por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuánta es necesaria?
Una investigación afirma que la cantidad de comunicación entre los miembros de pequeños equipos de investigación y desarrollo marca una gran diferencia en su creatividad.
Los autores estudiaron equipos de innovación en 11 compañías holandesas involucradas en el desarrollo de productos de hardware que van desde computadoras hasta copiadoras. Recogieron cuestionarios de 243 empleados en 44 equipos. La idea era medir cómo el rendimiento creativo, según lo informado por los empleados, se vio afectado por los niveles y patrones de comunicación entre los miembros del equipo. Se encontró que la frecuencia de la comunicación es un factor significativo en la producción creativa.
Los resultados indican que el trabajo en el equipo se realiza un mínimo de tres veces por semana y que se necesita una cierta cantidad de comunicación, pero cuando supera ese umbral, se vuelve negativo, y los equipos se desempeñan peor.
La comunicación extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensajería instantánea, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que reprime la originalidad. Algunos miembros del equipo pueden comenzar a evaluar los supuestos de manera menos rigurosa. Otros pueden basarse en las ideas del grupo y gastar menos de su propio esfuerzo en el proyecto.
Sin embargo, los autores encontraron que muy poca comunicación entre los subgrupos de un equipo también conduce a un desempeño subóptimo. Sin embargo, los subgrupos no deben aislarse para no ser cegados por sus propias suposiciones y desarrollar su propio lenguaje, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas o enfoques no complementarios a la innovación dentro del equipo.
Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, según el estudio, más probable es que se formen camarillas. Los equipos más grandes pueden contrarrestar la formación de camarillas al rotar a los individuos a través de varios subgrupos diferentes. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden no tener esa opción. En esos casos es aconsejable que los gerentes vinculen los subgrupos de manera que faciliten la comunicación entre ellos.
Los autores advierten que sus resultados pueden no aplicarse a equipos de todos los tamaños o equipos que trabajan en productos distintos a los estudiados. Por ejemplo, los equipos que desarrollan productos de software o alimentos pueden ser más pequeños que los equipos de diseñadores de hardware en el estudio, y sus patrones óptimos de comunicación pueden ser diferentes. Otros productos pueden requerir equipos de desarrollo más grandes. En la muestra de investigación, el tamaño del equipo varió de cuatro a diez miembros. Para equipos de 20 o 30, obtendría mucha más segmentación en subgrupos. En esos casos, los hallazgos del estudio podrían ser aún más aplicables.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | elearning
La primera palabra que les viene a los ejecutivos cuando hablamos de las nuevas tecnologías y el mundo digital es “velocidad”. Esto es debido al flujo constante de conectividad, acceso a datos y automatización que ofrecen las nuevas tecnologías para una mayor transparencia en el intercambio de información. Por eso mismo, se están acelerando los ritmos de los negocios.
Un número creciente de líderes empresariales están volviendo a redefinir sus propuestas de valor adaptadas a las capacidades de las tecnologías digitales, para aprovechar la mayor transparencia y ayudar a resolver problemas de los clientes para aportarles más valor.
Nuevas propuestas de valor: Tómese el tiempo para comunicar
La transformación organizacional no puede ser rápida. La capacidad de las tecnologías digitales para acelerar el negocio está dando lugar a nuevas propuestas de valor, que, a su vez, usan información para aumentar la conciencia y crear soluciones.
Las empresas que tienen éxito son aquellas que convierten sus propuestas de valor en significativas ofertas digitales.
Una oferta digital son informaciones envueltas en soluciones para el cliente.
Caso en cuestión: la lenta y constante transformación de Royal Philips
Las nuevas empresas exitosas como Uber, Airbnb temen “el momento Kodak”, no quieren ser sorprendidos por un competidor cuya propuesta de valor sea más competitiva que las suyas.
La experiencia de Royal Philips destaca por qué identificar y entregar una nueva propuesta de valor inspirada digitalmente, lleva más tiempo del que parece.
Royal Philips, que fue una empresa reconocida por su innovación de productos, se embarcó en un viaje de transformación digital que le ha generado resultados comerciales positivos.
En 2014 vendió muchas líneas de negocio tradicionales y se centró en productos sanitarios: rayos X, electrocardiogramas, escáneres de TC, etc. Al hacerlo se posicionó como proveedor de soluciones de atención médica.
La experiencia le ha descubierto que definir las propuestas de valor por las que los clientes están dispuestos a pagar, es un desafío.
Los obstáculos que se encontraban es que los proveedores no podían abordar las capacidades de mejora que Philips ofrecía. Estás limitaciones requerían un trabajo más intenso con Philips para definir un problema y llegar a una solución implementable. Una vez se definía la solución creaba servicios digitales que se basaban en servicios y datos que ya existían tradicionalmente. Esto permitía la introducción de los equipos de desarrollo ágil para comercializar ofertas a un mercado más amplio. De esta manera Philips disfruta del éxito con las ofertas digitales y continúa generando ingresos con productos tradicionales.
Pasos clave en su transformación digital
La mayoría de las transformaciones digitales son desafiantes porque no se puede anticipar por completo los cambios futuros de la tecnología y el mercado. Los líderes deben ser capaces de responder a las nuevas demandas de los clientes y oportunidades de mercado.
Para posicionar a su empresa para responder a las nuevas tecnologías y demandas de los clientes, se sugieren 4 capacidades:
1. Fortalece tu columna vertebral operacional: Construir una red operativa no hace que una empresa sea digital, pero le da una ventaja en relación con los competidores que no tienen una base de excelencia operativa. Debes contar con datos precisos, y accesibles para clientes y productos con la máxima transparencia.
2. Fomentar la experimentación: Necesitas experimentar para saber que incendiará a los clientes. El proceso I+D de las organizaciones para las ofertas digitales, son procesos lentos y limitados. Para innovar de manera rápida se necesita involucrar a personas de muchas partes de la empresa en una variedad de esfuerzos de innovación, como por ejemplo mejoras de productos, ferias de innovación, maratones de desarrollo web, etc.…
3. Construir una cultura de toma de decisiones basada en datos. La experimentación es valiosa solo si detiene rápidamente los experimentos fallidos y se basa en los exitosos. Para eso, se necesita una cultura de formulación de hipótesis, recopilar datos e interpretar esos datos para conocer el resultado de sus pruebas. La recompensa es la rápida capacidad de respuesta y una toma de decisiones acelerada.
4. Construir una plataforma de ofertas digitales: Se necesita una plataforma de ofertas digitales que sirvan como repositorio de componentes empresariales reutilizables como gestión de datos, herramientas de visualización y algoritmos de análisis. Este paso facilitará la configuración de soluciones digitales. Infografia
Ahora es el momento
Aunque los líderes empresariales no pueden anticipar todas las amenazas y oportunidades que presentará la tecnología digital, sí pueden anticipar que está tecnología está cambiando, sobre todo, en las propuestas de valor y la forma en la que se presentan. Para prepararse hay que rediseñar los sistemas, procesos, roles y responsabilidades existentes.
Si se espera a ver como se posicionan las demás organizaciones es posible que se termine demasiado atrás para montar una respuesta efectiva. Aunque el cambio será lento, es una manera segura de mantener la relevancia de la empresa.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | elearning, Liderazgo
Una nueva investigación revela simples estrategias que aumentan el rendimiento de los equipos enfocándose en la comunicación.
Un estudio reveló que el rendimiento depende de cómo las personas usan estas tecnologías, no de las tecnologías en sí mismas.
Se pidió a los miembros del equipo (que habían trabajado juntos durante algún tiempo) que se calificaran entre sí sobre: hacer coincidir la tecnología con la tarea, aclarar las intenciones, mantenerse sincronizados, ser receptivos y solidarios, y ser abiertos e inclusivos.
Se vio que los equipos con puntaciones más altas en los cinco comportamientos también habían recibido calificaciones más altas de sus líderes en la producción de entregables de calidad, la realización de tareas a tiempo, el trabajo productivo y la reunión o superando las metas. Por cada 10% que un equipo superó a otros en la efectividad de la comunicación virtual, también superó a esos equipos en un 13% en el rendimiento general.
Cuando los equipos están informados de estas estrategias simples (explicadas a continuación) y toman medidas para implementarlas, superan a los equipos que no lo hacen.
1. Unir la tecnología a la tarea
Algunas tecnologías se adaptan mejor a ciertas tareas que otras y elegir una equivocada puede ocasionar problemas.
Las herramientas de comunicación varían según la riqueza de información y el nivel de interacción en tiempo real que es posible. Las tareas de comunicación de un equipo también varían en complejidad (puntos de vista, retroalimentación o evitar malentendidos).
Hay que usar medios más ágiles y basados en texto (correo electrónico, chat y tablones de anuncios) cuando se envíe información unidireccional. Para tareas complejas (resolución de problemas o negociación), las conferencias web y las videoconferencias son más indicadas. Hay que tratar problemas interpersonales potencialmente polémicos por medios más ricos. Cuanto más compleja sea la tarea, más cerca debe estar de la comunicación en persona.
2. Hacer claras las intenciones
La mayoría de la comunicación se basa en texto. Desafortunadamente, cuando las herramientas de texto dejan demasiado a la interpretación, los prejuicios y las suposiciones comunes causan malentendidos y provocan conflictos poco saludables que perjudican el rendimiento del equipo. Las intenciones se pierden en la traducción por varias razones:
– Las personas tienden a ser menos cautelosas y más negativas por escrito.
– La negatividad va en ambos sentidos, ya que también el receptor tiende a interpretar la información de forma más negativa de lo que pretende transmitir el remitente.
– En los mensajes escritos, a menudo asumimos que los demás se centrarán en las cosas que creemos que son más importantes, y sobreestimamos la medida en que hemos dejado claras nuestras prioridades.
– Hay que tener muy claras las intenciones y revisar los mensajes importantes antes de enviarlos para asegurarse de que ha marcado el tono correcto.
3. Mantenerse sincronizado
Cuando los miembros del equipo no interactúan cara a cara, el riesgo de perder el contacto es mayor. Esto puede suceder porque cuando los equipos no están localizados en el mismo lugar (es difícil saber cuándo se han recibido los mensajes), porque los errores en la comunicación pueden llevar a una distribución desigual de información entre los miembros del equipo, o por la falta de contacto frecuente en persona. Sin información precisa, la gente suele asumir lo peor.
Se pueden superar estos desafíos priorizando mantener a todos en el círculo; manteniendo una comunicación regular con los miembros del equipo y evitando largos silencios; compartiendo información sobre la situación local; confirmando la recepción de mensajes; dando a las personas el beneficio de la duda; aclarando para comprender mejor el comportamiento o las intenciones de los demás antes de saltar a conclusiones.
4. Ser receptivo y solidario
La confianza es crítica para el funcionamiento efectivo, pero también difícil de construir. La confianza entre los compañeros de equipo en el mismo espacio de trabajo cuenta con la familiaridad y el gusto, pero en equipos dispersos, las personas deben demostrar su confiabilidad por la forma en que trabajan con los demás en una tarea. Hay que animar a todos a responder rápido a las solicitudes de sus compañeros y sugerir soluciones proactivas a los problemas además de mantener un tono positivo y de apoyo en las comunicaciones.
5. Ser abierto e inclusivo
Es probable que los equipos dispersos tengan miembros de diferentes culturas, orígenes y experiencias. La diversidad puede dar una gran variedad de ideas y aumentar la creatividad y el rendimiento del equipo, pero también puede desanimar a participar. Además, los equipos dispersos consisten en subgrupos en diferentes ubicaciones y tienden a comunicarse más dentro de un subgrupo local que a través de todo el equipo. Esto puede suponer un reto para los líderes.
Para sacarle beneficios a la diversidad hay que comunicarse de la manera más abierta e inclusiva posible, involucrando a todo el equipo en importantes comunicaciones y decisiones y solicitando perspectivas y puntos de vista de todos los miembros. Cuando se trabaje para resolver las diferencias de opinión, hay que integrar las mejores ideas del equipo.
El papel del liderazgo
No todos los integrantes del equipo conocen los problemas de la comunicación virtual o los cinco comportamientos clave que mejoran el rendimiento. Se puede crear una carta de equipo que describa cómo trabajar conjuntamente, decir qué tecnologías el equipo no usará, formatos estándar y etiqueta para las comunicaciones escritas, planes para mantener a todos sincronizados, pautar el tiempo para responder a las solicitudes y los tipos de comunicación que siempre deben compartirse con todos. Las normas claramente expresadas marcan la diferencia.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Ventas
El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.
Transformación digital
Según la investigación en Altimeter, la «evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes» fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.
Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados. Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.
Compromiso de los empleados
Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.
Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. «Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes», palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.
Diversidad e inclusión
Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.
Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, «Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?».
Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente
La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:
1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.
2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.
3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.
En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.
La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.
Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados
Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.
Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.
Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.
Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.
El papel crítico de la alineación
Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.
(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.
Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de «grandes apuestas» que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.
Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.
(2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.
(3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.
Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.
Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.
Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención
Aprender a diseñar tu negocio
La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.
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