por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Construyendo el ecosistema adecuado para la innovación
A medida que las empresas lidian con la incertidumbre y el cambio, deben colaborar de nuevas maneras con socios poco probables.
Cuando los mercados se ven afectados por las nuevas tecnologías y la competencia, muchas compañías heredadas luchan por mantenerse al día. A menudo, simplemente están mal preparados para desarrollar nuevos productos y servicios en medio de la incertidumbre. En lugar de intentarlo por sí solo en tales circunstancias, algunas compañías se acercan a los socios con miras a construir un ecosistema más amplio que aumente su fortaleza competitiva. Pero, ¿qué tipos de ecosistemas funcionarán mejor en un entorno dinámico?
Quizás las formas más comunes de ecosistemas están centralizadas, donde la empresa funciona como el «centro». Estas tienden a funcionar bien en entornos estables donde los problemas clave ya se han resuelto. Sin embargo, en muchos entornos actuales, los requisitos son fluidos y los objetivos menos definidos. Lo que se necesita, por lo tanto, no es un agente de bolsa o intermediario para vincular a los diversos socios, sino un orquestador que puede encontrar conexiones entre diferentes socios y alentarlos a trabajar directamente entre ellos para identificar oportunidades nuevas o incipientes. En lugar de construir un ecosistema centralizado, el trabajo del orquestador es crear lo que llamamos un ecosistema adaptativo, donde los socios desarrollan proyectos significativos o innovaciones juntos. Para las empresas, esto requiere imaginación y flexibilidad.
En los últimos 15 años, se ha estudiado cómo las empresas crean valor a partir de alianzas, ecosistemas e innovación.
IMPLEMENTANDO UNA ESTRATEGIA DE ECOSISTEMA ADAPTATIVO
¿Cómo implementa una empresa una estrategia de ecosistema adaptativo? En base a nuestra investigación, hemos identificado una serie de actividades esenciales.
Definir el ‘Campo de batalla’
Si bien las estrategias de ecosistemas centralizados dependen de soluciones y problemas específicos y bien definidos, las estrategias adaptativas de los ecosistemas son adecuadas para situaciones donde el problema y la solución son inciertos o aun por resolver. Por eso, debe comenzar definiendo el «campo de batalla» o el área para explorar. A partir de ahí, puede comenzar a armar un ecosistema para explorar el desafío y refinarlo a medida que su comprensión sobre la oportunidad evoluciona.
Usar ‘Señales de murciélago’ para atraer a los socios
Después de definir el campo de batalla, los orquestadores necesitan encontrar y atraer a los socios adecuados. Algunas de las estrategias de ecosistemas adaptativos más exitosas se han logrado cuando las empresas pueden conectarse con socios poco comunes en las periferias de sus industrias, o incluso más allá de los límites tradicionales de sus industrias. Sin embargo, identificar las capacidades requeridas para la innovación puede ser un desafío: no se sabe con precisión qué se necesitará durante el viaje, y simplemente no se sabe lo que no se sabe. Los orquestadores deben estar dispuestos a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas.
Conectar socios poco comunes
Si bien los ecosistemas centralizados a menudo se basan en transacciones en condiciones de igualdad que mantienen a los socios separados entre sí, los ecosistemas adaptativos están estructurados para fomentar la fertilización cruzada. Su efectividad depende de colaboraciones cercanas y de apoyo entre la empresa organizadora y los socios, y también entre los socios. Además, los ecosistemas adaptativos funcionan mejor cuando están formados por socios externos a los ecosistemas tradicionales. Tener socios poco comunes ayuda a la empresa en el centro a explorar un terreno desconocido. Hacer que esto suceda puede ser un desafío porque la mayoría de los socios nunca han trabajado juntos y hay pocos modelos para dicha colaboración.
Pegar a los socios juntos
Los ecosistemas centralizados y adaptativos tienen una cosa importante en común: los orquestadores proporcionan el «pegamento» que le da al ecosistema su infraestructura y la mantiene en su lugar. Pero los ecosistemas adaptativos brindan a las empresas oportunidades para desarrollar nuevas formas de pegamento que conectan a múltiples socios entre sí y se convierten en la fuente de valor distintiva del ecosistema
Aprovechar las oportunidades para transformar desde dentro hacia afuera
No todos los esfuerzos del ecosistema adaptativo conducirán a innovaciones exitosas o entradas al mercado. Al igual que con cualquier estrategia comercial, existen riesgos. Aun así, los ecosistemas adaptativos brindan a las empresas oportunidades para transformar su forma de hacer negocios. Muchos ejecutivos que participan en ecosistemas adaptativos enfatizan la importancia de aprender de compañías que están acostumbradas a operar en diferentes mercados. La transformación ocurre porque, al compartir información e ideas con socios de otras esferas, las empresas pueden ampliar su sentido de lo que es posible: en sus mercados y en sus organizaciones.
Haga los contratos flexibles
Cuando está construyendo un ecosistema adaptativo que se aventurará en tecnologías inciertas, es imposible redactar acuerdos de asociación que deletreen todas las contingencias posibles. Por lo tanto, las empresas utilizan acuerdos marco simples que enfatizan los límites generales de la cooperación y dejan mucho espacio para adaptarse a descubrimientos tecnológicos específicos y nuevos modelos de negocios a medida que toman forma.
Los ecosistemas necesitan alinearse con el ciclo de vida de una industria. Los ecosistemas adaptativos son los más adecuados para las industrias emergentes en las que existen incertidumbres significativas y el entorno más amplio aún no está bien definido. Los ecosistemas centralizados funcionan para industrias maduras y contextos estables. Con el tiempo, la estrategia ecosistémica de una empresa evolucionará: a medida que las industrias que antes estaban inestables comiencen a madurar y los patrones de creación de valor se vuelvan más establecidos, las empresas pueden avanzar hacia una gestión centralizada sobre los modelos adaptativos. Cómo se desarrolla este patrón variará de un ecosistema a otro.
De manera más significativa, las compañías que participan en estrategias ecosistémicas están construyendo la colaboración y los músculos de la red que les servirán bien durante toda su vida. De hecho, la capacidad de descubrir y aprovechar nuevas formas de valor en colaboración con socios inesperados probablemente prolongue la duración de la vida de una empresa. Las organizaciones con la capacidad de flexibilizar, leer y reaccionar a los cambios del mercado con un conjunto de colaboradores en evolución se adaptan bien a un entorno competitivo cuyos giros y vueltas no tienen final a la vista.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 17, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?
Cualquier espectador de la Super Bowl puede darse cuenta de cómo los entrenadores de los equipos hablan entre ellos durante el juego gracias a unos auriculares. De hecho, en la temporada de 2016, la NFL mejoró todas las tecnologías de radio para evitar interferencias y posibles manipulaciones. Estas mejoras no habrían sido posibles sin la participación de Michelle McKenna-Doyle. McKenna-Doyle supo ver cómo muchas personas se esforzaban demasiado en sus puestos de trabajo, no porque no tuvieran el talento, sino porque se encontraban ejerciendo roles poco acordes con sus fortalezas y habilidades, sus talentos. Analizado esta situación, empezó a realizar intercambios de puestos de trabajo, algo que no fue muy bienvenido por muchos. Uno de estos casos fue el de John Cave, VP de tecnología de futbol en la Liga Nacional de Futbol. McKeena-Dooyle fue capaz de visionar un enfoque mejor del que estaba ejerciendo éste de acorde a sus fortalezas: crear un sistema tecnológico que permitiera la comunicación entre entrenadores.
Hace tiempo que los expertos alientan a utilizar los puntos fuertes, nuestros talentos. Esto es muy fácil de decir, pero no tanto de hacer. Y no porque no sepamos identificar en qué somos buenos, sino porque a menudo subestimamos lo que hacemos inherentemente bien. A menudo, estos talentos o “superpoderes” son cosas que hacemos sin esfuerzo, casi de manera refleja, como respirar. Cuando un jefe reconoce este talento y pide que hagas algo utilizándolo quizás pienses “es demasiado fácil”, y puede hacer pensar que no confía en ti para tareas más complejas o que no te valora. Porque, por mucho que seamos buenos en algo, no valoramos nuestros talentos internos tanto como aquellas habilidades que nos ha costado tanto esfuerzo conseguir.
Como líder, el reto no está solo en descubrir y ver el talento, sino en convencer a la gente de que valora su talento y de que ellos también deberían hacerlo. Así es como se empieza a formar un equipo de empleados que trae sus “superpoderes” al trabajo. Algunas preguntas útiles para identificar las fortalezas de cada miembro del equipo son:
– ¿Qué te exaspera? Esto puede ser una señal de una habilidad fácil para él, tan fácil que frustra cuando no lo es para los demás.
– ¿Qué cumplidos rechazas? Cuando somo inherentemente buenos en algo, tendemos a minimizarlo, como si no fuera nada; pero ha supuesto algo para el otro, por eso lo agradece. Esto momentos son útiles para detectar talentos y fortalezas que uno subestima en uno mismo, pero son valorados por los demás.
– ¿Qué piensas cuando no tienes nada en lo que pensar? Reflexionar sobre algo es señal de que te importa. Si te importa tanto, es que debes ser bueno en ello.
Cuando las personas plantean nuevas ideas, se les puede preguntar: ¿aprovecharán así su talento? ¿Están haciendo un trabajo que se basa en sus puntos fuertes? ¿Están asumiendo proyectos que aprovechan al máximo sus fortalezas?
Una vez que cada uno ha identificado su talento, es importante asegurarse de que lo recuerdan. No se trata de ir recordando a los demás en qué son buenos, sino tenerlo presente uno mismo y utilizarlo día a día.
Formar un equipo que pueda aprovechar sus puntos fuertes comienza con el análisis. Observar a las personas, sobre todo cuando están en su mejor momento. Comprender y reconocer los talentos de cada uno puede ser un ejercicio en equipo. Entonces puedes medir nuevas ideas, nuevos productos y nuevos proyectos contra estas superpotencias colectivas, preguntando: ¿Estamos jugando con nuestras fortalezas? Cuando las personas se sienten fuertes, están dispuestas a aventurarse en un nuevo territorio, a jugar dónde otros no, y a considerar ideas para las cuales todavía no hay un mercado.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 5, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Qué podemos esperar de los RRHH Ágiles?
¿Cómo está transformando la tecnología la práctica de la gestión?
Inevitablemente, las innovaciones tecnológicas permiten cambios en la forma en que trabajamos. Y, del mismo modo, estas innovaciones en la tecnología también pueden inspirarnos a la hora de tomar nuevos enfoques en la gestión.
Lo que está claro es que las nuevas tecnologías amplían nuestras capacidades y nuestros horizontes y ayudan a que la gestión evolucione y progrese de forma notable creando así el concepto de “desarrollo ágil de software”.
Ahora, el agile management se debe tomar como una práctica de la gestión.
Un ejemplo de ello es el banco ING en los Países Bajos y su manera de adoptar la agilidad como base de su funcionamiento y sus operaciones. ING es un banco cuyas raíces se remontan a más de un siglo de antigüedad, pero lo cual no le ha impedido renovarse y reinventar su modelo de gestión a través de la utilización de principios ágiles.
ING siempre ha estado abierto a nuevas formas de trabajo y fue uno de los primeros en incorporarse a la banca por Internet, mediante la creación de ING Direct. Se dio cuenta de que era necesario mirar más allá de la industria bancaria para obtener orientación e inspiración y, la acabó encontrando gracias a Amazon, Spotify y Zappos.
La experiencia de ING puede ayudar a los líderes de otras compañías a ser capaces de tomar decisiones mejores y más informadas sobre si la búsqueda de lo ágil es lo correcto para ellos.
Pero ¿cuáles son las acciones clave que han permitido a ING comenzar su transformación?
1. Decide cuánto poder estás dispuesto a renunciar.
Lo ágil aleja el poder de aquellos que se encuentran en posiciones superiores y lo pone en manos de los más cercanos a la acción. Es decir, no es posible implementar la agilidad en una empresa a menos que los altos cargos acepten su renuncia a cierto estatus y poder y lleven a cabo algunos sacrificios respecto a partes fundamentales de su trabajo actual.
2. Prepara a los accionistas para el salto.
Algunas partes interesadas pueden sentirse asustadas y nerviosas delante de tal transformación. Es fundamental advertirles de la necesidad de adoptar una nueva forma de trabajar para seguir siendo competitivos en un mercado digital cada vez más cambiante. Así pues, lo primero es evaluar cómo reaccionarán las partes interesadas y luego encontrar los argumentos adecuados para calmar cualquiera de sus preocupaciones.
3. Construye la estructura alrededor de los clientes.
Basado en la noción de que el trabajo debe centrarse y estar orientado siempre en los clientes. Sin embargo, lo ágil va un paso más allá, no sólo debe estar orientado al cliente, sino que la estructura organizacional debe estar forjada alrededor de las necesidades reales de los clientes.
4. Ofrece a los empleados el equilibrio correcto entre supervisión y autonomía.
Es imprescindible disponer a los empleados de autonomía y al mismo tiempo asegurarse que están priorizando el trabajo importante. Una organización ágil sigue necesitando una supervisión de primer nivel con el fin de ajustar el marco de objetivos, la presentación de informes, y para mantener un grado alto de ambición.
5. Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo y crecimiento.
Un riesgo en la agilidad es que los empleados se conviertan en personas demasiado centradas en tareas y orientadas a resultados. Esto puede provocar un gran desgaste profesional y que olviden pensar en sus carreras de largo plazo, perdiendo toda oportunidad de desarrollo. Por este motivo, es de vital importancia ofrecer un coaching y un apoyo adecuado para los empleados.
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–Agile HR: Recursos Humanos Ágiles, para la innovación, la colaboración y la toma de decisiones
-12 tendencias de Recursos Humanos para el 2018
por Valuexperience Community Manager | Jun 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo y equipo: gratitud, compasión y orgullo. ¿Cómo cultivarlos?
Como líder, ¿qué rasgos deberías cultivar en tus empleados? ¿La habilidad de perseverar ante los retos? Por supuesto. La voluntad de aceptar algunos sacrificios y trabajar duro para un futuro exitoso es esencial para los miembros de cualquier equipo. Pero hay otro componente que igual de importante: la gracia; cualidades como la decencia, el respeto y la generosidad, algo que hacen a una persona como alguien con quién querer cooperar.
Desde el Proyecto Oxygen de Google, por ejemplo, se encontró que conducir al equipo a ser productivo y orientado a los resultados era importante, pero también lo era ser imparcial, fijando tiempos para reuniones one-to-on, trabajar en el sino de los equipos para resolver los problemas y tomar interés por la vida social de los empleados. De hecho, estas cualidades de "carácter" superaban la capacidad pura y la experiencia técnica a la hora de predecir el éxito.
La innovación requiere esfuerzo de equipo. La pericia ha de combinarse para resolver problemas, haciéndose esencial la cooperación. Y esta cooperación exige voluntad de compartir el crédito y apoyo mutuo.
Así que, como gerente, ¿cuál es la mejor manera de introducir persistencia y gracia en tu equipo? Se trata de cultivar tres emociones: la gratitud, la compasión y el orgullo.
Estas tres emociones no solo aumentan la paciencia y la perseverancia, sino que ayudan a construir lazos sociales en el equipo, algo esencial para el éxito de los seres humanos. A lo largo de la historia, la gente ha tenido que ser honesta, justa y diligente, cualidades que han requerido de una voluntad por inhibir deseos egoístas en beneficio de los otros. Y han sido emociones morales como la gratitud, la compasión y el auténtico orgullo lo que han motiva esas acciones. Investigaciones demuestra que cuando la gente se siente agradecida, está dispuesta a ayudar más a los demás, ser más leal o repartir los beneficios de manera equitativa. Cuando las personas sienten compasión, están dispuestas a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en ayudar a los otros. Y, cuando se sienten orgullosos (auténticamente), trabajan más duro para ayudar a sus compañeros a solucionar problemas. Y todas estas acciones conllevan a que los demás nos vean de manera positiva.
Estas emociones, además, ayuda a construir perseverancia. Aumentan el valor que las personas asignan a los objetivos futuros en relación con los objetivos actuales, y allanan el camino hacia la perseverancia.
A diferencia del uso de la fuerza de voluntad, el uso de estas emociones también ayuda a resolver un problema cada vez más común de la vida profesional: la soledad. Sentir regularmente gratitud, compasión y orgullo construye conexiones sociales.
Debido a la conexión entre estas emociones y la determinación y la conexión social, los gerentes que cultivan la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo verán una mayor productividad y bienestar de sus trabajadores. La compasión, además, ayuda a generar dedicación.
La gratitud, la compasión y el orgullo nos hacen más dispuestos a cooperar con e invertir en los otros. Pero debido a que logran esta hazaña al aumentar el valor que la mente otorga a las ganancias futuras, también nos empujan a invertir en nuestro propio futuro. Al hacerlo, hacen que tanto los equipos como las personas que los integran, sean más exitosos y resilientes.
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– Equipos de Trabajo y Cultura Corporativa: ¿Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos, o son los equipos los que crean una gran cultura?
– Agile Management y Equipos de Trabajo
por Valuexperience Community Manager | Abr 24, 2018 | Habilidades 4.0
Gestionar la co-creación de valor a través de la creación de conocimiento
La investigación destaca tres lecciones importantes para las empresas en que están desarrollando comunidades virtuales:
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- El contenido de las “semillas” para encender la creatividad entre los usuarios. La creación de conocimiento es particularmente efectiva cuando las compañías están introduciendo nuevos productos o tecnologías que tienen curvas de aprendizaje significativas. Al proporcionar soporte temprano gratuito ayudan a los usuarios a superar obstáculos de aprendizaje y aceleran la participación de la comunidad. Este tipo de recursos puede ayudar a encender la creatividad entre los usuarios. Tal siembra de conocimiento alienta a la comunidad de usuarios a compartir su experiencia y conocimiento al mejorar la disposición y la capacidad de los miembros para contribuir con el conocimiento.
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- Implementar un programa de reconocimiento de contribución para identificar a los usuarios principales. Las empresas deben prestar atención primaria a los usuarios principales, que tienden a tener un conocimiento actualizado sobre los productos y son los contribuyentes más activos. La implementación de un programa de reconocimiento de contribución puede cuantificar las contribuciones de conocimiento de los miembros de la comunidad y ayudar a identificar a los usuarios principales. De esta manera, la empresa puede apuntar a los usuarios principales estratégicamente al abordar sus preguntas y problemas, y puede confiar en su apoyo para ayudar a la comunidad en general. El sistema de recompensas puede ser de puntos virtuales, insignias y medallas (como en el caso de SAP) o de recompensas monetarias (como en el caso de Google Inc).
- Considerar la infraestructura de IT en todas las geografías. Al expandirse internacionalmente, especialmente en los países menos desarrollados, las empresas deben conocer las limitaciones de la infraestructura de IT que pueden obstaculizar la capacidad de los grupos de usuarios en algunos países para absorber los conocimientos relacionados. En algunos casos, puede haber oportunidades para trabajar con las autoridades locales para aumentar las inversiones del sector público en la infraestructura de TI a nivel nacional, algo que permitiría una mejor capitalización de las inversiones en conocimiento por parte de las plataformas, lo que a su vez puede producir beneficios indirectos positivos en estas economías.
Las estrategias de siembra de conocimiento exitosas comparten varios rasgos en común para estimular el desarrollo de mercados virtuosos a dos bandas para la resolución de problemas y el compromiso del cliente. Es mejor para las empresas que las inversiones de siembra estén alineadas con el lanzamiento de nuevos productos y servicios, centrándose en los usuarios principales e inicialmente centrándose en las geografías con mejores infraestructuras de IT.
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