por Valuexperience Community Manager | May 26, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.
El éxito en el rol de CDO está
muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para
la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de
una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.
Por otro lado, elegir contratar
un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las
organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden
combinarse mejor en un candidato externo.
¿Pero es así de simple?
La duración media relativamente
corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros
factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran
medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho,
observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren
ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas
tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros
tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y
transformación digital.
Aunque los candidatos externos
pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones
que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear
credibilidad para el cambio organizativo necesario.
Roles de baja ambigüedad
Muchos CDO reciben roles
relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus
responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden
a centrarse en una de las siguientes dos esferas:
- La primera gira en torno a la comercialización,
las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo
del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la
publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
- La segunda esfera prioritaria es la tecnología,
en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas
informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de
una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y
una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.
Sugerir que esas funciones son
poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los
CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son
extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus
dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.
Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es
extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda
dominio-específica de su posición.
Roles de alta ambigüedad
Un segundo tipo de CDO es aquel
con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la
estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital.
Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están
generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados
a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus
propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de
los resultados y las medidas de éxito.
Este tipo de papel de
transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia
organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.
Por lo tanto, en tales
situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no
mediante la autoridad oficial.
Por consiguiente, la creación de
credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el
CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización,
con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.
¿Contratar interna o externamente?
La decisión de contratar un CDO interna
o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.
Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing
digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles
medios de credibilidad interna.
Por el contrario, los CDO con
roles de alta ambigüedad requieren
niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue
siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad,
saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la
diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo
constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos
internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su
profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos
a los forasteros.
Equilibrio en la Contratación de CDO
La elección del mejor líder
digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la
irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la
experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.
A pesar de que exista una
preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la
compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.
Es importante recordar que los CDO
contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a
funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la
comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente
que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad,
como transformar una empresa o definir una estrategia digital.
Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.
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por Valuexperience Community Manager | Nov 20, 2015 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Cuando un ejecutivo debe adoptar un nuevo rol en su organización, necesita del soporte constante de un buen equipo. Es importante que el proceso de adaptación se produzca de la manera más rápida posible, ya que lo contrario puede provocar una serie de errores e inconvenientes para el área que lidera y para la organización.
La mayoría de los ejecutivos responden positivamente ante un cambio de rol y equipo de trabajo, aunque cada uno tiene su propia percepción sobre lo que significa un equipo. Para algunos, trabajar en equipo es una carrera de relevos, donde cada miembro se encarga de una parte diferenciada del proceso. Otros lo perciben más como un equipo de básquet, donde la gente tiene sus posiciones fijas pero también se coordinan para un mejor resultado. La clave está en saber que algunas veces el equipo tiene que operar de ambas formas en función de la situación.
Cuando un nuevo ejecutivo entra en un equipo de trabajo, se producen algunos desajustes que hay que saber gestionar, ya puede afectar negativamente a la performance del equipo. Por ejemplo, cada equipo cuenta con su propia cultura, rol e historia. En el momento que entra un nuevo miembro en posición de liderazgo, se altera este equilibrio. Entonces conviene llegar a un consenso en todos los aspectos para poder adquirir un nuevo equilibrio.
En ocasiones, el nuevo responsable puede remodelar el equipo para mejorar la performance. Sin embargo, para poder gestionar bien las situaciones, los nuevos ejecutivos tienen que los aprender los elementos claves de cada equipo. Para facilitar esta tarea se ha desarrollado un marco teórico que permite diagnosticar el equipo heredado. Se compone por seis áreas claves:
La marca del equipo:
La organización tiene su propia marca, y a la vez los individuos tienen su marca personal: la manera cómo se promocionan a sí mismos y a su manera de trabajar. Así como existen estas dos marcas, hay otra marca que es la del equipo. La marca que se hereda es una imagen de cómo el equipo interactúa con su ambiente externo y cómo está moldeado por ese ambiente. A continuación, ofrecemos varias preguntas para determinar la marca del equipo:
- ¿Cómo son percibidos tu equipo y organización por tus clientes y los otros directivos de la organización?
- ¿Tu departamento está visto como un área que funciona bien y que entrega un trabajo con calidad? ¿Cómo miden la calidad del Delivery en esa área? ¿Realizan cuestionarios de satisfacción con el cliente interno?
- ¿Qué percepción tiene el cliente interno de área sobre vuestro trabajo?
- ¿El grupo es percibido como uno cuyos miembros se apoyan? ¿O como uno donde la gente elude responsabilidades?
- ¿Cómo aporta valor tu área a la organización?
La marca puede ser el atributo más crítico para empezar. Si tu área se percibe de manera negativa, hay que solucionarlo de manera colectiva, preguntando a los clientes del equipo y a los stakeholders su opinión sobre el equipo. Una buena estrategia sería pedir a los clientes que puntúen a tu equipo de 1 a 7 la probabilidad de recomendar el equipo a sus colegas de la compañía. Si la percepción del equipo es negativa, el nuevo responsable debería analizar diferentes aspectos para determinar el foco del problema.
Objetivos:
Los miembros del equipo tienen que tener establecidos unos objetivos compartidos fijos. Es conveniente hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Los miembros de tu equipo tienen unos objetivos compartidos fijos? ¿O un propósito común que puedan expresar y que están trabajando para ello? ¿Estos objetivos compartidos también son tus objetivos? ¿Están los miembros del equipo comprometidos con los objetivos del área?
- ¿Cuál es el propósito compartido de este equipo?
- ¿Crees que el equipo tiene el nivel para conseguir estos objetivos?
Roles y responsabilidades:
En los equipo de alto desempeño, cada miembro tiene un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades para conseguir el propósito común. En caso de que haya problemas, se deben realizar las siguientes preguntar para llevar a cabo el diagnóstico:
- ¿Conozco claramente cuál es mi aportación de valor (objetivos, roles, tareas, funciones, responsabilidades) para ayudar al área a conseguir los objetivos?
- ¿Saben mis compañeros cuál es su aportación de valor al área?
Procesos de equipo
Los procesos pueden incluir reglas para la comunicación, resolución de problemas, resolución de conflictos y toma de decisiones entre los miembros del equipo. Dos preguntas útiles para diagnosticar:
- ¿Tiene nuestro equipo claro los procesos para solucionar problemas de rutina y otros asuntos?
- ¿Nuestro equipo es efectivo creando nuevos procesos para manejar problemas complejos?
Relaciones interpersonales:
Es muy importante conocer el tipo de interacciones que tienen los miembros: saber si son tolerantes a diversos puntos de vista, si se apoyan, si son capaces de gestionar conflictos y resolverlos entre ellos y si tienen una base de confianza mutua. Hay tres preguntas que pueden ayudar a diagnosticar el estado de relaciones interpersonales:
- ¿Hay un nivel alto de confianza en el equipo de liderazgo?
- ¿Percibo que los miembros del equipo generalmente tienen una base fuerte de respeto mutuo?
- ¿Soy consciente de los conflictos interpersonales en mi equipo?
Comunicación
Diferentes estudios afirman que la comunicación dentro y fuera del equipo es uno de los mayores pronosticadores de su performance. Las tres dimensiones críticas de la comunicación son las siguientes:
- Energia: la cantidad de comunicación que intercambian los miembros del equipo.
- Engagement: el impacto de las interacciones; como mayor sea el número de personas que interactúen, mayor será el engagement.
- Exploración: la medida en que los miembros se comunican fuera del equipo para recoger información y solucionar problemas o compartir soluciones. De hecho, es la energía fuera del equipo
Tres cuestiones a explorar en los patrones de comunicación del equipo son:
- ¿Observo una gran frecuencia de comunicación dentro del equipo por canales formales e informales?
- ¿Observo que los miembros del equipo se comunican activamente con gente ajena al equipo para encontrar soluciones o informar a los otros sobre el progreso del equipo, los retos y las soluciones?
Cuando eres un ejecutivo en época de transición, heredas un grupo de personas que quizás funcione o no como equipo. Como nuevo encargado, vas a tener que asegurarte de que tu equipo esté comprometido a propósitos compartidos y tenga una marca que sirva de motor para la performance. Lo ideal es realizar el análisis y reconocer las áreas en las que es necesario que focalices tu atención y en las que haya oportunidades de mejora. Además, tienes que reconocer las claves y los puntos fuertes del equipo para incentivarlos.
Tómate un tiempo para que este trabajo dé resultados. Posteriormente, vuelve a hacer una evaluación y valora si la intervención ha funcionado o no.
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