por Valuexperience Community Manager | Ene 11, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La inspiración, el secreto para la productividad de tus empleados
Aunque se suela decir que la clave para la productividad de los empleados es conseguir que se comprometan con la empresa, esto no es suficiente. Hay que ir más allá, ya que el secreto se encuentra en la inspiración. Esta es la conclusión de un estudio de Eric Garton y Micheal C. Mankins y recogido en su artículo para Harvard Business Review.
No es fácil conseguir inspirar a los empleados, y hay algunos pasos previos a seguir. La base es la satisfacción, para ello hay algunos elementos fundamentales, como tener un ambiente de trabajo seguro y las herramientas necesarias y adecuadas para llevar a cabo las tareas. Una vez conseguido esto, hay que pasar al siguiente nivel: el compromiso.
Un empleado comprometido con la empresa es aquél que se siente parte de un equipo extraordinario, siente que está aprendiendo y creciendo y que puede gracias a su trabajo, lograr un impacto real. Conseguir esto es muy importante, ya que este empleado será mucho más productivo que uno que simplemente está satisfecho con su trabajo. Sin embargo, conviene dar un paso más y llegar a la inspiración. Un empleado inspirado toma la misión y el propósito de la empresa como propios.
Hay diferencias notables entre la performance y la productividad de los empleados en estos tres niveles. Como explican Garton y Mankins, “los empleados satisfechos organizan una reunión para ver qué hacen con los muros, los comprometidos empiezan a buscar escaleras para escalar los muros y los inspirados atraviesan los muros”.
Para el estudio se encuestó a 300 ejecutivos de diferentes empresas de todo el mundo sobre la productividad de empleados insatisfechos, satisfechos, comprometidos e inspirados. Los resultados muestran que si el índice de productividad de los empleados satisfechos es de 100, el de los comprometidos llega a 144. Pero aquí no queda la cosa, ya que el nivel de productividad de los empleados inspirados es de 225.
Ya hemos visto la importancia de inspirar a los trabajadores, pero ¿cómo conseguirlo? Muchos directores creen que el elemento principal para crear inspiración es el sueldo: pagando más a los empleados, estarán más inspirados a dar lo mejor de sí. Sin embargo, esto no siempre es así y hay otros elementos que también entran en juego.
Otra creencia extendida es que la escasa burocracia y la autonomía de los empleados ayudan a crear compromiso e inspiración. Es cierto que si la gente se enfrenta constantemente a reuniones innecesarias, lentos procesos de aprobación y obstáculos rutinarios es difícil que estén satisfechos. Sin embargo, estos elementos por sí solos tampoco dan los resultados deseados.
Para crear inspiración en los empleados, lo más importante es contar con líderes capaces de inspirar. Muchos directores son capaces de conseguir buenos resultados en números, pero muy pocos dominan el arte del liderazgo inspiracional. De esta manera, no son capaces de guiar a los miembros de su equipo al desarrollo de su máximo potencial, construir y liderar equipos extraordinarios ni conectar a sus subordinados con la misión y el propósito de la empresa.
No obstante, el liderazgo inspiracional puede ser enseñado y aprendido. Trabajando su habilidad para inspirar a sus empleados, un líder puede conseguir que estos sientan la misión y el propósito de la empresa como propios y, por lo tanto, den lo mejor de sí en su trabajo. Esta es la clave para la mayor productividad y los mejores resultados.
por Valuexperience Community Manager | Dic 18, 2015 | Ventas
Después de haber visto la importancia de los Millennials y sus necesidades, en esta segunda parte explicaremos qué problemáticas se pueden encontrar los directivos de Recursos Humanos y las empresas frente a esta nueva generación y qué medidas deberán tomar.
TENSIÓN INTERGENERACIONAL
Uno de los problemas que se dan en los lugares de trabajo es la tensión intergeneracional. Existe una palpable tensión entre los pertenecientes a la generación de los Baby Boomers ( nacidos entre 1946 y 1965), que están altamente experimentados y se aproximan a la jubilación, y los Millennials, quienes ocuparán sus cargos una vez jubilados. Además, el dominio de la tecnología de los Millennials también genera roce, ya que es una gran ventaja y crea desentendimiento entre generaciones.
Por otro lado, los Baby Boomers tienen una mala percepción de los Millennials; opinan que entran al nuevo puesto de trabajo con muchas pretensiones, quieren ascender demasiado rápido, esperan recibir elogios constantemente y sus formas de trabajar son muy diferentes a las suyas.
Las empresas tienen que estar alertas y pendientes de los sesgos de los trabajadores mayores y han de preocuparse que juzguen de manera justa a los Millennials, es decir, que no se basen en los prejuicios, sino que se fijen en los resultados de los más jóvenes.
RIESGOS
Hay dos riesgos primarios para las empresas:
- La rápida disposición de los Millennials en buscar un lugar de trabajo diferente: si sus necesidades no se cumplen, no tardarán en buscar otro sitio. A veces la causa es el tardío retiro de los trabajadores mayores que bloquea el ascenso de los Millennials.
- El segundo riesgo es que en los próximos años, los Millennials se encontrarán a sí mismos dirigiendo a trabajadores más mayores que ellos, algunos de los cuales se sentirán resentidos por este hecho. Dirigir una mano de obra multigeneracional pide un liderazgo fuerte, que sea capaz de dirigir cada generación en función de sus necesidades.
Una iniciativa que podría ayudar al trabajo colaborativo intergeneracional es el ‘Reverse Mentoring’ que consiste en emparejar altos directivos con trabajadores más jóvenes. Ambas partes aprenden los unos de los otros: se transmite conocimiento corporativo a los Millennials y los Baby Boomers se actualizan con las nuevas tendencias.
ENTENDIMIENTO Y ATRACCIÓN MILLENNIALS
El entendimiento de los Millennials es básico para poder atraerles y retenerles el máximo tiempo en un puesto.Los Business Leaders y los directivos de Recursos Humanos tienen que trabajar juntos para:
- Entender a esta generación: Hay que comprender las necesidades de los Millennials, asimilar las diferencias intergeneracionales y saber llevar a cabo una buena dirección.
- Obtener el contrato ideal: Es importante para las empresas sepan explicar lo que están ofreciendo a un potencial trabajador, pero también lo que esperan a cambio, ser realista en cuanto a las promesas. Han de pensar de manera creativa sobre las estrategias de recompensa teniendo en cuenta lo que les motiva a los Millenials.
- Ayudar al Millennial a crecer: Los directivos tienen que entender los objetivos personales y profesionales de los Millennials. Ponerlos más a menudo en tareas rotatorias, ya que les da la sensación que están moviendo hacia algo y ganando una variedad de experiencias. Los Millenials tienen un gran deseo de trabajar en el extranjero. Las empresas deberían utilizar esto a su favor para su crecimiento global.
- Feedback, Feedback y más Feedback: Los Millenials quieren y valoran un Feedback frecuente. Los Millennials quieren saber cómo están efectuando su trabajo de manera regular. Tienes que dar un Feedback honesto a tiempo real, y resaltar las contribuciones positivas o elementos a mejorar en competencias claves
- Libéralos: Los Millennials quieren flexibilidad y libertad. Trabajan bien con instrucciones claras y targets concretos. Dales la libertad de tener un horario de trabajo flexible. Fija fechas límites y que los cumplan.
- Estimula aprendizaje: Los Millennials quieren experimentar tanto entrenamiento como sea posible. Construye y mide la efectividad de los programas de Mentoring junto a otros programas educativos y de aprendizaje. Favorece acciones y eventos para que conecten, colaboren, construyan sus networking y sobretodo, que innoven.
- Permite un rápido avance: Los Millennials valoran más los resultados que la antigüedad y a veces se frustran con la cantidad de tiempo que lleva la larga preparación de la carrera profesional. Quieren que el avance de la carrera sea mucho más rápido de lo que las antiguas generaciones están acostumbradas. Así que aquellas persones que demuestren tener un gran potencial, asciéndelos y dales un buen lugar.
- Prepárate para la marcha de los Millennials: La excesa rotación de los Millennials es inevitable, así que cuanto más mentalizado estés y más recursos tengas para afrontarlo, menos perjudicado acabarás.
TALENT MANAGEMENT
Sea cual sea el tamaño o forma de tu negocio, creemos que hay cuatro principios básicos para el Gestionar el Talento:
- Alinea tu plan de negocios y la estrategia de talento: Asegúrate que cada aspecto de tu estrategia de talento contribuye directamente a tu plan de negocio y a crear valor.
- Afronta el futuro: Mira hacia donde tu negocio está yendo, no dónde has estado. Sigue preguntándote si tu política de Gestión del Talento actual te dará lo que necesitas y cuándo lo necesitas. Considera el papel de los Millennials en las necesidades futuras de talento.
- Presta atención a roles cruciales: Obtén el adecuado talento en los roles claves para generar o disminuir el valor de negocio. Pregúntate si tu plan de sucesión preparado para empezar a mover Millennials dentro de estos roles vitales.
- Concéntrate en las finanzas: Haz cálculos, Benchmarking y analiza partes de tu plan. Analiza a tu gente en función del ROI. Evalua el coste de sustituir un talento por tener una politica de RRHH poco atractiva para los empleados de esta generación.
LUGAR DE TRABAJO IDEAL
Hay que tener en cuenta cómo sería el lugar de trabajo ideal de los Millennials, y llevar a cabo medidas para que se ajusten a estas formas:
- Los Millennials se sienten limitados por las condiciones de trabajo tradicionales y quieren trabajar en un lugar que mejor se adapte a sus expectativas. El 65% de los encuestados percibe que las rígidas jerarquías y el estilo de dirección anticuado han fracasado para conseguir el talento juvenil y el 46% piensa que sus directivos no siempre entienden la manera en la que ellos utilizan la tecnología en su trabajo. De manera que cuanto más innovadora y flexible sea la dirección, más a gusto estarán los Millennials.
- Un entorno ‘’atractivo’’ para los Millennials sería completamente digital, pero también necesita ser cómodo y creativo. Los Millennials esperan esforzarse, pero no quieren estar sentados en un cubículo todo el día. Se sienten atraídos por organizaciones que ofrecen un ambiente cómodo y estimulante, y que en él es posible combinar de manera creativa el trabajo y la vida. Cuanto más cómodos estén, más se esforzarán.
Gráfico 1: Mirando hacia adelante,¿dónde crees que trabajarás?
- El 29% cree que en un centro de negocios en una gran ciudad
- El 21% cree que trabajará junto a la tecnología superando los límites geográficos y con varios países
- El 20%cree que trabajará para sí mismo donde él elija
- El 14% en un edificio centralizado, y eficiente coste-energía en una gran ciudad
- El 10% en un lugar virtual donde los trabajadores pueden acceder desde cualquier localidad
- El 6% en otro
Gráfico 2: Mirando hacia adelante, ¿crees que tus horarios de trabajo serán…?
- El 38% cree que serán principalmente horarios fijos con algún tipo de flexibilidad
- El 32% cree que será principalmente horarios flexibles
- El 25% cree que serán básicamente horarios fijos
- El 5% no lo sabe
Los Millennials son una generación talentosa y dinámica pero resulta difícil atraerlos y mantenerlos en el puesto de trabajo. A pesar de todas las dificultades, los Millennials son muy ambiciosos y se autovaloran de manera positiva.
Para poder diseñar una política de Gestión del Talento atractiva para este colectivo es fundamental ser capaz de entender a los Millennials, tener en cuenta sus necesidades y su forma de trabajar, aceptarlo y adaptarse a este nuevo estilo de trabajo y de generar valor.
por Valuexperience Community Manager | Dic 18, 2015 | Habilidades 4.0
Es bastante común que, entre los miembros de un mismo equipo, haya diferencias sobre la manera de entender el trabajo en equipo. Cada persona tiene su propio estilo y preferencias, sus propias normas de conducta. Por ejemplo, para alguien puede ser correcto llegar a las 10:04 a una reunión prevista para las 10:00, mientras que para otra persona lo ideal es presentarse a las 9:50. ¿Y qué ocurre cuando estas dos personas trabajan juntas? Ambas partes pueden acabar con cierta frustración o enfado, que se agrava si estas diferencias aparecen también en otros aspectos del trabajo y con más personas.
Estas diferencias existen y pueden crear problemas para la colaboración y el trabajo en equipo. Para que un equipo sea eficiente, es imprescindible que los miembros puedan coordinarse y trabajar en la misma dirección. Es por esto que las diferencias en las normas de conducta de cada persona pueden interponerse en el buen funcionamiento del equipo; los motivos tras las acciones pueden malinterpretarse, y esto provoca tensión entre los compañeros. ¿Qué puede hacer un líder para evitar que las diferencias entre los miembros afecten la eficiencia de su equipo?
Un líder debe conseguir que su equipo esté cohesionado y coordinado, más allá de las diferencias que puedan tener los miembros. Para ello, una buena estrategia es unificar las normas de conducta, crear unas propias del equipo que todos los miembros sigan. También es importante que estas directrices no sean impuestas desde arriba, ya que su efecto será mayor si todos los miembros participan en su creación y los sienten como suyos. Además, será mucho más eficientes si las normas del equipo son una confluencia de la normas de conducta de todos los miembros, no solo las que el líder considera importantes.
¿Cómo se consigue esto? ¿Cómo se ponen en común las normas de conducta de todos los miembros? Un buen método es preguntar a cada uno de los miembros las diez acciones que consideran más importantes llevar a cabo para el buen funcionamiento del equipo. Éstas son conductas relativas al respeto y la confianza entre los miembros, a la discusión y toma de decisiones, al disentimiento, a la innovación, a la solución de conflictos, etc. Después se ponen en común estas opiniones: cada empleado deberá leer las listas de sus compañeros y marcar las diez acciones que considere más importantes. A continuación, toca hacer balance. Las diez directrices con más votos se convertirán en las normas del equipo. De esta manera se unifican las normas de conducta y se consigue una colaboración más eficiente. Ejemplos de estas directrices podrían ser dar a conocer los problemas cuando aparezcan o decir claramente a los compañeros lo que necesitas.
Sin embargo, estas directrices no son algo fijo e invariable, ya que deben evolucionar conforme lo hace el equipo. Cuando se incorporan nuevos miembros es importante invitarlos a dar su opinión sobre las normas y añadir nuevas si lo creen conveniente.
En esta línea, también puede ser conveniente el realizar una auditoria cultural de vez en cuando. De esta manera, se analizan los resultados de las normas establecidas y se discute si hay que modificar alguna o incluir nuevas. Una buena estrategia para que la auditoría sea un éxito es pedir a los miembros del equipo, unos días antes de la reunión, que piensen cómo describirían a un nuevo compañero “la manera cómo se hacen las cosas en este equipo”.
Las normas de conducta del equipo ayudarán a los miembros a trabajar de manera eficiente y productiva. Es importante centrarse en los comportamientos que faciliten la colaboración, de manera simple y práctica; tener unas directrices explícitas al respecto permite esto. Además, también se evitan conflictos y malinterpretaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 4, 2015 | Liderazgo, Ventas
En la actualidad, los Gobiernos están en el proceso de una enorme Transformación Digital; abandonando modelos de operación analógico para pasarse a modelos digitales equivalentes (digital counterpart).
La consultora Deloitte ha realizado una encuesta sobre Transformación Digital a 1.200 trabajadores del gobierno en 70 países. En este post os explicaremos cada uno de los resultados junto a su correspondiente gráfico.
La tecnología tiene un gran poder e impacto en la sociedad de hoy en día. Está presente en la mayor parte de la vida de las personas, tanto en el ámbito laboral como el ámbito personal, por lo que ha habido un gran cambio en la forma de vida. Semejante cambio ha requerido, y sigue requiriendo, un proceso de Transformación Digital, de manera que es conveniente tener capacidades para adaptarse a las novedades tecnológicas.
Del mismo modo, el gobierno también está influenciado por la tecnología, y de gran manera, ya que las tecnologías están teniendo un gran impacto en el gobierno y toda su estructura se está transformando.
Los gobiernos están en etapas muy diferentes en el camino de la transformación. Para describirlo, hemos utilizado el modelo de madurez digital, que se refiere al grado en el que las tecnologías digitales han transformado los procesos de gestión de talento de las organizaciones, y los modelos de servicio ciudadano. Podemos observar tres niveles de madurez (figura 1):
- Temprano
- En desarrollo
- Maduro
Un pequeño porcentaje es lo que consideramos que está ‘’madurando’’, es decir, en proceso de maduración, porque aún estamos en fases muy tempranas para alcanzar la madurez completa.
Figura 1. La distribución de la madurez digital
Podemos observar como el 60% está en proceso de desarrollo de maduración. El 13% está ‘’ en proceso de maduración’’, y el 26% todavía está en fases tempranas. Nos referimos a gobiernos que están «madurando» y no usamos el término «maduros», ya que aún estamos en las primeras etapas de la Transformación Digital y los gobiernos todavía deben alcanzar el estado final.
Figura 2: ¿Cómo crees que las competencias digitales de tu organización se pueden comparar con respecto a organizaciones públicas o organizaciones privadas? Según lo que el gráfico nos muestra, el 38% cree que está igual que otro sector público y por otro lado el 69% cree que está por detrás de los sectores privados. En general las organizaciones creen que aún les queda mucho por hacer para alcanzar un buen nivel de Transformación Digital. Comparando con otras organizaciones del sector público, el 30% cree que está por delante. Y comparando con organizaciones del sector privado, tan solo el 7% cree que está por delante.
En la figura 3, podemos observar cómo la madurez digital de una organización está influenciada por su Estrategia Digital. Los encuestados de las organizaciones del gobierno están en una temprana fase de maduración y solo el 14% dice que sus organizaciones tiene una clara y coherente Estrategia Digital. En caso de las organizaciones más maduras digitalmente, el número crece seis veces a 86%.
Además de la encuesta, se realizaron más de 140 entrevistas a los líderes del sector público que están involucrados en la Transformación Digital. Desde los entrevistados emergieron cinco factores que le dan forma a la Transformación Digital:
- Estrategia
- Liderazgo
- Habilidades de la mano de obra
- Cultura digital
- Centralidad en el usuari0
Por otro lado, se examina cómo las organizaciones actúan con respecto a estos cinco factores, en relación a su nivel de madurez. Además, la investigación encontró que las organizaciones en una temprana fase, tienen más de un focus operacional, como el incremento de la eficacia.
En la Tabla 2, según el estado de madurez, podemos indicar los siguientes objetivos de la estrategia:
TEMPRANA MADUREZ
- Crear o acceder a información valiosa o insights para la innovación 33%
- Crear o acceder a información valiosa o insights para mejorar la toma de decisiones 42%
- Fundamentalmente transformar nuestros procesos de la organización y/o el modelo de organización 34%
MADURANDO
- Crear o acceder a información valiosa o insights para la innovación 85%
- Crear o acceder a información valiosa o insights para mejorar la toma de decisiones 83%
- Fundamentalmente transformar los procesos de la organización y/o el modelo de organización 81%
EL LIDERAZGO BASADO EN LA INTELIGENCIA DIGITAL OFRECE MÚLTIPLES VENTAJAS
Analizando la Tabla 3, podemos deducir que sólo un 38% de los encuestados cree que sus líderes tienen habilidades adecuadas para conocer los desafíos de Transformación Digital en los servicios públicos. Los empleados en las organizaciones digitalmente maduras tienen más confianza en la capacidad de los líderes y eso les proporciona beneficios y ventajas competitivas. Cuanta más inteligencia digital posea el líder,más confiarán en él sus empleados. La tabla 3 señala las capacidades de liderazgo por madurez:
TEMPRANA MADUREZ
- El 7% confía en el entendimiento de los líderes en las tendencias digitales y tecnologías emergentes.
- El 4% cree que los líderes tienen habilidades adecuadas para dirigir la estrategia digital de la organización.
MADURANDO
- El 96% confía en el entendimiento de los líderes en las tendencias digitales y tecnologías emergentes.
- El 86% cree que los líderes tienen habilidades adecuadas para dirigir la estrategia digital de la organización.
LAS ORGANIZACIONES DIGITALMENTE MADURAS CONSTRUYEN HABILIDADES PARA LLEVAR A CABO UNA ESTRATEGIA DIGITAL
Las organizaciones digitalmente maduras investigan para poder completar las deficiencias de las habilidades. Más del 77% de los encuestados de estas organizaciones reportaron que sus organizaciones son capaces de desarrollar las habilidades necesarias para beneficiarse de las tendencias digitales. En cambio, de las organizaciones menos maduras, sólo el 6% de ellas invierte en la mejora de las habilidades de la mano de obra.
Figura 4. Inversión en mano de obra:
Un aspecto no tan evidente, pero que proporciona múltiples ventajas, es la inversión en la mano de obra. Las organizaciones proveen recursos u oportunidades para obtener las habilidades correctas para conseguir mayor beneficio de las tendencias digitales. Cuanta más madura sea una organización, más invertirá. El 77% de las organizaciones que están en proceso de maduración está de acuerdo con la inversión, y el 35% de las organizaciones que están en proceso de desarrollo de maduración lo hace. Finalmente, el 6% de las organizaciones que están en temprana fase de maduración invierte en la mejora de la mano de obra.
LAS EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN DIGITALMENTE MADURANDO ESTÁN MÁS CENTRADAS EN EL USUARIO
Una variedad de factores puede guiar a una organización del sector público en su camino a la Transformación Digital, pero está claro que los ciudadanos tienen que ser más prominentes para alcanzar la madurez, es decir, tiene que haber una mayor participación ciudadana para que se pueda tener en cuenta su opinión y sus necesidades.
Figura 5: Los drivers de la transformación digital por madurez
Según podemos observar en la Figura 5:
- En las organizaciones en temprana fase de maduración, las demandas ciudadanas son el 26%.
- En las organizaciones en fase de desarrollo de maduración, las demandas ciudadanas son el 38%.
- En las organizaciones ‘ que están madurando’ / en proceso de maduración’, las demandas ciudadanas son el 50%.
De este modo, podemos concluir que estar centrado en el usuario cuando se utiliza las tecnologías digitales , se consigue una mejora en la experiencia ciudadana, y así, se ayuda a las organizaciones maduras a mejorar el servicio de entrega. Las organizaciones maduras también dicen unánimemente que las tendencias digitales están mejorando la calidad de los servicios de ciudadanos y clientes.
Figura 6: Servicio digital y servicio del cliente/ciudadano
De acuerdo a la información que nos proporciona la Figura 6, en las organizaciones en tempranas fases de maduración:
- El 51% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 55% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 54% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
En las organización en proceso de desarrollo de maduración:
- El 90% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 89% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 84% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
En las organizaciones en proceso de maduración:
- El 100% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 94% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 99% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
LAS ORGANIZACIONES DIGITALMENTE MADURAS DESAFIAN LAS COSTUMBRES CULTURALES
Las organizaciones digitalmente maduras se caracterizan por una cultura que favorece la Transformación Digital. Promueven información, fomentan el ambiente de trabajo colaborativo, y animan a que la gente arriesgue en la toma decisiones.
Figura 7. La actitud hacia el riesgo según la maduración :
¿Ha alterado la transición hacia lo digital, la actitud de la organización haciéndola: más proclive a arriesgar y adaptar una ágil actitud de ‘’ fracasa rápido, fracasa rápidamente’’?
- El 56% de las empresas ‘’en proceso de maduración’’ cree que sí.
- El 29% de las empresas ‘’en proceso de desarrollo de maduración’’ cree que sí.
- El 10% de las empresas ‘’ en temprana fase de maduración’’ cree que sí.
Figura 8. Cultura y tendencias digitales: las tendencias digitales están mejorando la cultura organizacional de mi organización.
- En las organizaciones en proceso de maduración, las tendencias digitales, mejoran el 96% de la cultura innovadora, y el 96% de la cultura colaborativa.
- En las organizaciones en proceso de desarrollo de maduración, las tendencias digitales mejoran el 72% de la cultura innovadora y el 72% de la cultura colaborativa.
- En las organizaciones en tempranas fases de proceso de maduración, las tendencias digitales mejoran el 32% de la cultura innovadora y el 35% de la cultura colaborativa.
BARRERAS Y DESAFÍOS EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Del mismo modo, la encuesta pidió a los participantes que identifiquen las principales barreras para la Transformación Digital. Los resultados mostraron dos barreras prominentes, ya que el 40% apróximadamente, de los encuestados los ha citado, y son:
- Insuficiente financiación.
- Demasiadas prioridades competitiva.
Figura 9: Las mayores barreras que impiden que la organización saque provecho de las tendencias digitales.
- El 41% cree que hay demasiadas prioridades competitivas
- El 37% cree que hay insuficiente financiamiento
- El 32% cree que es por asuntos de seguridad
- El 31% cree que es por falta de una estrategia general
- El 27% cree que falta una agilidad organizacional
- El 23% cree que hay insuficientes habilidades técnicas
- El 19% cree que hay una falta de espíritu emprendedor y disposición a tomar riesgos
- El 19% cree que existe una falta de entendimiento
- El 13% cree que falta de cultura compartida y colaborativa
- El 11% cree que es por restricciones legislativas y legales
Figura 10: Oportunidad frente a inversión
Según lo reflejado en la Figura 10, el 82% de las organizaciones percibe las tecnologías digitales como una oportunidad, pero solo el 44% logró incrementar la inversión en esas iniciativas durante el último año fiscal.
El 46% está de acuerdo con ver las tecnologías digitales como una oportunidad, y el 34% cree que la inversión en tecnologías digitales por parte de la organización ha cambiado con respecto al último año fiscal.
LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONS GUBERNAMENTALES CARECEN DE ESTRATEGIA PARA CONSEGUIR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Una encuesta realizada a algunos líderes del sector público encuentra que:
- Sólo el 46% de las agencias del sector público tiene una clara y coherente Estrategia Digital.
- El 71% de las organizaciones con una clara y coherente Estrategia Digital dicen que las tendencias digitales están mejorando la capacidad para responder a las oportunidades y amenazas.
Mientras la estrategia forma los fundamentos del proceso de transformación, los líderes no se dan cuenta de su significado o importancia. Sólo el 46% de los encuestados dicen que sus organizaciones tienen una clara estrategia digital. (figura 11)
Figura 11: Presencia de una clara y coherente estrategia digital
LA CARENCIA DE HABILIDADES DIGITALES EN LA MANO DE OBRA REPRESENTA UN GRAN OBSTÁCULO PARA LA TRANSFORMACIÓN
En la misma encuesta realizada a algunos líderes del sector público encontró que:
- El 90% de las organizaciones dice que los temas de mano de obra son un área de desafío para dirigir la Transformación Digital en su agencia administrativa.
- Solo el 34% dice que su organización tiene las habilidades suficientes para llevar a cabo la Estrategia Digital.
- Solo el 33% dice que su organización provee los recursos adecuados o las oportunidades para obtener las habilidades digitales que necesitan. Una mano de obra digitalmente inteligente es imprescindible para cualquier estrategia de Transformación Digital de la organización.
Las habilidades no están limitadas a las habilidades técnicas, sino que también son importantes tales habilidades como:
- Visión para los negocios
- Voluntad para trabajar de manera colaborativa
- Tener un espíritu emprendedor
- Obtener inteligencia digital y diseño UX
- Tener una estructura ágil.
Los encuestadores identifican la agilidad, el espíritu emprendedor y la alfabetización digital como las habilidades que más carecen en relación a la Transformación Digital. (figura 12).
Figura 12: Habilidades necesarias para la Transformación Digital
LAS AGENCIAS ADMINISTRATIVAS CARECEN DE ELEMENTOS CLAVES COMO: MENTALIDAD DIGITAL, CENTRALIDAD EN EL USUARIO, FUNCIONALIDAD ABIERTA Y UN DESARROLLO ÁGIL.
La encuesta realizada a los líderes del sector público encontró que:
- Más del 85% de las organizaciones cita que la cultura es un aspecto desafiante en la transición a lo digital.
- La demanda ciudadana es identificada como un impulsor primario de la Transformación Digital, pero solo el 13% de las agencias reportan una alta implicación ciudadana en la co-creación de los servicios digitales.
- Solo el 28% de las agencias del gobierno creen que lo digital altera su actitud hacia el riesgo, haciendo que sean más proclives a experimentar con agilidad.
- Las normas culturales existentes, a menudo incorporan los principios de centralidad en el usuario digital, funcionalidad abierta y ágil desarrollo dentro de los desafíos de la organización. Las organizaciones, a través de dominios y funciones, enfrentan barreras culturales en Transición Digital. (figura 13)
Figura 13: ¿Cuán desafiante es para tu organización gestionar la transición digital en el área de la cultura?
TODO LO RELATIVO A LO DIGITAL AÚN NO ALTERA LA AVERSIÓN AL RIESGO EN EL GOBIERNO
Solo el 28% de las agencias administrativas del gobierno declaran que todo lo relativo a lo digital está alterando su actitud hacia el riesgo, haciendo que sean más proclives a arriesgar.( figura 14).
Sorprendentemente, la cultura de los negocios americanos enfatizan la toma de riesgos, pero solo el 18% de las agencias del gobierno americano dice que lo digital está alterando la actitud de la organización hacia el riesgo.
Figura 14: Aversión al riesgo.¿ La Transición Digital está alterando la actitud de la organización hacia el riesgo?
Según la Figura 14:
- Un 18% no lo sabe.
- Otro 18% cree que hay más disposición a experimentar y adaptar una ágil estrategia de »fracasa rápido, fracasa rápidamente».
- El 35% cree que no.
LA ADQUISICIÓN DE PROCESOS TIENE QUE ALINEARSE CON LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La encuesta hecha a líderes del sector público encontró que:
- El 76% dice que la adquisición necesita cambiar para acomodarse a la Transformación Digital, especialmente para permitir un ágil desarrollo y restringir los términos y las condiciones.
- Los encuestados identificaron reglamentaciones, falta de flexibilidad, y falta de adquisición de habilidades como los mayores obstáculos para una adquisición digital.
- El 73% de las organizaciones utilizan tanto las instalaciones como los recursos contratados para entregar los servicios. Pero solo el 27% dice que están satisfechos con su proveedor.
LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN ESTÁN AMORDAZADOS POR REGULACIONES Y FALTA DE FLEXIBILDAD
La investigación muestra que hay un amplio reconocimiento que las estrategias comerciales y de adquisición tienen que cambiar fundamentalmente para acomodar la Transformación Digital, y su frustración se ve entre regiones, países y sectores del gobierno. Cuando se preguntó en qué manera hay que cambiar los procesos de adquisición, se respondió que hace falta buscar soporte para un ágil desarrollo. (Figura 15)
Figura 15: ¿En qué manera la adquisición tiene que cambiar para permitir la transformación digital?
- 45% cree que se tiene que convertir un ágil proceso de desarrollo
- 31% cree que las condiciones y términos tienen que ser menos restrictivos
- 21% opina que tiene que haber menos control del centro
- 20% cree que debería haber un desarrollo modular
- 19% cree que se tendría que ser más abierto a compañías medianas y pequeñas
- 10% cree que tendría que haber períodos de contrato más cortos.
LA SATISFACCIÓN CON LOS PROVEEDORES DE LA TECNOLOGÍA ES BAJA
Mientras los encuestados ven las reglas de adquisición como una dificultad para la transformación digital, la capacidad de los proveedores también es un factor a tener en cuenta. El 40% de los encuestados del departamento de Recursos Humanos externalizan el desarrollo de sus servicios digitales, pero ninguno de estos encuestados dice que está satisfecho con sus proveedores.
Hoy en día, en la era digital, el cambio es constante. Saber adaptarse al cambio es fundamental. Además, la Transformación Digital es un elemento clave para el avance y la mejora en las organizaciones gubernamentales, de manera que cuanto mejor se adapte una organización a la Transformación Digital, más beneficios obtendrá.
Las principales barreras que existen en la actualidad son: la gran cantidad de prioridades competitivas y la insuficiente financiación.
Para dar forma a la Transformación Digital, existen 5 factores que hay que desarrollar, y son:
- Estrategia
- Liderazgo
- Habilidades de mano de obra
- Centralidad en el usuario
- Cultura digital
A nivel global, la mayoría de las organizaciones gubernamentales aún están en proceso de maduración digital. Pocas son las que lo han conseguido, y estas tienen varios rasgos en común; la confianza en sus líderes es primordial y la estrategia que tienen es clara y coherente. Saben que no solo son importantes las habilidades técnicas, sino que también lo son las habilidades como la visión para los negocios, ser capaz de trabajar de manera colaborativa y tener rasgos emprendedores.
La Cultura Organizacional tiene que favorecer la Transformación Digital creando un ambiente en el que se potencie el trabajo colaborativo, ofreciendo la máxima cantidad de información posible y animando a que las personas arriesguen en las tomas de decisiones.
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