben articular una serie de prioridades estratégicas que sirvan para guiar las actividades, las inversiones y las prioridades de toda la organización. En la siguiente imagen, en azul se encuentra una pequeña guía sobre la forma que debería seguir la estrategia corporativa y, en color anaranjado para las unidades de negocio:
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Universidades Corporativas: La necesidad de priorizar la formación en el puesto de trabajo
¿Es el trabajo establecido la única tarea que tienen los empleados de una organización para hacer en su horario laboral? Dedicar tiempo para la formación y el aprendizaje de los trabajadores tiene que convertirse en una prioridad para las organizaciones, y esto es posible gracias a las universidades corporativas (UC).
Hoy en día, las presiones competitivas y los avances tecnológicos requieren que las empresas modernas se conviertan cada vez más en principales educadores de sus trabajadores. Las universidades corporativas (UC) han sido una herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las compañías multinacionales en la última década.
Las universidades corporativas impulsan los aprendizajes de habilidades empresariales, aprovechando el talento de sus empleados y utilizando la experiencia de gerentes y jefes de departamentos para su desarrollo futuro. Los lideres en ventas reconocen que el trabajo y el aprendizaje se ha convertido en una misma tarea de igual importancia.
En estos últimos años, para garantizar un crecimiento continuo en el desarrollo de la fuerza del trabajo, muchas organizaciones han establecido universidades corporativas (CU). Estas, dirigen estratégicamente el cambio organizativo facilitando el proceso de gestión del conocimiento y controlado la agenda de aprendizaje.
Des de la gerencia de las organizaciones se impulsa y se hace crecer el talento y las habilidades de los trabajadores con el objetivo de que tanto las metas de los empleados como las de la organización vayan en un mismo sentido.
Modelo teórico de las universidades corporativas
Este modelo se desarrolló a partir de la recopilación de datos en 210 universidades corporativas que operan en América del Norte, siendo ahora el modelo más actual. Se establecieron cuatro perfiles clave de una universidad corporativa que interactúan entre ellos:
Abel afirmó que este marco teórico actuaría como una “lista de verificación” para ayudar a evaluar y mejorar la comprensión de los practicantes sobre los diferentes tipos de universidades corporativas y sus operaciones.
En un estudio de casos de la Universidad corporativa de Platt se comprobó la existencia de estos cuatro perfiles, pero se añadieron 5 factores operacionales más y un perfil que interactuaba con los cuatro definidos por Abel (2008).
Posteriormente se propuso el Perfil de líder como profesor, este quinto perfil interactúa de manera natural con los otros cuatro perfiles. Befat (2014) describe seis beneficios de usar a los líderes como profesores en las universidades corporativas (UC).
«¿Cuáles son los factores operacionales asociados a esta universidad corporativa en particular?»
Después de realizar el estudio de casos de esta universidad corporativa (UC) se puede concluir que tanto los trabajadores como los gerentes hablan de esta UC como su punto de unión en la organización y tienen claro que gracias a estas estrategias su motivación, porcentaje de ventas y clientes ha aumentado exponencialmente.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Construyendo una experiencia corporativa
¿Porque son tan importantes las universidades corporativas? Es una forma de poner en contacto el talento con las necesidades de una organización.
Cuando no tenemos la presencia de una universidad corporativa, nos encontramos con obstáculos como el uso de estrategias de aprendizaje y desarrollo centralizadas, que acaban siendo contraproducentes y poco útiles. Este tipo de prácticas impiden conocer y entender las verdaderas necesidades del negocio, una gestión inadecuada del cambio…
Es necesario establecer universidades corporativas en las organizaciones ya que generaran cambios muy grandes. La construcción de un sistema que trabaje y aprenda de forma corporativa nos asegura una mejor gestión del cambio, así como un mayor compromiso por parte de los empleados, un financiamiento adecuado o el retorno de la inversión de estas mismas.
Caso práctico
Una auditora de una importante institución de los Estados Unidos que aspiraba a conseguir una buena calificación de la OCC con el objetivo de posicionarse como una de las mejores opciones para invertir dentro de Wall Street.
Para obtener esta calificación tenían que convertirse en grandes profesionales, reforzando así sus habilidades y conocimientos. Para ello, utilizaron un modelo antiguo o tradicional, muy alejado de un modelo de universidad corporativa actual, por lo que se intentó capacitar a los trabajadores de forma muy poco efectiva y escasa. Con este modelo tradicional de enseñanza se pretendía enseñar con la metodología cara a cara entre el instructor y el alumno, un solo instructor para cada equipo, contenidos muy generales sin la necesidad de adaptar el contenido a cada alumno y con el uso de recursos informáticos poco intuitivos y útiles.
Vieron que esta metodología no resultaba efectiva para los resultados que ellos perseguían, motivo por el cual se pusieron en contacto con una compañía que analizó el caso y les propuso una serie de soluciones: modelos de competencia, estrategia de aprendizaje mixto, creación de plataformas que respetan el ritmo de aprendizaje y se adaptan a cada individuo, así como el uso del “LMS: Learning Managment System” (un tipo de software para administrar cursos de capacitación en Internet) que administra, distribuye y controla las actividades de formación de los participantes.
A continuación, se presentan una por una estas soluciones:
Los modelos de competencia son los que definen las funciones y conocimientos de un puesto de trabajo. Estos modelos son útiles para establecer los requisitos de reclutamiento, conocer las habilidades y conocimientos de cada persona y, conocer los puntos fuertes de cada uno.
Los planes de estudios basados en roles son planes de estudios dirigidos a un puesto de trabajo en concreto, enfocados a un desarrollo profesional y a garantizar los recursos para la construcción de conocimiento y habilidades. Una vez están a la par el plan de estudios y los criterios de evaluación de desempeño, la persona ya está capacitada para su puesto de trabajo.
El aprendizaje combinado va más allá del aprendizaje tradicional, incluye clases virtuales, aprendizaje social, plataformas de aprendizaje para el teléfono móvil, es decir, es un aprendizaje que da la oportunidad a la persona de acceder al conocimiento en cualquier momento, lugar o forma. Con un aprendizaje tradicional los empleados retienen un 3% de la información mientras que con un aprendizaje combinado se retiene hasta un 90% del contenido.
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