por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega
Como explicábamos en el artículo anterior, al combinar las dimensiones “Tipo de interacciones personales” y “Respuesta al cambio”, descubrimos ocho estilos de cultura organizacional que responden a ocho características específicas.
En esta ocasión, los analizaremos en profundidad, así como los resultados de su aplicación, y expondremos la manera de evolucionar la cultura organizacional de tu organización de manera exitosa.
8 estilos
Se representa en dos ejes cartesianos las dimensiones Tipo de interacciones personales (Independencia/Interdependencia) y Respuesta al cambio (Flexibilidad/Estabilidad). Esa representación arroja cuatro cuadrantes, según la organización tienda a la independencia y la flexibilidad; la independencia y la estabilidad; la interdependencia y la flexibilidad; o la interdependencia y la estabilidad.
Al relacionar las dos dimensiones, resultan dos características fundamentales o estilos de cultura organizacional en cada cuadrante:
Cultura organizacional de placer: Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. Los entornos de trabajo que transpiran este estilo de cultura son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices, están unidas por la alegría y la estimulación y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.
Cultura organizacional de aprendizaje: Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y abiertos donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
Cultura organizacional de propósito: Se ejemplifica en el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas tratan de mejorar el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por su foco de atención en la sostenibilidad y las comunidades globales, y sus líderes hacen hincapié en los ideales comunes y la contribución a una causa superior.
Cultura organizacional de cuidado: Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y apoyan entre sí. Los empleados están unidos por la lealtad y los líderes dan especial importancia a la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.
Cultura organizacional de orden: Se centra en el respeto, la estructuración y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a respetar las reglas y quieren encajar. Los empleados hayan la unión en la cooperación y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres.
Cultura organizacional de seguridad: se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y de poder anticipar los cambios. Los líderes recalcan el realismo y la planificación del futuro.
Cultura organizacional de autoridad: Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la confianza y el dominio.
Cultura organizacional de resultados: Se caracterizan por los logros y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito, donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por una unidad de capacidad y éxito; Los líderes enfatizan el logro de metas.
Los estilos adyacentes en este marco, como la seguridad y el orden, a menudo coexisten dentro de las organizaciones. Sin embargo, los estilos que se encuentran al otro lado el uno del otro, como la seguridad y el aprendizaje, tienen menos probabilidades de encontrarse juntos y requieren de más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente.
Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Este marco también se puede usar para definir los estilos de los individuos y los valores de los líderes y empleados.
De la misma manera, las limitaciones naturales y las demandas de la competencia obligan a tomar decisiones difíciles en cuanto a los valores a destacar y qué se espera de los miembros de la organización. Así, podemos encontrar, en las organizaciones, estilos que se contradicen en alguno o en todos los valores que enfatizan, como las culturas que enfatizan los resultados y el cuidado. En otras, sin embargo, encontraremos estilos complementarios y que se refuerzan entre sí, como las que fomentan el cuidado y el orden, en las que la confianza, el respeto y el trabajo en equipo serán esenciales, resultando en una fuerte lealtad y retención del talento, pero con una tendencia al pensamiento de grupo y a la evitación de los conflictos.
Estos ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento muy diversos y complejos de una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder se alinee con la misma y le de forma. Usando este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:
– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.
– Evaluar la consistencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura de la empresa.
– Identificar subculturas que puedan explicar mejoras o empeoramientos en el rendimiento del grupo.
– Detectar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones.
– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se unen y ayudarles a determinar la manera más efectiva de dirigir a los empleados.
– Diseñar una cultura a la que aspirar y comunicar los cambios necesarios para lograrlo.
En la próxima publicación, analizaremos la relación entre la cultura organizacional y los resultados de la organización.
por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
En esta cuarta y definitiva entrega sobre los cambios que la automatización y la inteligencia artificial provocarán en las organizaciones, se aborda las diferentes dinámicas que permitirán la construcción de la fuerza laboral del futuro.
4. Construyendo la fuerza laboral del futuro
Se pueden llevar a cabo, en el contexto de la cimentación de la fuerza laboral del futuro digital, 5 tipos principales de acciones por parte de las empresas:
-
- Reciclaje. Reciclar a los trabajadores implica un esfuerzo en la formación en habilidades completamente nuevas o cualitativamente diferentes a las que poseen actualmente, asegurando que el conocimiento funcional de la organización permanezca en ella, así como preservando la cultura empresarial. Otras competencias fundamentales serán las habilidades avanzadas de IT y programación, la alfabetización avanzada, el pensamiento crítico y la resolución de problemas.
-
- Reubicación. Mediante el reposicionamiento de trabajadores con habilidades concretas en puestos que las aprovechen de manera más eficiente, se aprovechan las segundas sin tener que prescindir de los primeros y, además, mantenemos el conocimiento y la experiencia en nuestra organización.
-
- Contratación. Otra opción es la adquisición de nuevas trabajadoras o, incluso, de equipos enteros que muestren un conjunto de habilidades específicas, aunque la disponibilidad de talento en el mercado hace desaconsejable basar la estrategia en ella. Las nuevas herramientas digitales tienen un valor incalculable en la búsqueda, el análisis y el reclutamiento.
-
- Externalización. Se pueden utilizar trabajadores autónomos, contratistas o trabajadores temporales para dar respuesta a una necesidad, pero existen riesgos en cuanto a la propiedad intelectual, el conocimiento interno y la integración en la cultura de la organización. Por ello, esta estrategia se utiliza en los trabajos no esenciales o de bajo perfil, habitualmente.
- Despido. En algunos sectores o en algunas compañías, el despido puede ser necesario, sobre todo en industrias fácilmente automatizables y que no crecen rápidamente. En ocasiones, tan sólo con dejar que el desgaste y la llegada de trabajadores a la edad de jubilación mientras se congelan las contrataciones, puede conseguir el efecto deseado sin recurrir al despido per se pero, en otras, el despido se convierte en un acelerador de la transformación necesaria y resulta en una importante reducción de coste. En estos casos, la mayoría de los directivos sienten la responsabilidad de puede ayudar a los empleados despedidos a encontrar nuevas oportunidades.
La localización también parece tener un papel en la forma en que se encaran los retos en cuanto a la fuerza laboral del futuro. En Estados Unidos son más proclives a la nueva contratación para resolver las carencias en habilidades, mientras que en Europa existe una tendencia hacia la utilización del reciclaje y la formación, en combinación con la contratación o en solitario.
Otros interesados en la construcción de la fuerza laboral del futuro
Por supuesto, las empresas son uno de los principales actores para la transformación y el modelado de la fuerza de trabajo de la Era Digital, pero existen otros actores con un papel relevante:
Instituciones Educativas
Por ahora, muchas compañías centran sus esfuerzos de capacitación en estructuras propias, obviando la posibilidad de crear asociaciones con instituciones educativas para una capacitación efectiva. Al mismo tiempo, una serie de instituciones de educación superior y otros expertos han pedido que las universidades, colegios y otros educadores desempeñen un papel más activo para satisfacer las necesidades del mercado laboral, incluso mediante el incremento en tecnologías de la información y otros cursos de alta tecnología.
Asociaciones Sectoriales y Sindicatos
Trabajando juntos como interlocutores sociales, asociaciones y sindicatos han desempeñado tradicionalmente un papel central en los esfuerzos de formación en muchos países europeos. Ambas partes interesadas tienen roles potencialmente importantes que desempeñar para abordar la escasez de ciertas habilidades y el reciclaje en la era de la automatización.
Responsables políticos
Los responsables de las políticas públicas deben aclarar los roles de los individuos, las empresas y las agencias estatales en cuanto a la formación. Para asumir el papel fundamental de soporte y formación que les corresponde, algunos países han cambiado la forma en que operan sus agencias laborales públicas al cambiar la política de empleo de «pasiva», sólo con subsidios por desempleo, a «activa», promoviendo el reciclaje y la formación, así como facilitando y administrando la capacitación de los desempleados. Otras iniciativas incluyen aumentar la movilidad al pasar a prestaciones portables que no están vinculadas a un trabajo o empresa en particular y son propiedad de los trabajadores.
Organizaciones sin ánimo de lucro y Fundaciones
Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen tener la flexibilidad necesaria para desarrollar aproximaciones innovadoras en relación con el desarrollo de habilidades, muchas de ellas a través de colaboraciones con distintas empresas y actores de la Era Digital, para ayudar a identificar las necesidades en cuanto a nuevas habilidades, ofreciendo formación y reciclaje para impulsar la transformación de la fuerza laboral del futuro.
Las habilidades son el reto de esta nueva era
Una fuerza de trabajo equipada con las competencias que se requieren para una adopción provechosa de la automatización y la inteligencia artificial asegura un crecimiento de la productividad en la economía fortalecido y el aprovechamiento del talento de todos y cada uno de los trabajadores. Un fracaso en el abordaje del cambio de habilidades necesarias para la fuerza laboral del futuro podría suponer la exacerbación de las tensiones sociales y llevar hacia un aumento de la brecha salarial dañino para la economía. La forma en que se forme en el presente a las trabajadoras y trabajadores, así como la capacidad de adaptación de empresas y trabajadores a los retos de la Era Digital determinará si se consigue lo primero y se evita lo segundo.
Múltiples respuestas con un mismo objetivo
A través de esta serie de cuatro artículos, hemos analizado varias facetas de la transformación que, inevitablemente, debe abordar la sociedad en su conjunto y las organizaciones como uno de los actores principales.
El cambio en la demanda de habilidades, con un desplazamiento del foco de las habilidades manuales y físicas hacia las cognitivas superiores, las “Soft Skills” y las relacionadas con las Tecnologías de la Información, está obligando a todos los actores a poner de su parte y liderar la reconversión de la fuerza de trabajo actual en la fuerza laboral del futuro, multiplicando su rendimiento y eficiencia a través de la empatía, la formación y el talento.
por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
La tercera entrega sobre el futuro del trabajo trata sobre los reajustes en estructuras y en la cultura o mentalidad de las organizaciones y empresas para aprovechar al máximo las nuevas tecnologías, que requerirá rediseñar los procesos comerciales y un nuevo enfoque sobre el talento que tienen y el talento que necesitan.
3. ¿Cómo se adaptarán las organizaciones?
¿Cuál es el futuro del trabajo y de los trabajadores y las trabajadoras? ¿Trae consigo la automatización una pérdida de empleo neta? ¿Por dónde se reajustará la balanza? Tratamos de responder a estas y otras preguntas que están hoy en la mente de gran parte de la fuerza laboral.
Inclinar la balanza
Según un estudio publicado por McKinsey&Company, alrededor del 77% de más de 3000 ejecutivos encuestados en Europa, Estados Unidos y Canadá, no esperan un cambio neto en el tamaño de sus fuerzas laborales como resultado de la adopción de tecnologías de automatización e inteligencia artificial. Es más, más del 17% espera que sus fuerzas de trabajo en ambos lados del Atlántico crezcan. Sin embargo, la composición de los empleos y habilidades cambiará: mientras que algunos puestos de trabajos se verán reducidos después de la automatización, otros se expandirán. A su vez, tan sólo el 6% de las empresas prevé una disminución general en el tamaño de sus fuerzas laborales. Y lo más importante, el futuro del trabajo radica en el cambio en cinco áreas clave: la mentalidad de la organización, la configuración organizativa, la asignación de actividades de trabajo, la composición de la fuerza laboral y la comprensión y funciones del C-suite y RRHH.
Las empresas experimentarán un cambio en su mentalidad
Una clave para el futuro del trabajo y el éxito de las empresas será proporcionar opciones de formación continua e inculcar una cultura de aprendizaje en toda la organización. Este cambio cultural es, posiblemente, el cambio más necesario para desarrollar la fuerza laboral del futuro y alcanzar el éxito en la nueva Era Digital.
La configuración y la estructura organizativa básica cambiará hacia el trabajo multifuncional y basado en equipos, con un gran énfasis en la agilidad
La introducción de formas de trabajo más ágiles será una prioridad en el cambio organizativo que se avecina, junto con una colaboración más multifuncional. A diferencia de las jerarquías tradicionales, que están diseñadas principalmente para la estabilidad, las organizaciones ágiles están diseñadas tanto para la estabilidad como para el dinamismo, a través de una red de equipos que se caracterizan por un rápido aprendizaje y ciclos de decisión cortos que permiten la adaptación a las circunstancias, tan importante para el futuro del trabajo en una era tan volátil.
Se modificará la asignación de las actividades laborales, y el trabajo se reestructurará
La alteración en la asignación de trabajo permitirá a las empresas hacer un uso más eficaz de los diferentes niveles de cualificación en su fuerza laboral. El 40% de las compañías que dicen haber adoptado la automatización y la IA en una gran medida, esperan poder transferir tareas que actualmente realizan trabajadores altamente cualificados a los de menor cualificación, elevando la eficiencia de la empresa a través de la reestructuración de los puestos de trabajo y creando un nuevo conjunto de trabajos de habilidad o cualificación media. Por ejemplo, las enfermeras y los enfermeros ahora realizan algunas de las tareas que los médicos de atención primaria realizaban anteriormente, como la administración de vacunas y el examen de pacientes con enfermedades comunes.
El cambio en la composición de la fuerza de trabajo
Los trabajadores autónomos y otros contratistas realizarán más trabajos, siendo uno de los principales cambios organizativos, que impulsará la economía emergente «colaborativa» y la “gig economy”, fundamentales en el futuro del trabajo.
El C-Suite y los Recursos Humanos también experimentarán cambios
Pocos altos poseen la comprensión suficiente de las nuevas tecnologías para dirigir a las organizaciones a las que pertenecen a través de la adopción de la automatización y la inteligencia artificial. Además, los RR.HH. tendrán que cambiar a medida que la tecnología modifique la forma en que funcionan las organizaciones y el futuro del trabajo en cuanto al tamaño y la naturaleza de la fuerza laboral.
Estamos embarcados, por tanto, en una época de grandes cambios para organizaciones, asociaciones y empresas por igual, y el futuro del trabajo depende, en gran medida, de la audacia con que los líderes del presente naveguen a través de este océano de oportunidades hacia el nuevo mundo de la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Liderazgo
Liderando hacia el futuro
A medida que el mundo y la naturaleza del trabajo cambia fundamentalmente, lo líderes deben considerar nuevas habilidades y los cambios de mentalidad que las acompañan como necesarias.
Para ser un líder efectivo en el contexto de la transformación tecnológica, los directivos deben abrazar un cambio de mentalidad que tienen su raíz en la tecnología, la demografía y las nuevas normas culturales sin perder las características que perduran del liderazgo tradicional.
¿Estaré preparado para liderar en 2025?
Esta pregunta puede resultar incómoda pues, aunque falta menos de una década, es difícil aventurarse a predecir qué será necesario para ser un buen líder del mañana, aún teniendo experiencias propias que nos han ayudado a ser buenos líderes hoy. Tal vez el liderazgo no consista, tan solo, en confeccionar una estrategia y una visión, motivar al personal para su consecución y mejorar los resultados cada año.
Tanto el caso de:
RBC: El gigante proveedor de servicios financieros canadiense cuya transformación digital ha puesto de relieve la necesidad de líderes que abracen y entiendan completamente cómo liderar y competir en la nueva economía y, así, transformado por completo su modelo de liderazgo y de gestión del talento.
Alan Mulally: Legendario CEO de Ford y Boeing, que al principio consideraba que un buen líder se mostraba al cargo y dirigía de forma efectiva cuando era necesario pero, después de que uno de sus mejores directivos se marchara porque se sentía controlado en exceso, comprendió que un buen líder da rienda suelta al talento de los demás en lugar de tan sólo tratar de aprovecharlo.
Brian Halligan: Cofundador y actual CEO de Hubspot, que demuestra que el desafío no es solamente el cambio en el estilo de liderazgo de empresas legendarias sino también de empresas jóvenes, y quién dice pasar gran parte del tiempo pensando en los líderes futuros de la compañía, pues necesitan entender las motivaciones de las nuevas generaciones y los estilos de liderazgo que pueden funcionar con ellos debido a que la media de edad de los empleados está entre los 20 y los 30 años.
Estos casos generan algunas preguntas importantes sobre el liderazgo del futuro:
¿Qué cambios en el mundo (digitalización, la IA y las máquinas inteligentes, la globalización, etc.) influirán en lo que significa ser un buen líder?
¿Cuáles serán las diferencias entre los líderes del futuro y los actuales en sus acciones, omisiones y estilo?
¿Qué clima y cultura organizacional, así como medidas concretas en las compañías, facilitarán la emergencia orgánica, la identificación y el desarrollo de una nueva generación de líderes?
Ya que lo que significa ser una compañía está cambiando y el propio trabajo también, ¿se convertirá el liderazgo en un arte más que un oficio?
Las características contextuales y perdurables del liderazgo
Aunque pueda parecer que se avecina la total transformación del liderazgo, si nos paramos a reflexionar descubrimos ciertos rasgos, atributos y características que siguen siendo componentes esenciales de un buen líder, como la integridad, el carácter, el valor, la capacidad de ejecución y el enfoque al cliente.
Pero también, debido a lo profundo y rápido del cambio que vivimos, además de estas características perdurables, es lógico pensar que habrá nuevas demandas en cuanto a las capacidades de las personas destinadas a liderar las compañías en el futuro y que éstas dependerán de factores contextuales como los mencionados más arriba.
Además, a medida que la generación del milenio ocupa los puestos de liderazgo, la manera en que se trabaja está cambiando. La digitalización de los modelos de negocio y el uso de algoritmos y programas de análisis en estos obligan a los nuevos líderes a repensar sus estrategias, tanto de contratación como de gestión del personal. Todas estas demandas son a las que llamamos características contextuales del liderazgo. Por tanto, los buenos líderes del futuro deberán integrar la visión y estrategia como características perdurables de una manera transparente, inclusiva y colaborativa como características contextuales.
En este contexto de transformación digital, así pues, pregúntate tú también ¿estaré preparado para liderar en 2025?
Descubre más sobre el liderazgo en la Era Digital con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
En esta segunda entrega, examinamos con más detalle las competencias necesarias en el futuro en 5 sectores concretos y analizamos las similitudes y diferencias en los patrones de cambio entre ellos.
2. El cambio en las habilidades en cinco sectores
Los 5 sectores analizados son el sector financiero y de seguros, el energético y minero, el de la salud, el industrial de fabricación y el sector comercial, en concreto el de comercio minorista.
Banca y Seguros
Los servicios financieros han estado a la vanguardia de la adopción digital y es probable que el sector bancario y de seguros experimente un cambio significativo en la demanda de competencias hasta el 2030. El sector de servicios financieros tiene una gama de usos potenciales para la IA, especialmente para pronosticar el riesgo y personalizar la comercialización de sus productos y el número de trabajadores como cajeros y contables disminuirá a medida que se adopte la automatización. La necesidad de una fuerza laboral que utilice sólo habilidades cognitivas básicas, como la entrada y el procesamiento de datos, la lecto-escritura básica y la matemática básica, probablemente disminuirá, mientras que la cantidad de expertos en tecnología y otros profesionales aumentará, al igual que la cantidad de ocupaciones que requieren competencias específicas para la interacción y gestión de clientes, lo que impulsará un fuerte crecimiento en la demanda de habilidades sociales y emocionales.
Energía y minería
La automatización y la inteligencia artificial permiten a las empresas acceder a nuevas reservas y aumentar la eficiencia de extracción y producción. El trabajo manual predecible y los trabajos administrativos que involucran la manipulación de datos, como la lectura de medidores, serán susceptibles de ser desplazados, mientras que la demanda de trabajos tecnológicos será boyante. Se espera que la demanda de competencias físicas y manuales, junto con las habilidades cognitivas básicas, disminuya, mientras que la demanda de habilidades cognitivas superiores, sociales y emocionales, así como de competencias tecnológicas avanzadas debería crecer para hacer frente a la gestión de los nuevos sistemas.
Salud
La automatización y la IA cambiarán la interacción entre pacientes y profesionales de la salud. La demanda de profesionales de la atención sanitaria como enfermeros y enfermeras continuará viendo un crecimiento, mientras que la demanda de personal de apoyo y de oficina disminuirá debido a la automatización de las tareas relacionadas con el mantenimiento de registros y la administración.
La demanda de competencias en TI avanzadas, habilidades digitales básicas, espíritu empresarial y adaptabilidad experimentará el mayor crecimiento acumulativo, mientras que la demanda de habilidades para inspeccionar y monitorizar los signos vitales de los pacientes se estancará, a pesar del crecimiento general en la atención médica, a medida que las máquinas asuman tareas más rutinarias.
La atención médica es el único sector en este análisis en el que la necesidad de habilidades físicas y manuales aumentará en los años previos a 2030. Esta variación refleja las habilidades motoras gruesas y la fuerza necesaria para ocupaciones como el cuidado de ancianos y la terapia física, así como habilidades motoras finas.
Fabricación
La próxima ola de automatización e inteligencia artificial en la fabricación afectará a las funciones de producción en las fábricas a través de mejores analíticas y una mayor colaboración hombre-máquina y también tendrá un impacto en el desarrollo del producto y en el marketing y las ventas.
La necesidad general de habilidades físicas y manuales en el sector está disminuyendo a más del doble de la tasa del resto de la economía. La necesidad de competencias cognitivas básicas también está disminuyendo a medida que las funciones de apoyo y de oficina se automatizan. Se espera que crezca la cantidad de profesionales como representantes de ventas, ingenieros, gerentes y ejecutivos, lo que llevará al crecimiento en la necesidad de competencias sociales y emocionales, especialmente comunicación avanzada y negociación, liderazgo, administración y adaptabilidad. La necesidad de habilidades tecnológicas, tanto competencias avanzadas de TI como habilidades digitales básicas, aumentará a medida que se requieran más profesionales de tecnología. La demanda de habilidades cognitivas superiores aumentará, impulsada por la necesidad de competencias como la creatividad y la capacidad de procesamiento complejo de la información.
Venta minorista
La automatización inteligente y la inteligencia artificial continuarán modificando los ingresos y los márgenes de los minoristas a medida que las máquinas de autoservicio sustituyen a los cajeros, los robots reponen las estanterías, el aprendizaje automático mejora la predicción de la demanda de los clientes y los sensores ayudan a la gestión del inventario.
La proporción de trabajos manuales predecibles como la conducción, el embalaje y el almacenamiento en estantes, disminuirá sustancialmente. Los trabajos que permanecen tienden a concentrarse en el servicio al cliente, la administración y el despliegue y mantenimiento de la tecnología. La demanda para todas las habilidades físicas y manuales y para la introducción y el procesamiento de datos básicos disminuirá, mientras que el crecimiento será fuerte en la demanda de habilidades interpersonales, creatividad y empatía. Las competencias avanzadas de TI y la programación, junto con competencias para el procesamiento de información compleja también verán un aumento en la demanda.
Comentarios recientes