por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | elearning, Liderazgo
Una nueva investigación revela simples estrategias que aumentan el rendimiento de los equipos enfocándose en la comunicación.
Un estudio reveló que el rendimiento depende de cómo las personas usan estas tecnologías, no de las tecnologías en sí mismas.
Se pidió a los miembros del equipo (que habían trabajado juntos durante algún tiempo) que se calificaran entre sí sobre: hacer coincidir la tecnología con la tarea, aclarar las intenciones, mantenerse sincronizados, ser receptivos y solidarios, y ser abiertos e inclusivos.
Se vio que los equipos con puntaciones más altas en los cinco comportamientos también habían recibido calificaciones más altas de sus líderes en la producción de entregables de calidad, la realización de tareas a tiempo, el trabajo productivo y la reunión o superando las metas. Por cada 10% que un equipo superó a otros en la efectividad de la comunicación virtual, también superó a esos equipos en un 13% en el rendimiento general.
Cuando los equipos están informados de estas estrategias simples (explicadas a continuación) y toman medidas para implementarlas, superan a los equipos que no lo hacen.
1. Unir la tecnología a la tarea
Algunas tecnologías se adaptan mejor a ciertas tareas que otras y elegir una equivocada puede ocasionar problemas.
Las herramientas de comunicación varían según la riqueza de información y el nivel de interacción en tiempo real que es posible. Las tareas de comunicación de un equipo también varían en complejidad (puntos de vista, retroalimentación o evitar malentendidos).
Hay que usar medios más ágiles y basados en texto (correo electrónico, chat y tablones de anuncios) cuando se envíe información unidireccional. Para tareas complejas (resolución de problemas o negociación), las conferencias web y las videoconferencias son más indicadas. Hay que tratar problemas interpersonales potencialmente polémicos por medios más ricos. Cuanto más compleja sea la tarea, más cerca debe estar de la comunicación en persona.
2. Hacer claras las intenciones
La mayoría de la comunicación se basa en texto. Desafortunadamente, cuando las herramientas de texto dejan demasiado a la interpretación, los prejuicios y las suposiciones comunes causan malentendidos y provocan conflictos poco saludables que perjudican el rendimiento del equipo. Las intenciones se pierden en la traducción por varias razones:
– Las personas tienden a ser menos cautelosas y más negativas por escrito.
– La negatividad va en ambos sentidos, ya que también el receptor tiende a interpretar la información de forma más negativa de lo que pretende transmitir el remitente.
– En los mensajes escritos, a menudo asumimos que los demás se centrarán en las cosas que creemos que son más importantes, y sobreestimamos la medida en que hemos dejado claras nuestras prioridades.
– Hay que tener muy claras las intenciones y revisar los mensajes importantes antes de enviarlos para asegurarse de que ha marcado el tono correcto.
3. Mantenerse sincronizado
Cuando los miembros del equipo no interactúan cara a cara, el riesgo de perder el contacto es mayor. Esto puede suceder porque cuando los equipos no están localizados en el mismo lugar (es difícil saber cuándo se han recibido los mensajes), porque los errores en la comunicación pueden llevar a una distribución desigual de información entre los miembros del equipo, o por la falta de contacto frecuente en persona. Sin información precisa, la gente suele asumir lo peor.
Se pueden superar estos desafíos priorizando mantener a todos en el círculo; manteniendo una comunicación regular con los miembros del equipo y evitando largos silencios; compartiendo información sobre la situación local; confirmando la recepción de mensajes; dando a las personas el beneficio de la duda; aclarando para comprender mejor el comportamiento o las intenciones de los demás antes de saltar a conclusiones.
4. Ser receptivo y solidario
La confianza es crítica para el funcionamiento efectivo, pero también difícil de construir. La confianza entre los compañeros de equipo en el mismo espacio de trabajo cuenta con la familiaridad y el gusto, pero en equipos dispersos, las personas deben demostrar su confiabilidad por la forma en que trabajan con los demás en una tarea. Hay que animar a todos a responder rápido a las solicitudes de sus compañeros y sugerir soluciones proactivas a los problemas además de mantener un tono positivo y de apoyo en las comunicaciones.
5. Ser abierto e inclusivo
Es probable que los equipos dispersos tengan miembros de diferentes culturas, orígenes y experiencias. La diversidad puede dar una gran variedad de ideas y aumentar la creatividad y el rendimiento del equipo, pero también puede desanimar a participar. Además, los equipos dispersos consisten en subgrupos en diferentes ubicaciones y tienden a comunicarse más dentro de un subgrupo local que a través de todo el equipo. Esto puede suponer un reto para los líderes.
Para sacarle beneficios a la diversidad hay que comunicarse de la manera más abierta e inclusiva posible, involucrando a todo el equipo en importantes comunicaciones y decisiones y solicitando perspectivas y puntos de vista de todos los miembros. Cuando se trabaje para resolver las diferencias de opinión, hay que integrar las mejores ideas del equipo.
El papel del liderazgo
No todos los integrantes del equipo conocen los problemas de la comunicación virtual o los cinco comportamientos clave que mejoran el rendimiento. Se puede crear una carta de equipo que describa cómo trabajar conjuntamente, decir qué tecnologías el equipo no usará, formatos estándar y etiqueta para las comunicaciones escritas, planes para mantener a todos sincronizados, pautar el tiempo para responder a las solicitudes y los tipos de comunicación que siempre deben compartirse con todos. Las normas claramente expresadas marcan la diferencia.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líder: Cómo hacer de la amabilidad un principio básico de tu empresa
Estamos viviendo tiempos duros, mezquinos y divisivos. Pero, así como la mala conducta tiene tendencia a extenderse y propagarse, también lo hace la buena conducta. La amabilidad, por ejemplo, resulta ser contagiosa.
En su trabajo, el psicólogo Jamil Zaki habla de la “conformidad positiva” y de cómo, en sus estudios, participantes que creían que otros eran más generosos, se hicieron más generosos, sugiriendo así que la amabilidad es una conducta contagiosa y que puede transmitirse en cascada entre las personas, adoptando nuevas formas.
Esta visión puede aplicarse a las empresas. Muchos líderes buscan en sus empleados esa amabilidad aplastante para impresionar a sus clientes y la tratan como una cuestión de políticas y procedimientos. En realidad, la manera de desatar la amabilidad en una organización es tratarla como un contagio y crear condiciones bajo las cuales todos la atrapen.
No existe un proceso científico para inspirar a una persona a hacer algo extraordinario. La única manera de conseguirlo es educar a la gente, excitarla, incitarla. Darles permiso para estar a la altura cuando sea necesario. Darles un voto de confianza.
Por otra parte, resulta más natural que los empleados de primera línea se muestren amables con los clientes si se sienten motivados por un verdadero orgullo por lo que hacen. Pero ¿cómo podemos conseguir que las personas se sientan realmente orgullosos de la marca? Implicar a los trabajadores con la marca, permitir que éstos prueben los productos y los servicios y experimenten la experiencia cliente de primera mano.
Además, fomentar que los trabajadores pueden recoger y compartir sus experiencias genera en ellos un elevado compromiso con la compañía.
En definitiva, los líderes no deben olvidar que “no se puede ordenar a las personas que sean amables, pero sí se puede provocar un contagio de la amabilidad”.
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por Valuexperience Community Manager | Sep 30, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo 4.0: Reflexiones de Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, sobre el beneficio de la compasión en las organizaciones
Jeff Weiner habla del valor de la compasión para construir mejores organizaciones. Reconoce haber adquirido esta habilidad en la última etapa de su carrera y, “si no fuera por aprender el significado y el valor de la compasión, es probable que hoy no estuviese dónde está”.
La compasión, pues, se convierte en algo fundamental que puede llegar a cambiar una organización, una carrera o una vida.
Es importante diferenciar la compasión de la empatía. La empatía es sentir lo que otra cosa viviente siente. La compasión es ponerte en el lugar de otra persona y ver el mundo a través de su lente con el fin de aliviar su sufrimiento. Aunque muchas veces se utilizan ambos términos indistintamente, existe una diferencia fundamental: la compasión es empatía más acción.
Los enfoques de liderazgo que no inspiran ni levantan a la gente, sino que la “callan”, son realmente improductivos, hay que cambiarlos. Es necesario que la gestión de otras personas por parte del líder sea compasiva. Es decir, que éste se detenga y sea un espectador de sus pensamientos, ponerse en los zapatos de los demás, entendiéndolos, y hacer todo lo posible por prepararlos para que tengan éxito.
“La gestión compasiva no es solo una mejor forma de formar un equipo, sino que es una mejor forma de crear una empresa”.
El valor a largo plazo de una empresa se basa en la velocidad y calidad de su toma de decisiones. Es difícil tomar mejores decisiones más rápido cuando las personas del equipo no confían en los demás y constantemente se cuestionan las motivaciones de los demás. En un entorno como ese, se pasa la mayor parte de tu tiempo navegando en política corporativa, en lugar de concentrarse en la tarea de liderazgo.
La otra cara es desarrollar una cultura con un ethos compasivo; crear una cultura en la que las personas se tomen el tiempo para comprender la perspectiva de la otra persona y no asuman una intención nefasta; generar confianza; y alinearse en torno a una misión compartida.
A medida que el ritmo de la innovación y la tecnología continúa acelerándose, es más importante que nunca pensar en las consecuencias involuntarias de nuestras acciones y no que permanezcamos fijos en maximizar el valor para los accionistas. Como futuros líderes empresariales, es importante tener en cuenta que no se trata solo de lo que se está tratando de lograr, sino de cómo se está tratando de lograrlo. Es necesario ponerse cada vez más en el lugar de aquellos que reciben nuevas tecnologías, y aquellos que quizás nunca se beneficiarán de ellas.
Pero no solo es importante practicar la compasión en el trabajo. Ser compasivo en casa es también muy importante. En este aspecto, se suele cometer un error demasiado común: dar por sentado a las personas con las que estamos más cerca suponiendo que son ellas con las que no tenemos que esforzarnos. Nada más lejos de la verdad. Por ello, se ha de practicar la compasión en ambas facetas de mi vida, y no tomar nada ni dar nada por sentado.
Uno de los temas definitorios de nuestro tiempo será la estratificación socioeconómica, la creciente división entre los que tienen y los que no tienen. Ya se encuentra en niveles históricamente altos y amenaza con empeorar a medida que las nuevas tecnologías potencialmente desplazan a millones de personas de sus puestos de trabajo. Cuando las personas pierden el acceso a la oportunidad económica, quedan privadas de sus derechos y eso puede tener graves consecuencias para la sociedad. Como si eso no fuera lo suficientemente desafiante, también enfrentamos el surgimiento del tribalismo. Es la naturaleza humana gravitar hacia personas que se ven y suenan como nosotros. Ese sentido de pertenencia nos ayuda a mantenernos a salvo y nos sentimos protegidos. Pero hay un lado negativo oscuro. Todas estas tribus pasan demasiado tiempo pensando en sí mismas, en sus propios intereses y en sus propios modelos de creencias. La tecnología facilita la división haciendo que sea más fácil que nunca conectarse con aquellos que refuerzan nuestra propia cosmovisión. Es un círculo vicioso: no pasamos el tiempo suficiente pensando en otras tribus, lo que nos aleja aún más.
Pero podemos revertir estas tendencias. Al liberarnos de nuestras propias tribus, aunque solo sea por un momento, y ver las cosas desde la perspectiva de personas que no somos como nosotros, podemos comenzar a cerrar las brechas, ya sean socioeconómicas, raciales, de género, políticas o de otro tipo.
Para trabajar tu compasión y otras habilidades clave del líder de la Era Digital, únete al Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Jun 17, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?
Cualquier espectador de la Super Bowl puede darse cuenta de cómo los entrenadores de los equipos hablan entre ellos durante el juego gracias a unos auriculares. De hecho, en la temporada de 2016, la NFL mejoró todas las tecnologías de radio para evitar interferencias y posibles manipulaciones. Estas mejoras no habrían sido posibles sin la participación de Michelle McKenna-Doyle. McKenna-Doyle supo ver cómo muchas personas se esforzaban demasiado en sus puestos de trabajo, no porque no tuvieran el talento, sino porque se encontraban ejerciendo roles poco acordes con sus fortalezas y habilidades, sus talentos. Analizado esta situación, empezó a realizar intercambios de puestos de trabajo, algo que no fue muy bienvenido por muchos. Uno de estos casos fue el de John Cave, VP de tecnología de futbol en la Liga Nacional de Futbol. McKeena-Dooyle fue capaz de visionar un enfoque mejor del que estaba ejerciendo éste de acorde a sus fortalezas: crear un sistema tecnológico que permitiera la comunicación entre entrenadores.
Hace tiempo que los expertos alientan a utilizar los puntos fuertes, nuestros talentos. Esto es muy fácil de decir, pero no tanto de hacer. Y no porque no sepamos identificar en qué somos buenos, sino porque a menudo subestimamos lo que hacemos inherentemente bien. A menudo, estos talentos o “superpoderes” son cosas que hacemos sin esfuerzo, casi de manera refleja, como respirar. Cuando un jefe reconoce este talento y pide que hagas algo utilizándolo quizás pienses “es demasiado fácil”, y puede hacer pensar que no confía en ti para tareas más complejas o que no te valora. Porque, por mucho que seamos buenos en algo, no valoramos nuestros talentos internos tanto como aquellas habilidades que nos ha costado tanto esfuerzo conseguir.
Como líder, el reto no está solo en descubrir y ver el talento, sino en convencer a la gente de que valora su talento y de que ellos también deberían hacerlo. Así es como se empieza a formar un equipo de empleados que trae sus “superpoderes” al trabajo. Algunas preguntas útiles para identificar las fortalezas de cada miembro del equipo son:
– ¿Qué te exaspera? Esto puede ser una señal de una habilidad fácil para él, tan fácil que frustra cuando no lo es para los demás.
– ¿Qué cumplidos rechazas? Cuando somo inherentemente buenos en algo, tendemos a minimizarlo, como si no fuera nada; pero ha supuesto algo para el otro, por eso lo agradece. Esto momentos son útiles para detectar talentos y fortalezas que uno subestima en uno mismo, pero son valorados por los demás.
– ¿Qué piensas cuando no tienes nada en lo que pensar? Reflexionar sobre algo es señal de que te importa. Si te importa tanto, es que debes ser bueno en ello.
Cuando las personas plantean nuevas ideas, se les puede preguntar: ¿aprovecharán así su talento? ¿Están haciendo un trabajo que se basa en sus puntos fuertes? ¿Están asumiendo proyectos que aprovechan al máximo sus fortalezas?
Una vez que cada uno ha identificado su talento, es importante asegurarse de que lo recuerdan. No se trata de ir recordando a los demás en qué son buenos, sino tenerlo presente uno mismo y utilizarlo día a día.
Formar un equipo que pueda aprovechar sus puntos fuertes comienza con el análisis. Observar a las personas, sobre todo cuando están en su mejor momento. Comprender y reconocer los talentos de cada uno puede ser un ejercicio en equipo. Entonces puedes medir nuevas ideas, nuevos productos y nuevos proyectos contra estas superpotencias colectivas, preguntando: ¿Estamos jugando con nuestras fortalezas? Cuando las personas se sienten fuertes, están dispuestas a aventurarse en un nuevo territorio, a jugar dónde otros no, y a considerar ideas para las cuales todavía no hay un mercado.
Si estás interesado en la temática de talento te recomendamos estos dos posts:
– Las nuevas tendencias en la gestión de talento
– ¿Cómo retener (e inspirar) talento en nuestra empresa?
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