por Valuexperience Community Manager | Mar 4, 2016 | Habilidades 4.0
Trabajo en equipo: ponerse de acuerdo en cómo colaborar
Cada vez más empresas intentan potenciar la lealtad de sus trabajadores hacia ella. No obstante, este hecho puede convertirse en un arma de doble filo, según un estudio de Angus Hildreth, Francesca Gino y Max Bazerman, ya que puede hacer aparecer tanto comportamientos éticos y un gran compromiso, como comportamientos deshonestos.
Normalmente, en nuestra sociedad se entiende la lealtad (en casi todas sus vertientes: lealtad a ideales políticos, país, familia, pareja, etc.) como un valor claramente positivo. Se hace referencia a la lealtad asociándola a otros valores como el compromiso o la implicación. No obstante, como veremos a continuación, la lealtad a nuestra empresa puede situarnos delante de dilemas e, incluso, hacernos actuar de manera corrupta o poco ética.
Así pues, el hecho de ser fieles a nuestra empresa, puede provocar que, en ciertas ocasiones, prioricemos los beneficios de ésta (o los nuestros propios), haciéndonos tomar decisiones que puedan perjudicar a terceros. Es la lealtad la que nos sitúa en el dilema de actuar de manera “moralmente correcta” o de actuar en beneficio propio.
En el transcurso de nuestro trabajo, tenemos que tomar todo tipo de decisiones. Si no sentimos la empresa “como nuestra”, probablemente tomemos la decisión que sea moralmente correcta delante de un dilema. En cambio, cuando somos completamente leales a la empresa, puede que este hecho nos haga tomar la decisión que nos favorezca exclusivamente a nosotros.
El experimento
Angus Hildreth, Francesca Gino y Max Bazerman realizaron un experimento para comprobar como afectaba la lealtad a los dilemas éticos. Este experimento consistió en dos grupos de participantes que tenían que completar unos rompecabezas, por cada uno de los cuales bien hechos les pagaban 25 céntimos. Estos participantes se puntuaban a ellos mismos y se crearon unas condiciones propicias para que pudieran engañar a la hora de dar sus puntuaciones.
Después de la prueba se dividió a los participantes en dos grupos: en uno, discutieron durante diez minutos sobre la lealtad; el otro era un grupo control (hablaron sobre temas baladíes). Los resultados arrojaron los siguientes datos: el grupo que había discutido sobre la lealtad había mentido menos en los resultados de los rompecabezas (20% de mentiras, contra un 44% del grupo control).
Más adelante, se realizó un experimento de seguimiento en el cuál se entregaba un sobre con dinero a los participantes y ellos tenían que devolver el que no les “perteneciera” después de realizar los rompecabezas e indicar los aciertos. Los resultados fueron todavía más exagerados: 15% de mentiras del grupo experimental, contra un 43% del grupo control.
Replicando el experimento
Más adelante, los tres investigadores, hicieron una réplica del anterior experimento. En este caso, los participantes eren miembros de hermandades universitarias (famosas por la lealtad y fraternidad de sus miembros). Los beneficios, además, eran superiores: 20$ por cada rompecabezas realizado correctamente y un premio de 200$ para la hermandad que realice más rompecabezas con éxito. Los miembros que se habían autoproclamado más leales, fueron los más sinceros (con una diferencia de un 23% a un 55%). De este modo, se daba credibilidad a la idea que la fidelidad hacía comportarse de manera más ética.
No obstante, se volvió a realizar el mismo experimento pero, en este caso, los participantes recibían antes de empezar una carta del presidente de su hermandad, con dos modalidades: “Por favor, realiza estas tareas seriamente. “¡Buena suerte!” o “Es una competición dura, pero sé que podemos ganar”. Después de recibir las notas, los participantes más leales, fueron los que más mintieron: 66%, contra 42%. De esta manera, se demostraba lo contrario que al inicio del experimento con las hermandades y los resultados indicaban que la fidelidad puede hacer tener comportamientos menos honestos.
Lealtad, una fuerza para potenciar el bien o el mal
Al final, a la hora de decidir si la lealtad empuja a hacer el bien o el mal, nos encontramos en que depende mucho de la situación concreta, como demuestran los experimentos, en la cual se tenga que decidir. En el caso de las fraternidades, por ejemplo, nos encontramos que, cuando los participantes querían defender los valores de su hermandad, eran más sinceros. En cambio, cuando querían que su hermandad ganara a “cualquier precio”, eran capaces de mentir más.
Por lo tanto, podemos encontrarnos con las dos caras de la moneda, en lo que hace referencia a la lealtad. Así, podemos considerar que es bueno que los trabajadores de una empresa sean leales a ella, pero también es importante que los valores de la empresa sean éticamente correctos. Así, los CEOs y gerentes, tienen que promover una serie de valores que vayan más allá de la lealtad al grupo de trabajadores de la empresa y a la empresa en sí. Si no, la lealtad puede volverse algo negativo y oscuro…
por Valuexperience Community Manager | Mar 2, 2016 | Ventas
Las organizaciones cambian a lo largo de los años, cualquier persona que lleva años trabajando en su empresa sabe quiénes son las personas más relevantes, cuales son las expectativas de sus clientes o las habilidades más valoradas en sus empleados. El término ADN organizacional se utiliza como metáfora para definir las características organizacionales y culturales que definen la personalidad de una organización. Mediante un análisis del ADN organizacional podemos determinar su grado de influencia en la ejecución estratégica de la empresa.
Tras realizar más de 220.000 encuestas en línea en la que las personas describen la cultura y la personalidad de su empresa, Gary L. Neilson y Jaime Estupiñán, de Strategy&, han definido 10 principios para analizar y mejorar el ADN organizacional de manera que se libere todo el potencial de la organización y empoderar a los empleados.
- Los patrones de personalidad organizacional son limitados. Aunque la personalidad de cada empresa puede parecer única, su conducta puede encajarse en 7 patrones de comportamiento (de menor a mayor eficacia en la gestión empresarial):
– Pasiva-Agresiva.
– Sobre-Gestionada.
– Descoordinada.
– Sobre-Expandida.
– Just-in-time.
– Precisión Militar.
– Resiliente.
- Las empresas son una mezcla de diferentes personalidades. Especialmente aquellas empresas que tienen dos o más unidades de negocio, o que han realizado grandes adquisiciones, se caracterizan por contener un mosaico de personalidades con diferentes patrones de comportamiento. Así una gran empresa tecnológica caracterizada por un patrón de comportamiento resiliente que haya adquirido, por ejemplo, una nueva división de tecnologías de la salud con un perfil sobre-expandido, con un gran talento empresarial pero con carencia de disciplina organizativa, deberá aprender a gestionar esta nueva situación sin que su eficacia se vea afectada.
- Predomina la debilidad en el desempeño y la gestión empresarial. Existe una fuerte conexión entre el patrón de comportamiento de la organización y la manera como ejecuta sus estrategias. El 48% de los encuestados encaja con un perfil de gestión débil y el 11% con un patrón de comportamiento organizacional pasivo-agresivo, aparentemente libres de conflicto pero que no consiguen ejecutar sus ideas y estrategias.
- Una gestión fuerte no es auto-sostenible. El 52% de los encuestados encaja con un patrón de gestión fuerte que no contempla ser complaciente. Incluso en una organización resiliente, existe la necesidad de trabajar constantemente, buscando el feedback de las personas cercanas a su mercado y adoptando estrategias para gestionar las críticas de sus clientes y empleados, evitando que conviertan en problemas mayores.
- El rendimiento se basa en factores interdependientes. El ADN organizacional se compone de 4 pares de bloques:
– Procesos de decisión y normas.
– Motivadores y compromisos.
– Información y modos de pensar.
– Estructura y redes.
La aptitud de la empresa para su gestión y ejecución estratégica estará determinada por la forma en que se combinan los bloques. Aquellas empresas que quieran mejorar su gestión deberán considerar los bloques de manera conjunta y no individualmente.
- La solución no está en el organigrama. Muchos empresarios creen que el cambio de la estructura organizacional resolverá sus problemas, eliminando niveles de gestión importantes que reducen los costos, pero que a corto plazo acabarán perdiendo su eficiencia. Es mejor cambiar primero elementos formales como los criterios para la toma de decisiones, los agentes motivadores y los flujos de información, para posteriormente realizar cambios estructurales que sostengan el cambio en la organización.
- La importancia de los intangibles. Las empresas suelen focalizar su atención en los elementos formales del ADN organizacional, debido a que son fácilmente definibles y medibles. Pero estos elementos tangibles son sólo una parte en la gestión del ADN organizacional. Los elementos intangibles e informales suelen ser ignorados, pero son muy importantes para influir en las actitudes y comportamientos de los empleados. La influencia en los factores intangibles son determinantes para mejorar de manera equilibrada el rendimiento de la gestión organizativa.
- Los procesos de decisión y los flujos de información. Para alcanzar una organización eficaz hay que incidir en los procesos de decisión y el contenido de la información, ya que son elementos mucho más potentes que la estructura y los agentes motivadores. Tras el análisis de una docena de compañías con una gestión eficaz, descubrimos una fuerte correlación entre el contenido de la información y la eficacia en la gestión, en un 54% de los casos, y con los procesos de decisión, en un 50%. En cambio, la estructura solo presentó una correlación del 25%.
- Los factores informales cambian cuando te enfocas en aquello que funciona. Los factores intangibles como las normas y lo compromisos pueden utilizarse como fuerza para la transformación. Utilice las fortalezas intangibles de su empresa para mejorarla, en lugar de tratar de cambiar su cultura organizacional. Por ejemplo, ante una pérdida de clientes es muy útil centrarse en aquellos comportamientos positivos para aumentar el compromiso con el servicio al cliente y aumentar las tasas de retención de clientes.
- El alto rendimiento no se puede conseguir de manera aislada. Los cambios suelen perdurar en el tiempo cuando se enfrentan de una manera integral en toda la empresa. Así el departamento de producción necesitará saber que venden en el departamento comercial y, a su vez, el departamento comercial deberá saber que promociones van a lanzar en el departamento de marketing. Cuanta mayor sea la relación entre los diferentes departamentos y grupos de la empresa, más eficaz llegará a ser su gestión.
por Valuexperience Community Manager | May 12, 2015 | elearning, Habilidades 4.0
Para la
gestión efectiva y eficiente de los Equipos de trabajo de Alto Rendimiento es necesaria y clave la implicación del equipo directivo, así como también la puesta en práctica de un estilo de técnicas y estrategias de Management basadas y pensadas a través de las tecnologías sociales, que permitan que la organización y sus equipos puedan generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor para el negocio.
Las herramientas de colaboración permiten que se multipliquen las posibilidades de aprender y compartir conocimientos de forma colectiva hecho que inevitablemente provoca una revolución, en el ámbito de la formación y del conocimiento, así como nuevas formas de evaluar objetivos y competencias. El potencial pedagógico que proporcionan estas herramientas permite detectar conocimiento interno dentro de la organización, generar y compartir contenidos, así como desarrollar proyectos colaborativos que tengan un impacto directo en la productividad y rendimiento
Conoce cómo tu empresa puede desarrollar Equipos de Alto Rendimiento a través del uso de Herramientas de Colaboración leyendo el siguiente artículo, al que puedes acceder a través del siguiente enlace: Boletín 2. Desarrollo De Equipos De Alto Rendimiento a través del uso de Herramientas De Colaboración
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