por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2018 | elearning, Liderazgo, Ventas
El «management» es mucho más que una ciencia, más que un análisis
Detrás de la práctica y el estudio de las empresas está la creencia de que la gestión es una ciencia y que las decisiones comerciales deben ser impulsadas por un análisis riguroso de los datos. La explosión del Big Data ha reforzado esta idea.
Los programas de MBA muy frecuentes entre los gerentes, inundan el mundo de los negocios con graduados, más de 150,000 al año solo en los Estados Unidos. Estos programas han estado tratando de convertir a la administración en una ciencia durante la mayor parte de las últimas seis décadas.
¿Pero es cierto que la gestión es una ciencia? ¿Y es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a esas preguntas son no y no, como sugeriremos en las páginas siguientes, ¿cómo deben los gerentes llegar a sus decisiones?
¿Es el negocio una ciencia?
Lo que pensamos como ciencia comenzó con Aristóteles, el primero en escribir sobre causa y efecto y la metodología para demostrarlo. Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración, profundamente arraigados en la metodología aristotélica, condujeron a la Revolución Industrial y al progreso económico global que siguió. La ciencia resolvió problemas e hizo del mundo un lugar mejor. Pero Aristóteles podría cuestionar si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico vaya demasiado lejos.
Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los eventos fueran inevitables. Él creía que este reino de posibilidades era impulsado no por el análisis científico, sino por la invención humana y la persuasión. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones sobre estrategia comercial e innovación. No puede trazar un rumbo para el futuro o generar un cambio simplemente analizando la historia. Sin embargo, la transformación de los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que hacen las grandes innovaciones comerciales. Sin duda, los innovadores a menudo incorporan descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadero genio radica en su capacidad de imaginar productos o procesos que simplemente nunca existieron antes.
El mundo real no es simplemente un resultado determinado por las ineluctables leyes de la ciencia, y actúa como si niega la posibilidad de una innovación genuina. Un enfoque científico para la toma de decisiones empresariales tiene limitaciones, y los gerentes deben descubrir dónde radican esas limitaciones.
¿Poder o no poder?
La mayoría de las situaciones involucran algunos elementos que puede cambiar y otros que no. La habilidad crítica es detectar la diferencia. Debes preguntar: ¿está la situación dominada por la posibilidad (es decir, cosas que podemos alterar para mejor) o por necesidad (elementos que no podemos cambiar)?
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada situación de toma de decisiones en partes y probar su lógica. Si la hipótesis inicial es que un elemento no se puede cambiar, el ejecutivo debe preguntar qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón fundamental de no poder es convincente, entonces el mejor enfoque es aplicar una metodología que optimice el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea la maestra y use sus kits de herramientas de datos y análisis para impulsar las elecciones. De manera similar, los ejecutivos deben probar la lógica detrás de los elementos de clasificación como latas. ¿Qué sugiere que los comportamientos o los resultados pueden ser diferentes de lo que han sido? Si el fundamento de apoyo es lo suficientemente fuerte, permita que el diseño y la imaginación sean los maestros y utilice los análisis en su servicio.
Romper el marco
La imaginación de las nuevas posibilidades primero requiere un acto de “unframing”. El status quo a menudo parece ser la única forma en que las cosas pueden ser, una percepción que es difícil de sacudir.
Aunque escuchar e identificarse con las partes interesadas puede no parecer tan riguroso o sistemático como el análisis de datos de una encuesta formal, de hecho es un método probado y verdadero de recopilación de conocimientos, familiar para antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos y otros actores sociales. científicos. Muchos líderes empresariales, especialmente aquellos que aplican el pensamiento de diseño y otros enfoques centrados en el usuario a la innovación, reconocen la importancia de la investigación observacional cualitativa para comprender el comportamiento humano. Aunque es una herramienta poderosa, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, debe determinar qué podría ser y lograr que las personas se sumen a esa visión. Para hacer eso, necesitas crear una nueva narrativa que desplace al viejo marco que ha confinado a las personas. Y el proceso de creación de historias tiene principios que son completamente diferentes de los principios de las ciencias naturales. La ciencia natural explica el mundo tal como es, pero una historia puede describir un mundo que aún no existe.
Construyendo narrativas persuasivas
Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también estableció métodos para crear narrativas convincentes. En The Art of Rhetoric describe un sistema de persuasión que tiene tres conductores:
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- Ethos: la voluntad y el carácter para cambiar la situación actual. Para ser eficaz, el autor de la narración debe poseer credibilidad y autenticidad.
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- Logos: la estructura lógica del argumento. Esto debe proporcionar un caso riguroso para transformar problemas en posibilidades, posibilidades en ideas e ideas en acción.
- Pathos: la capacidad de empatizar. Para ser capaz de inspirar el movimiento a gran escala, el autor debe comprender a la audiencia.
Existe otra herramienta retórica importante: la metáfora, que captura el arco de tu narración en una oración. Una metáfora bien elaborada refuerza los tres elementos de la persuasión. Hace logotipos, el argumento lógico, más convincente y fortalece el pathos ayudando a la audiencia a conectarse con ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractivo mejora la autoridad moral y la credibilidad del líder: el ethos.
Por qué las metáforas importan
Todos sabemos que las buenas historias están ancladas por poderosas metáforas. El mismo Aristóteles observó: «Las palabras ordinarias transmiten solo lo que ya sabemos; de la metáfora es que podemos obtener algo nuevo «. De hecho, creía que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórico:» Ser un maestro de la metáfora es lo más grande por lejos. Es … un signo de genio «, escribió.
Quizás sea irónico que esta proposición sobre una construcción no científica haya sido científicamente confirmada. La investigación en ciencias cognitivas ha demostrado que el motor central de la síntesis creativa es la «fluidez asociativa»: la capacidad mental para conectar dos conceptos que generalmente no están vinculados y forjarlos en una nueva idea. Mientras más diversos sean los conceptos, más poderosa es la asociación creativa y más nueva es la nueva idea.
Escogiendo la narrativa correcta
Cuando enfrenta decisiones en el ámbito de las posibilidades, es útil crear tres o cuatro narrativas atractivas, cada una con una metáfora fuerte, y luego someterlas a un proceso de prueba que lo ayudará a llegar a un consenso sobre cuál es el mejor.
Aclara las condiciones. Si bien no tenemos forma de probar que un cambio propuesto tendrá el efecto deseado, podemos especificar lo que creemos que debería ser cierto sobre el mundo para que funcione. Al considerar esto en lugar de debatir sobre lo que es verdad sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden avanzar hacia un consenso. La idea es que el grupo llegue a un acuerdo sobre si puede hacer realidad la mayoría de esas condiciones y asumirá la responsabilidad de hacerlo.
El hecho de que el análisis científico de los datos haya hecho del mundo un lugar mejor no significa que deba guiar todas las decisiones comerciales. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser más de lo que son, podemos y debemos usar el método científico para comprender ese mundo inmutable más rápido y más a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los macrodatos son activos no descargados.
Pero cuando utilizamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser distintas de lo que son, nos convencemos inadvertidamente de que el cambio no es posible. Y eso dejará el campo abierto para otros que inventen algo mejor, y lo veremos con incredulidad, suponiendo que sea una anomalía que desaparecerá. Solo cuando sea demasiado tarde nos daremos cuenta de que el insurgente ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas pueden ser diferentes. Ese es el precio de aplicar análisis a todo el mundo de los negocios en lugar de limitarse a la parte adecuada del mismo.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 24, 2018 | Liderazgo
Culturas tóxicas: 3 hábitos de liderazgo que las crean
En todos los niveles de los altos mandos de la jerarquía de una organización, las personas que ocupan estos puestos tienen un nivel desproporcionado de influencia sobre las personas a las que dirigen. Aquellos que se encuentran en la parte baja, se basan en los líderes para saber lo que es aceptable y lo que no. Por lo tanto, es una gran responsabilidad para los líderes. No darle la importancia que requiere a este aspecto comporta consecuencias de gran alcance.
Ron Carucci, un consultor con 30 años de experiencia de trabajo con equipos de liderazgo nos muestra los tres hábitos que tienen la influencia más negativa sobre una empresa, y las claves para solucionarlos.
- Prioridades dispersas. Es frecuente que los equipo desaprovechen el tiempo, establezcan reuniones al azar, tengan conversaciones que se desvían del tema sin abordar las cuestiones relevantes. Todo esto puede provocar desorganización, recursos desperdiciados, confusión, etc. Un estudio llevado a cabo por RHR consultores, comprobó que, entre los equipos de liderazgo de alto rendimiento, el 93% prioriza los asuntos importantes y el 96% se enfoca en los temas adecuados. Por el contrario, los equipos de liderazgo de bajo rendimiento, el número se reducen a un 63% y un 53% respectivamente.
Para que los equipos sean eficaces deben tener claras las prioridades y no desviarse de ellas. Se trata de decisiones estratégicamente articuladas.
- Rivalidades no saludables. La competencia entre los equipos de liderazgo no es inusual. Un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por recursos, estatus, influencia y por el trabajo, pueden fracturar la organización. Con lo cual no resulta una buena estrategia fomentar la competencia en tu equipo, todo lo contrario, puede llevar a comportamientos como el acaparamiento de la información.
Un equipo debe estar alineado, si no la confianza se ve afectada de forma considerable, y operar de forma unificada, es decir, con objetivos compartidos y con una responsabilidad compartida.
- Conflicto improductivo. Cuando el conflicto y la información se manejan mal entre un equipo de liderazgo, el resto de la organización hace lo mismo. El estudio de RHR mostró que el 87% de los equipos de liderazgo de alto rendimiento manejaban los conflictos de manera efectiva y el 82% intercambiaban comentarios constructivos entre ellos. Solo el 44% de los equipos de liderazgo de bajo rendimiento manejó el conflicto de manera efectiva y el 52% intercambió comentarios y fue transparente con la información.En cuanto al rendimiento, la diferencia es importante: entre los equipos de alto rendimiento el compromiso de los empleados es del 87%, frente a un 45% de los equipos de menos rendimiento.
Ron Carucci plantea la siguiente reflexión al respecto: “Si una cámara de video capturara a su equipo de liderazgo en acción durante un día completo, ¿cómo se sentiría acerca de que ese video se utilice como capacitación para el resto de la organización? Servir en un equipo de liderazgo debe ser visto como un privilegio. Y junto con ese privilegio, viene la responsabilidad de comportarse de una manera que estaría orgulloso de que el resto de la organización emulara”.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Para ser un buen líder debes prender como delegar bien
Una de las transiciones más complicadas para los líderes es el cambio de la práctica al liderazgo. Lo común es que las personas opongan resistencia y se aferren al trabajo, pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas se necesita un líder efectivo y no un “gran trabajador” con la etiqueta de líder. Cuando se da esta transición, las resistencias a corto plazo se desarrollan en forma de: levantarse más temprano y quedarse hasta más tarde para conseguir superar las demandas. Pero esta no es la forma de un liderazgo efectivo. El éxito del liderazgo se encuentra en involucrar a los demás. Con cada colaborador de su equipo que el líder empodere, crecerán sus posibilidades.
Aumentar el impacto del líder en los demás puede parecer muy difícil, pero es esencial aceptar la paradoja: «un buen líder debe ser más esencial y menos involucrado». Sin embargo, es muy fácil confundirse.
La participación de un líder es una combinación entre las oportunidades de negocio, las demandas y las decisiones que toma con respecto a ellas. En qué medida se muestre como auxiliar o esencial para el éxito del proyecto; dependerá de cómo de sabia sea su decisión sobre las personas que activa para llevarlo a cabo.
Un buen liderazgo, en definitiva, consiste en dar forma a los pensamientos e ideas de los demás y ver que sus propios proyectos cobran vida, a través de las acciones inspiradas por su equipo.
Todo esto puede parecer de sentido común, es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, existe la reacción instintiva de proteger el trabajo como una especie de instinto de supervivencia que limita el desarrollo de los demás.
Para saber si caes en el error de aferrarte demasiado, responde: si tuvieras que tomarte una semana libre de forma inesperada en el trabajo, ¿tus iniciativas y proyectos avanzarían en tu ausencia? Si no estás seguro de la respuesta, esto indica que te encuentras más involucrado que esencial. Por lo tanto, necesitas extender tu presencia a través de las acciones de los demás.
Independientemente de tu estilo de liderazgo, te damos cuatro estrategias que te ayudarán a aumentar tu impacto en los demás, para ser más esencial y menos involucrado:
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- Empieza por tus razones. Cuando las personas no entienden porque algo es importante o como encajan en la demanda, es menos probable que les importe en la misma media que a ti. Lo que debes hacer es informarlos del contexto sobre lo que está en juego, cómo encaja su aportación de manera general y lo que se espera de su participación para aumentar su relevancia personal y, en consecuencia, esto aumentará la alineación. El riesgo de desalienación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.
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- Inspira su compromiso. La gente muestra entusiasmo con lo que piensan que es posible, pero se comprometen solo cuando ellos entienden el papel que asumen para hacerlo realidad. Por esto, aclarar el alcance de su contribución y asegurarse de que está alineado con su capacidad es primordial. Por lo tanto, asegura el completo entendimiento de las expectativas, comunica que esperas de su aportación con la máxima claridad. Confirma lo que tu empleado interpreta, cara a cara, intenta evitar malas interpretaciones que pueden darse por correo electrónico, por ejemplo.
- Participar en el nivel correcto. Es importante involucrarse, pero en cierta medida. Debes mantener niveles de compromiso suficientes en tus empleados, brindando apoyo y responsabilidad. Cuando esta mezcla no se hace de la manera correcta, o bien tienes el riego de mostrarte demasiado involucrado (administrando lo que tu equipo debe hacer) o bien muy poco involucrado (mostrarse ausente y no estar en los momentos donde se necesita tu apoyo o retroalimentación).
Pregunta a tu equipo, según su estilo, qué nivel es el adecuado. Esto te dará una idea de con qué frecuencia debes establecer los puntos de contacto sin restar la autonomía de tu equipo.
- Practica diciendo “si”, “no” y “sí, si…”. Debes mostrarte exigente con tu tiempo y el de tu equipo. Para esto, evalúa las demandas y busca la máxima alineación con tus contribuciones y las de tu equipo. Para aquellas demandas que se basan en tu talento, diga que sí y forme el tiempo para estar involucrado. Pero para aquellas demandas en las que no puedas alinear tu tiempo y tu contribución: diga que si e inmediatamente identifique a otra persona para lograr los objetivos. El líder es esencial como catalizador, este enfoque exige delegar tareas en otros, negociar tu contribución directa, o simplemente decir “no” y argumentar porqué su esfuerzo tendrá mejor impacto en otras tareas.
Aprovecha cada tarea delegada como una oportunidad de desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo y equipo: gratitud, compasión y orgullo. ¿Cómo cultivarlos?
Como líder, ¿qué rasgos deberías cultivar en tus empleados? ¿La habilidad de perseverar ante los retos? Por supuesto. La voluntad de aceptar algunos sacrificios y trabajar duro para un futuro exitoso es esencial para los miembros de cualquier equipo. Pero hay otro componente que igual de importante: la gracia; cualidades como la decencia, el respeto y la generosidad, algo que hacen a una persona como alguien con quién querer cooperar.
Desde el Proyecto Oxygen de Google, por ejemplo, se encontró que conducir al equipo a ser productivo y orientado a los resultados era importante, pero también lo era ser imparcial, fijando tiempos para reuniones one-to-on, trabajar en el sino de los equipos para resolver los problemas y tomar interés por la vida social de los empleados. De hecho, estas cualidades de "carácter" superaban la capacidad pura y la experiencia técnica a la hora de predecir el éxito.
La innovación requiere esfuerzo de equipo. La pericia ha de combinarse para resolver problemas, haciéndose esencial la cooperación. Y esta cooperación exige voluntad de compartir el crédito y apoyo mutuo.
Así que, como gerente, ¿cuál es la mejor manera de introducir persistencia y gracia en tu equipo? Se trata de cultivar tres emociones: la gratitud, la compasión y el orgullo.
Estas tres emociones no solo aumentan la paciencia y la perseverancia, sino que ayudan a construir lazos sociales en el equipo, algo esencial para el éxito de los seres humanos. A lo largo de la historia, la gente ha tenido que ser honesta, justa y diligente, cualidades que han requerido de una voluntad por inhibir deseos egoístas en beneficio de los otros. Y han sido emociones morales como la gratitud, la compasión y el auténtico orgullo lo que han motiva esas acciones. Investigaciones demuestra que cuando la gente se siente agradecida, está dispuesta a ayudar más a los demás, ser más leal o repartir los beneficios de manera equitativa. Cuando las personas sienten compasión, están dispuestas a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en ayudar a los otros. Y, cuando se sienten orgullosos (auténticamente), trabajan más duro para ayudar a sus compañeros a solucionar problemas. Y todas estas acciones conllevan a que los demás nos vean de manera positiva.
Estas emociones, además, ayuda a construir perseverancia. Aumentan el valor que las personas asignan a los objetivos futuros en relación con los objetivos actuales, y allanan el camino hacia la perseverancia.
A diferencia del uso de la fuerza de voluntad, el uso de estas emociones también ayuda a resolver un problema cada vez más común de la vida profesional: la soledad. Sentir regularmente gratitud, compasión y orgullo construye conexiones sociales.
Debido a la conexión entre estas emociones y la determinación y la conexión social, los gerentes que cultivan la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo verán una mayor productividad y bienestar de sus trabajadores. La compasión, además, ayuda a generar dedicación.
La gratitud, la compasión y el orgullo nos hacen más dispuestos a cooperar con e invertir en los otros. Pero debido a que logran esta hazaña al aumentar el valor que la mente otorga a las ganancias futuras, también nos empujan a invertir en nuestro propio futuro. Al hacerlo, hacen que tanto los equipos como las personas que los integran, sean más exitosos y resilientes.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 7, 2018 | Liderazgo
Liderazgo y Gestión del Cambio: CEO’s, los nuevos motores del cambio.
En los últimos años, la tecnología y la ciencia han revolucionado los sistemas sociales y económicos. Según Stephen Jay Gould, nos encontramos ante una situación de “puntuacted equilibrium”. Esta situación se da cuando algo que se ha mantenido estable durante años se ve interrumpido radicalmente y se establece un nuevo equilibrio. La llegada de la imprenta, la electrificación urbana, el automóvil y el internet son algunos ejemplos que han dado paso a un equilibrio puntuado a lo largo del tiempo.
Hoy en día, estamos viviendo una disrupción masiva en el mundo corporativo que afecta a todos los sectores (educación, servicios financieros, telecomunicaciones, etc.). En este contexto, los líderes ocupan un papel primordial y son necesarias nuevas habilidades para hacer frente al entorno cambiante en el cual nos encontramos.
Gestionar el cambio en la Era digital no es fácil. No se alejan de la realidad casos como el de la compañía Fortune 500 que, desde el año 2000, ha perdido más del 50% de sus entidades. Son muchas las organizaciones que sufren los estragos de la Transformación Digital, por este motivo es de suma importancia contar con líderes preparados para sacar el máximo beneficio y, así garantizar el éxito de la organización.
La introducción de nuevas tecnologías como Big Data, Inteligencia Artificial, computación en la nube o Internet of Things (IoT) acelera este proceso. La red inteligente es un ejemplo de cómo influyen estas fuerzas en el ámbito laboral: cuando una red eléctrica está completamente conectada, las empresas de servicios públicos pueden agregar, evaluar y correlacionar las interacciones y relaciones de grandes cantidades de datos de todo tipo de dispositivos casi en tiempo real. Posteriormente, pueden aplicar algoritmos de Machine Learning a esos datos para optimizar el funcionamiento de la red. Por otra parte, El Big Data se encarga de analizar esas cantidades masivas de datos de forma precisa, lo que permite que se realicen análisis predictivos y prescriptivos mucho más exactos.
De acuerdo con esto, Michael Porter de Harvard Business School afirma que el nuevo mundo de los dispositivos inteligentes conectados representa un cambio radical en la dinámica fundamental de la competencia. Por otra parte, Porter añade especial relevancia al Internet of Things, sugiriendo que no es simplemente una cuestión de ventaja competitiva; se trata de una cuestión existencial.
Un ejemplo es el caso de Amazon que está transformando digitalmente la industria con datos, inteligencia artificial y efectos de red. Su participación en el mercado de comercio electrónico de EE. UU. es del 34% y podría aumentar al 50% en 2021.
Es un hecho que algo fundamentalmente importante está sucediendo, y es algo que los líderes corporativos encuentran sumamente motivador y urgente.
Se podría decir que empresas que no se sumen a la Transformación Digital desaparecerán; de forma simultánea, surgirán nuevas empresas y las existentes se transformarán con nuevos modelos de negocio. En consonancia, John Chambers de Cisco Systems, predice que el 40% de las empresas actuales fracasarán en los próximos diez años; El 70% intentará transformarse digitalmente, pero solo el 30% tendrá éxito.
Son múltiples las evidencias de que el liderazgo basado en la gestión del cambio pasa a un primer plano, se convierte en algo fundamental para las organizaciones.
En respuesta, algunos CEO visionarios están renovando estrategias de liderazgo para llevar a cabo una buena gestión del cambio de sus organizaciones. Isabelle Kocher, CEO de Engie (París), ha impulsado la transformación de la compañía con la búsqueda de nuevos objetivos comerciales que incluyen expectativas específicas para la creación de valor digital como forma de gestionar el cambio. Algunos líderes están pensando en escenarios para anticipar futuras interrupciones, haciendo preguntas como "¿qué es lo que realmente compran nuestros clientes, realmente nos necesitan o un competidor digital podría ofrecer una mejor visión o producto a un costo menor?"
Otros CEOs buscan inspiración para la gestión del cambio en sus empresas organizando visitas a las cabeceras de la interrupción en compañías como Apple, Tesla y Uber. También, algunos líderes están traspasando las fronteras de la empresa para compartir y promulgar las mejores prácticas para gestionar los cambios que supone la Transformación Digital. Un ejemplo lo encontramos en Alemania, donde los principales líderes de la industria formaron un grupo de trabajo, Industrie 4.0, para asesorar al gobierno federal sobre la política industrial necesaria para la "cuarta revolución industrial", basada en IoT e IA. También, cientos de compañías líderes han formado el Consorcio de Internet Industrial para acelerar la adopción de "sistemas ciberfísicos" en energía, cuidado de la salud, fabricación, ciudades inteligentes y transporte.
En definitiva, la Transformación Digital implica un cambio radical que requiere habilidades de liderazgo para su gestión. Cambia todo acerca de cómo se diseñan, fabrican, venden, entregan y atienden los productos; esto motiva a los CEO, líderes de la organización, a reconsiderar cómo se ejecutan las empresas, nuevos procesos comerciales, nuevas prácticas de gestión y sistemas de información, y todo sobre la naturaleza de las relaciones con los clientes.
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