por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | elearning, Ventas
Universidades corporativas ¿Marketing y aprendizaje unidos?
Más de 4.000 compañías tienen Universidades Corporativas, como GE, Disney o McDonalds. Su propósito se trata en inculcar la visión y los valores de la compañía, así como cultivar habilidades y competencias en los trabajadores.
Se dice que algunos de los Programas Corporativos compiten contra las escuelas de negocio tradicionales. Algunos ejemplos son los de la Universidad de Apple, ya que Steve Jobs contrató al decano de la Escuela de Negocios de Yale para dirigir su Universidad, mientras de Jeff Weiner reclutó al entrenador de negocios y líder intelectual Fred Kofman para dirigir el desarrollo de liderazgo para Linkedin.
Damos por supuesto que las Universidades Corporativas son únicamente para el desarrollo de los empleados internos. Pero ¿y si las universidades corporativas fueran tanto para clientes como para empleados? Los empleados de una organización pueden tener competencias que pueden llegar a ser de mucho valor para las personas externas. ¿Qué pasaría si le diéramos la vuelta a las Universidades Corporativas?
Por otro lado, las empresas están constantemente buscando formas de atraer a nuevos clientes. El Marketing de contenidos está empezando a hacerse lugar, pero los artículos y las publicaciones en las redes sociales no son lo suficientemente profundos para dar los resultados que se buscan.
Es por eso, que ha llegado la hora de darle la vuelta al concepto de Universidad Corporativa, combinando el marketing con el aprendizaje para crear relaciones más allá de una simple transacción.
¿Cómo se puede llevar a cabo?
Existe un precedente para “cambiar el rumbo de las Universidades Corporativas”. El Instituto Disney.
Se trata de una organización de desarrollo profesional que trabaja con compañías para mostrar “el negocio detrás de la magia” e inculcar las competencias de liderazgo, compromiso de los empleados y servicio que han hecho para Disney. La compañía utiliza eventos, cursos y consultoría para compartir los principios de lo que el instituto denomina “D-think” como “Setting the Stage” con una creciente comunidad de personas y organizaciones. El Instituto Disney está separado y complemente a la Universidad Disney, que capacita a los miembros del elenco de Disney que trabajan en sus parques
El potencial para convertir las competencias corporativas en relaciones con los clientes es enorme. Imagina aprender: el diseño de producto de Apple, venta de Salesforce, marketing digital de adobe, internet industrial de GE, logística de FedEx, marca de Nike o redes de LinkedIn.
¿Por qué no hacen esto más empresas? La razón no es la demanda. Cuando se habla con los mejores clientes de una empresa, siempre dicen que quieren saber más sobre lo que la empresa sabe.
El problema es que las empresas no ven la oportunidad, ¿por qué? Os dejamos las cinco causas:
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- Mentalidad. Nadie piensa en el aprendizaje como una estrategia para construir relaciones más profundas entre clientes y socios.
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- Perspectiva. Las interacciones con los clientes que no están directamente relacionadas con las ventas se consideran improductivas.
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- Conjunto de habilidades. Las empresas no se consideran a sí mismas como «en el negocio del aprendizaje» o no sienten que tengan la competencia para producir un aprendizaje de alta calidad.
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- Silos o incapacidad para trabajar eficientemente entre unidades de negocio. Marketing y aprendizaje rara vez hablan entre sí.
- Confianza. Las empresas a menudo piensan que no tienen nada que decir. A medida que se considera cambiar la universidad corporativa, hay que buscar cuales son los conocimientos o competencias distintivos que pueden resolver un problema de aprendizaje o de negocios para sus clientes.
Hay que tener en cuenta que no se necesita crear una “universidad” formal para poner en práctica esta estrategia. Por ejemplo, Sephora ha puesto la educación y el aprendizaje en el centro de su estrategia de marketing, ventas y servicio al cliente. Su «Taller de belleza» brinda a los clientes consejos de expertos y cambios de imagen en línea y en la tienda. Para Sephora, el aprendizaje profundiza la relación de marca al tiempo que genera una mayor demanda de los productos. Cuanto más creativo y seguro te sientas con respecto a tu maquillaje o habilidades de construcción, más probabilidades tendrás de comprar sus productos.
En esta Era Digital, es un requisito que las empresas construyan sus órbitas de marca con relaciones continuas más allá de las transacciones individuales. Esta relación debe basarse en más que una propuesta de valor y un puntaje neto de promotor. Todos recordamos a los maestros que tuvieron el mayor impacto en nuestras vidas. Y somos leales fanáticos de las escuelas que nos dieron forma de quienes somos hoy.
Ha llegado la hora de unir el marketing y el aprendizaje para crear relaciones más duraderas y auténticas.
por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Liderazgo
Liderando hacia el futuro
A medida que el mundo y la naturaleza del trabajo cambia fundamentalmente, lo líderes deben considerar nuevas habilidades y los cambios de mentalidad que las acompañan como necesarias.
Para ser un líder efectivo en el contexto de la transformación tecnológica, los directivos deben abrazar un cambio de mentalidad que tienen su raíz en la tecnología, la demografía y las nuevas normas culturales sin perder las características que perduran del liderazgo tradicional.
¿Estaré preparado para liderar en 2025?
Esta pregunta puede resultar incómoda pues, aunque falta menos de una década, es difícil aventurarse a predecir qué será necesario para ser un buen líder del mañana, aún teniendo experiencias propias que nos han ayudado a ser buenos líderes hoy. Tal vez el liderazgo no consista, tan solo, en confeccionar una estrategia y una visión, motivar al personal para su consecución y mejorar los resultados cada año.
Tanto el caso de:
RBC: El gigante proveedor de servicios financieros canadiense cuya transformación digital ha puesto de relieve la necesidad de líderes que abracen y entiendan completamente cómo liderar y competir en la nueva economía y, así, transformado por completo su modelo de liderazgo y de gestión del talento.
Alan Mulally: Legendario CEO de Ford y Boeing, que al principio consideraba que un buen líder se mostraba al cargo y dirigía de forma efectiva cuando era necesario pero, después de que uno de sus mejores directivos se marchara porque se sentía controlado en exceso, comprendió que un buen líder da rienda suelta al talento de los demás en lugar de tan sólo tratar de aprovecharlo.
Brian Halligan: Cofundador y actual CEO de Hubspot, que demuestra que el desafío no es solamente el cambio en el estilo de liderazgo de empresas legendarias sino también de empresas jóvenes, y quién dice pasar gran parte del tiempo pensando en los líderes futuros de la compañía, pues necesitan entender las motivaciones de las nuevas generaciones y los estilos de liderazgo que pueden funcionar con ellos debido a que la media de edad de los empleados está entre los 20 y los 30 años.
Estos casos generan algunas preguntas importantes sobre el liderazgo del futuro:
¿Qué cambios en el mundo (digitalización, la IA y las máquinas inteligentes, la globalización, etc.) influirán en lo que significa ser un buen líder?
¿Cuáles serán las diferencias entre los líderes del futuro y los actuales en sus acciones, omisiones y estilo?
¿Qué clima y cultura organizacional, así como medidas concretas en las compañías, facilitarán la emergencia orgánica, la identificación y el desarrollo de una nueva generación de líderes?
Ya que lo que significa ser una compañía está cambiando y el propio trabajo también, ¿se convertirá el liderazgo en un arte más que un oficio?
Las características contextuales y perdurables del liderazgo
Aunque pueda parecer que se avecina la total transformación del liderazgo, si nos paramos a reflexionar descubrimos ciertos rasgos, atributos y características que siguen siendo componentes esenciales de un buen líder, como la integridad, el carácter, el valor, la capacidad de ejecución y el enfoque al cliente.
Pero también, debido a lo profundo y rápido del cambio que vivimos, además de estas características perdurables, es lógico pensar que habrá nuevas demandas en cuanto a las capacidades de las personas destinadas a liderar las compañías en el futuro y que éstas dependerán de factores contextuales como los mencionados más arriba.
Además, a medida que la generación del milenio ocupa los puestos de liderazgo, la manera en que se trabaja está cambiando. La digitalización de los modelos de negocio y el uso de algoritmos y programas de análisis en estos obligan a los nuevos líderes a repensar sus estrategias, tanto de contratación como de gestión del personal. Todas estas demandas son a las que llamamos características contextuales del liderazgo. Por tanto, los buenos líderes del futuro deberán integrar la visión y estrategia como características perdurables de una manera transparente, inclusiva y colaborativa como características contextuales.
En este contexto de transformación digital, así pues, pregúntate tú también ¿estaré preparado para liderar en 2025?
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por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
¿Qué es la formación estratégica y como puede ayudar a impulsar tu negocio?
Los profesionales y sus empresas, cada vez más, necesitan de programas de formación cercanos (face-to-face) y orientados a resultados y esto ha hecho que formación y estrategia empresarial se unan más que nunca. Aunque ya estaba latente unas décadas antes, el concepto de “Universidades Corporativas” vino para quedarse a partir de la década de los 90. Los tres pilares básicos de las universidades corporativas son: globalización, evaluación y tecnología.
Globalización
La Universidad Corporativa surgió en Estados Unidos, pero se ha ido extendiendo rápidamente, sobre todo por Europa, China y otros países asiáticos y, más recientemente, en Australia, América del Sud y África. Esto ha hecho que surja el Consejo Global de Universidades Corporativas.
Entre sus numerosos beneficios encontramos: cultura, valores, estrategias e, incluso, lenguaje compartido. Por otra parte, este tipo de universidades tampoco están exentas de retos que superar en el futuro próximo: el idioma, la tecnología y las diferencias culturales por lo que respecta al concepto de dirección y liderazgo.
Evaluación
Aunque el éxito en estas organizaciones sea difícil de medir, Donald Kirkpatrick creó algunos indicadores clave para evaluar las contribuciones de este tipo de universidades. Estas métricas han sido usadas, por ejemplo, por la Corporación de Granjeros para evaluar sus éxitos por lo que respecta a ventas, reclamaciones y atención al cliente, entre otros.
De manera general, se debería evaluar el éxito en función de los retos que la corporación necesita. Esto es: si se han conseguido resultados organizacionales o no.
La visión de futuro por lo que respecta a la evaluación está centrada en la búsqueda de nuevas métricas más focalizadas en cómo medir el éxito de sus organizaciones madres.
Tecnología
Esta nueva manera de ver la formación corporativa pasa necesariamente por la inclusión de la tecnología en el día a día de las corporaciones y esto incluye, por supuesto, la integración de procesos de e-learning. En este sentido, es muy importante que, aparte de reducir los costes en formación presencial, también se tengan resultados claros por lo que a la formación respecta. Es por eso por lo que la formación e-learning debe medir resultados y no reducción de costes.
Todo apunta a que en la próxima década veremos procesos de formación cada vez más virtuales y autónomos, donde se podrán corregir también los errores que se puedan estar cometiendo actualmente, ya que nos encontramos aún en una fase muy temprana.
Impacto estratégico
La idea clave de este tipo de formación es que tiene que ser estratégica en el sentido que tiene que ir directamente enfocada al objetivo u objetivos de la organización, en contraposición a los clásicos departamentos de formación que se tenían hasta ahora. En este sentido, la formación tampoco irá sólo enfocada a la educación en su sentido más amplio, sino que contará también con procesos de desarrollo personal y profesional basados en habilidades estratégicas para la corporación.
A modo de conclusión, todo apunta que las universidades corporativas serán capaces de establecer la diferencia entre empresas comunes y empresas estratégicas.
por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
ESTRATEGIA CORPORATIVA: MAXIMIZA EL RENDIMIENTO DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO
La estretegia corporativa es un conjunto de decisiones que las corporaciones toman para generar valor en sus negocios a través del tiempo. Éste es un indicador crucial del rendimiento económico para organizaciones con diferentes ramas de negocio.
Solamente uno de cada cinco ejecutivos senior declara que su corporación tiene establecido un proceso efectivo para desarrollar y revisar la estrategia corporativa y tan sólo uno de cada tres que integran la revisión de la estrategia de cada unidad de negocio con la estrategia corporativa, cuando estudios recientes ponen de manifiesto que la estrategia corporativa tiene más influencia en el rendimiento económico de la unidad de negocio que el propio sector del mercado en el que esta unidad compite.
A menudo, las organizaciones tienen problemas con la estrategia corporativa porque los ejecutivos carecen de una visión clara sobre cómo las diferentes partes del negocio se unen para generar beneficio económico. Un simple marco de trabajo puede ayudar a sus líderes a entender la relación entre las estrategias corporativas y las de cada unidad de negocio.
Cuatro Lógicas en la Estrategia Corporativa
Según la publicación de la MIT Sloan Management Review “Four Logics of Corporate Strategy” (Cuatro Lógicas de la Estrategia Corporativa), la ubicación en una simple matriz, creada en base a la dependencia de cada unidad de negocio a la corporación a la que pertenece y a las demás unidades de negocio de esa corporación, puede ayudar a maximizar el rendimiento de todas las unidades de negocio estableciendo cómo cada una de ellas se implica con las otras para integrarlas efectivamente en la estrategia corporativa.
Esta matriz se compone de 2 ejes:
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- El vertical, que refleja la dependencia de las Unidades de Negocio en los recursos de la Corporación. Para situar a una organización de manera efectiva en este eje, debemos considerar qué capacidades y recursos de la misma tienen una influencia crucial en el rendimiento económico de cada unidad de negocio y hasta qué punto estas últimas tendrían la posibilidad de funcionar de manera exitosa independientemente de la influencia de la corporación ‘madre’.
- El horizontal mide la dependencia de una Unidad de Negocio en las demás y, por tanto, el grado en que la actividad de una unidad de negocio afecta a las demás indica en qué posición de este eje situar a la corporación.
Combinando estas dimensiones, obtenemos cuatro maneras diferenciadas o ‘Lógicas’ con las que atacar la estrategia corporativa:
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- Portfolio: Los conglomerados de empresas tradicionales se guían por esta lógica de alto nivel de independencia de cada unidad de negocio.
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- Influencia: Con esta lógica, las empresas se apoyan en los recursos, la marca, la tecnología, etc. de la corporación a la que pertenecen.
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- Federal: Esta lógica engloba a empresas que carecen de una gran corporación donde integrarse, pero se unen para intercambiar posibilidades de negocio, hacer presión a los reguladores o compartir conocimientos y/o procesos.
- Integrativa: Cuando las unidades de negocio de una corporación dependen de manera clara de los recursos de ésta y, además, están fuertemente ligadas a la actividad de las demás unidades de negocio de la misma, se encuentra en una lógica integrativa en cuanto a su estrategia corporativa.
No todas las empresas u organizaciones que se engloban en cada cuadrante de esta matriz actúan de la misma manera ni tienen el mismo nivel de dependencia entre unidades de negocio o entre estas y la corporación matriz, y la relación entre las diferentes partes del negocio puede evolucionar y cambiar a lo largo del tiempo. Es por eso por lo que no sólo es importante saber donde se sitúa una organización en el presente, sino hacia donde quiere evolucionar. Es así como los directivos y líderes de esta podrán desarrollar una estrategia adecuada para cada negocio individual y para la empresa en su totalidad.
Estrategias diferentes para Lógicas diferentes
Una vez acordada la lógica que sigue la corporación, llega el momento de planificar una estrategia de cara a implementarla y, para ello, se deben articular una serie de prioridades estratégicas que sirvan para guiar las actividades, las inversiones y las prioridades de toda la organización. En la siguiente imagen, en azul se encuentra una pequeña guía sobre la forma que debería seguir la estrategia corporativa y, en color anaranjado para las unidades de negocio:
por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
CÓMO CONVERTIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN RESULTADOS
¿Cómo pueden los líderes traducir la complejidad de la estrategia en algo simple y lo suficientemente flexible para ejecutarla con éxito? Dicen los expertos que, para conseguir los resultados deseados, en vez de tratar de reducir a una única meta la estrategia empresarial, es mejor desarrollar un conjunto de prioridades que todos respalden.
La estrategia es inherentemente compleja. Lo vemos en los informes y los marcos que usan las empresas para describir sus elecciones estratégicas y cómo las conectan entre sí. Describir una estrategia es siempre complejo, pero su ejecución requiere simplicidad. Una buena estrategia de ejecución debe proporcionar una guía concisa y, a su vez, permitir que los líderes tengan flexibilidad para aprovechar las nuevas oportunidades que puedan surgir, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones locales de su caso particular.
La estrategia hecha simple
Comúnmente se utiliza un resumen de la estrategia empresarial, reduciéndola a un número limitado de elementos fundamentales que reúnen las características básicas que definen la organización. Por ejemplo, un resumen muy común de tres elementos es el siguiente: clientes objetivo (quién), la propuesta (qué) y la manera en que la compañía entregaría, vendería y distribuiría sus productos o servicios (cómo). Sin embargo, estas estrategias simples no funcionan para las empresas que compiten en negocios múltiples, atienden a clientes variopintos o se encuentran en medio de una transición estratégica.
Prioridades estratégicas
Las prioridades estratégicas deben estar enfocadas hacia el futuro, orientadas a la acción y deben centrar la atención en los factores que sean los más importantes para el éxito de la organización en los próximos años. Para establecer una agenda estratégica e impulsar su implementación de manera efectiva, las prioridades estratégicas deben equilibrase con un liderazgo flexible, además de luchar contra la inercia habitual de la organización y unificar las partes dispares de la misma.
Los siete factores más importantes a tener en cuenta son:
- Limitar el número de prioridades a un puñado (de 3 o 5 prioridades)
- Hay que permitir que se entiendan, se comuniquen y se recuerden con mayor facilidad
- Centrar la atención, esfuerzo y recursos en las cosas que son más importantes ahora
- Sirven de parámetros dentro de los que se debe trabajar
- Enfocarse a medio plazo (de 3 a 5 años)
- Las prioridades estratégicas actúan como un puente entre las aspiraciones a largo plazo, incorporadas en una misión, y los objetivos anuales o trimestrales.
- Las metas anuales son demasiado tácticas, y las metas a largo plazo son demasiado abstractas para dar pautas.
- Una vez establecidas las prioridades a medio plazo, es importante enfocarse en ellas.
- Enfocarse hacia el futuro
- Se deben enfocar en iniciativas que ayuden a la empresa a tener éxito en el futuro, no en reforzar modelos empresariales o estrategas que funcionaron en el pasado.
- El éxito futuro requiere normalmente de innovación y de cambio, los cuales requieren de atención continuada y esfuerzo.
- Lograr el equilibrio adecuado entre mantener el legado del negocio y construir para el futuro requiere de juicio
- Tomar las decisiones difíciles
- La estrategia tiene que ver con la elección, y las prioridades estratégicas deben abordar de frente las concesiones más importantes y difíciles con las que se enfrenta la empresa.
- Abordar vulnerabilidades críticas
- Se deben identificar los elementos de su propia estrategia que son los más importantes para el éxito y los que tienen mayor probabilidad de fallar en su ejecución.
- Es importante tener en cuenta los elementos de la estrategia que están en riesgo debido a factores externos (como las preferencias cambiantes de los clientes, las tecnologías disruptivas o los nuevos participantes) y los desafíos internos (necesidad de cambio de cultura, complejidad organizativa o necesidad de desarrollar nuevas competencias)
- Proporcionar directrices concretas
- Las directrices deben ser lo suficientemente concretas como para que los líderes de la organización sean capaces de utilizar las prioridades estratégicas para decidir en qué se quieren enfocar, qué no se debe hacer y qué debe dejar de hacer.
- los líderes deben comenzar con las acciones clave necesarias para ejecutar su estrategia y traducirlas en cuantificables para que den una orientación concreta sobre cómo se identificará el éxito. La cuantificación es importante.
- Alinear el equipo de liderazgo
- Las prioridades estratégicas deben proporcionar un marco de cómo la empresa, en su conjunto, conseguirá el éxito. Para ello, todos los miembros del equipo de liderazgo de la organización deben estar conformes con dichas prioridades.
- Si los líderes persiguen objetivos que no están alineados entre sí, los desacuerdos se filtrarán y los distintos equipos trabajarán con propósitos cruzados.
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