por Valuexperience Community Manager | Sep 16, 2016 | Habilidades 4.0
Según un informe elaborado por el Foro Económico Mundial se anuncia que vamos a sufrir la cuarta revolución industrial. Se afirma que existen factores que determinarán el futuro del trabajo y sostiene que los tenemos que tener muy en cuenta para que las crisis que se ha sufrido en el ámbito laboral no se acentúen hasta el extremo.
Uno de los factores más decisivos que provocará este caos, será la disrupción tecnológica, es decir, la evolución del conocimiento en base a la innovación tecnológica. Ésta interactuará con diversas variables socioeconómicas, geopolíticas y demográficas.
Una de las consecuencias de la aplicación de la tecnología en el ámbito laboral, es la pérdida de muchos empleos. Antes se necesitaban varias personas para realizar ciertas tareas, y ahora sencillamente con una máquina, es posible reducir los costes de personal. Aunque también se han creado nuevos oficios para poder trabajar con dichas máquinas, no son suficientes para abarcar toda la población activa.
Según el informe, se destruirán más de siete millones de puestos de trabajo antes de 2020, dos tercios de los cuales serán rutinarios trabajos de oficina, como la mayoría de roles administrativos. Otro sector que sufrirá, serán los empleados de producción, es importante para este colectivo mejore su cualificación, de cara a conseguir integrarse en un ecosistema de innovación.
Como contrapartida, se crearán también dos millones de nuevos oficios en campos relacionados con la informática, las matemáticas, la ingeniería y la arquitectura, pero basta hacer una sencilla resta para ver que no serán suficientes. Se cree que más de cinco millones de personas se irán al paro para siempre.
Otra de las conclusiones a las que se llegó es que hay 3 tipos de trabajo que acapararán las nuevas contrataciones: Analista de datos, Agente de ventas especializado y Nuevo tipo de directivo (Directivo de la Era Digital).
Las organizaciones del siglo XXI están enmarcadas en un contexto de continuos avances tecnológicos, se encuentran inmersas en una economía global, con altos niveles de competitividad, incertidumbre, estrategias de orientación, servicio al cliente y énfasis en el capital humano.
Por tal motivo las organizaciones para enfrentar los altos niveles de incertidumbre y cambios acelerados no pueden seguir funcionando desde la perspectiva de la individualización de sus integrantes, sino agrupados en equipos, capaces de abordar con creatividad e innovación las soluciones a los problemas que estas enfrentan y enfrentarán. Este contexto exige un nuevo perfil directivo.
Este nuevo perfil directivo es un perfil que deberá gestionar equipos hacia el logro de resultados en momentos de cambios e incertidumbre casi constantes. Para lograr esto se requieren de profesionales que sean emprededores, buenos gestores y a la vez líderes. Ya que deberán ser capaces de:
– Entender la evolución tecnológica y su aplicación en la organización.
– Desarrollar y gestionar equipos de alto desempeño, entendiendo como alto desempeño, aquellos equipos capaces de innovar y colaborar.
– Romper con paradigmas de la forma de trabajar tradicional.
– Lograr que las personas de su equipo, acepten los retos que generan los cambios constantes y volátiles.
– Movilizar a sus equipos, motivarlos, orientarlos e inspirarlos a afrontar y resolver nuevos problemas y retos.
En el contexto laboral que se hace cada vez más presente, surgirán nuevos puestos de trabajo, la mayoría de estos requerirán de una formación académica, en ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas. En las empresas se encontrarán muchas posiciones abiertas, pero sin posibilidad de cubrirlas. La demanda de perfiles informáticos, matemáticos, arquitectos e ingenieros aumentará de forma superior a la cantidad de graduados. Existirán muchos puestos imposibles de cubrir a pesar de los enormes niveles de desempleo. Por este motivo será fundamental encontrar nuevas formas de retener a los mejores talentos. Incluso en los campos laborales en los que se va a destruir empleo, los roles serán cada vez más especializados.
Los cambios en los modelos de negocio repercutirán constantemente en un cambio de las competencias requeridas, sin apenas tiempo de transición por lo cual la formación deberá ser constante. En el siguiente gráfico se puede observar una comparativa de 10 competencias más demandadas actualmente y cómo variarán en el 2020.
Para evitar la situación laboral prevista, es necesario tener una actitud proactiva y anticiparnos a la amenaza. Tenemos que ser capaces de empezar a formar a un nuevo perfil de directivo. Desarrollar líderes como tal, y no solo buenos gestores. Las áreas destinadas a la formación y desarrollo de personas, deberán en algunos casos, despertarse y empezar a gestar una estrategia para saber abordar este nuevo contexto.
Es necesario apostar por una revolución del talento. Las empresas deberán afrontar la responsabilidad de desarrollar el talento para potenciar el crecimiento futuro, ayudando tanto a directivos como al resto de empleados a aprender a lograr resultados en momentos de incertidumbre, restructuración y cambio. También el estado deberá reestructurar su modelo de educación para adaptarse a las nuevas necesidades.
por Valuexperience Community Manager | Jun 2, 2016 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han revolucionado la forma en que trabajamos. Pero, ¿realmente entendemos su impacto en la organización?
En una reciente investigación, Raffaella Sadun y Thomas S. Murphy, sostienen que, a pesar de las siglas compartidas, los efectos de las Tecnologías de la Información y la Comunicación no deberían ser agrupadas juntas. De hecho, sus influencias dentro de la empresa no sólo difieren, sino que también divergen. Una mejor comunicación interfiere a la jerarquía de la organización, mientras que una mejor información descentraliza y empuja hacia abajo las decisiones, dando mayor autonomía y poder de decisión a los trabajadores.
Raffaella Sadun habla acerca de una comprensión más matizada de estos cambios transformadores que nos debería hacer replantear nuestra forma de ver las TIC, y el papel del liderazgo en el aprovechamiento de su valor.
Tenemos la tendencia de combinar tecnologías que tienen efectos muy diferentes en la asignación de autoridad y de toma de decisión dentro de la empresa. Pero si se mira con más atención a lo que hacen estas tecnologías, se encuentran efectos muy diferentes en la toma de decisiones y en el que sucede en una empresa.
Por lo que refiere a las tecnologías de la información (o la adquisición de conocimientos): El punto de partida más fácil es pensar que las tecnologías que ayudan a los trabajadores y managers funcionales reúnen los conocimientos que de otro modo sería inaccesible para ellos. En la industria manufacturera, el software de planificación de recursos empresariales (ERP) es un buen ejemplo. Es una tecnología que da al manager de la planta una enorme cantidad de visibilidad sobre lo que ocurre en otros lugares a través de la firma, de la cadena de suministro para las operaciones de relaciones con los clientes y así sucesivamente; esta información les permite actuar mucho más autónomamente.
Así que en la medida en que se pueda se debe encontrar a los empleados calificados que complementen a la tecnología. Esto es lo que consideramos el efecto potenciador de las tecnologías de adquisición de conocimiento.
Ahora vamos a ver el aspecto de la comunicación de estas nuevas tecnologías. Pensemos por un momento, en un diplomático extranjero, en momentos donde la comunicación no era tan fácil. Los países enviaban a sus representantes a territorios extranjeros con una enorme cantidad de autonomía. Los embajadores debían rutinariamente tomar decisiones que sus oficinas centrales - de sus países de origen - no necesariamente fueron capaces de validar a diario debido a la lentitud de tecnología de la comunicación. El diplomático fue el único representante del país que realmente podía entender lo que estaba ocurriendo, y por lo tanto, se les facultaba para responder con rapidez y de forma independiente a los eventos.
Cuando la comunicación se convierte en algo rápido y lo suficientemente barato- y en este momento estamos trabajando en un mundo de comunicación instantánea que es virtualmente libre - se llega a un punto en que es más eficiente para la empresa supervisar y participar directamente.
¿Cómo estas tendencias aparentemente opuestas se manifiestan en la práctica dentro de las organizaciones?
Lo interesante es que las dos tendencias no están realmente en conflicto. Todo puede suceder al mismo tiempo.
Si un manager tiene ahora la información disponible para tomar ciertas decisiones operativas sobre el desarrollo de productos (vamos a suponer que él o ella tiene los conocimientos necesarios para tomar la decisión correcta), esa decisión se va a realizar en ese mismo momento en la empresa.
Esto significa que el director general podrá hacer otra cosa en su lugar. Puede significar en última instancia, tener más tiempo para gastar en las decisiones estratégicas complejas, – o ver con la coordinación de las diferentes empresas – que sólo el CEO puede abordar.
¿Cuáles son las implicaciones para las personas dentro de las empresas?
Si el manager tiene que ser capaz de dirigir todos los elementos del proceso de fabricación, tal como siempre ha hecho, además de poseer las habilidades y formación para entender y tomar decisiones independientes, utilizando una enorme cantidad de nueva información a su disposición a través de tecnologías como ERP; es un cambio bastante dramático.
También hay implicaciones para la alta dirección. Ahora es más rápido, más barato y más fácil para los ejecutivos acceder a la información. Pero los líderes deben ser capaces de comprender y evaluarla. Así que el acceso a los datos tiene implicaciones importantes para los superiores; que deben tener las habilidades y los medios para interactuar efectivamente con lo que las tecnologías transmiten.
¿Deberíamos hacer un esfuerzo mayor para ver estas tecnologías por separado?
Lo más importante es tener en cuenta el hecho de que las tecnologías pueden tener efectos muy complejos sobre la organización. Esto se remonta a los primeros tiempos de la revolución de las TIC: La gente decía, «No vemos efectos de la productividad de estas nuevas tecnologías», y algunos afirmaban que tal vez las tecnologías no eran tan productivas después de todo.
Pero si se mira de cerca la forma en que las organizaciones utilizan estas tecnologías, podemos percibir el efecto de la productividad. Es necesario pensar en la tecnología como algo que complementa las habilidades y complementa los diferentes niveles de autoridad dentro de las empresas.
¿Cómo la tecnología va a alterar aún más el panorama de la gestión?
El uso eficaz de la tecnología también requiere aptitudes en la parte superior de la organización.
El mayor desafío para los managers de alta dirección es asegurarse de que sus años de experiencia y las opiniones personales pueden complementar eficazmente la capacidad de realizar procesos más automatizados y adquirir más y más datos.
De cara al futuro, los altos directivos deberían capaces de superar estos desafíos desplazando hacia un modelo de liderazgo diferente, aquel en el que de forma sistemática se basan en el juicio de otros miembros del personal, tal vez más técnica para ayudarles a dar sentido a los datos.
Tendrán que crear valor mediante la comprensión de los datos y tomar decisiones basándose tanto en información objetiva y una multitud de puntos de vista en lugar de simplemente imponer sus puntos de vista individuales en el mundo.
por Valuexperience Community Manager | Mar 4, 2016 | Habilidades 4.0
Trabajo en equipo: ponerse de acuerdo en cómo colaborar
Cada vez más empresas intentan potenciar la lealtad de sus trabajadores hacia ella. No obstante, este hecho puede convertirse en un arma de doble filo, según un estudio de Angus Hildreth, Francesca Gino y Max Bazerman, ya que puede hacer aparecer tanto comportamientos éticos y un gran compromiso, como comportamientos deshonestos.
Normalmente, en nuestra sociedad se entiende la lealtad (en casi todas sus vertientes: lealtad a ideales políticos, país, familia, pareja, etc.) como un valor claramente positivo. Se hace referencia a la lealtad asociándola a otros valores como el compromiso o la implicación. No obstante, como veremos a continuación, la lealtad a nuestra empresa puede situarnos delante de dilemas e, incluso, hacernos actuar de manera corrupta o poco ética.
Así pues, el hecho de ser fieles a nuestra empresa, puede provocar que, en ciertas ocasiones, prioricemos los beneficios de ésta (o los nuestros propios), haciéndonos tomar decisiones que puedan perjudicar a terceros. Es la lealtad la que nos sitúa en el dilema de actuar de manera “moralmente correcta” o de actuar en beneficio propio.
En el transcurso de nuestro trabajo, tenemos que tomar todo tipo de decisiones. Si no sentimos la empresa “como nuestra”, probablemente tomemos la decisión que sea moralmente correcta delante de un dilema. En cambio, cuando somos completamente leales a la empresa, puede que este hecho nos haga tomar la decisión que nos favorezca exclusivamente a nosotros.
El experimento
Angus Hildreth, Francesca Gino y Max Bazerman realizaron un experimento para comprobar como afectaba la lealtad a los dilemas éticos. Este experimento consistió en dos grupos de participantes que tenían que completar unos rompecabezas, por cada uno de los cuales bien hechos les pagaban 25 céntimos. Estos participantes se puntuaban a ellos mismos y se crearon unas condiciones propicias para que pudieran engañar a la hora de dar sus puntuaciones.
Después de la prueba se dividió a los participantes en dos grupos: en uno, discutieron durante diez minutos sobre la lealtad; el otro era un grupo control (hablaron sobre temas baladíes). Los resultados arrojaron los siguientes datos: el grupo que había discutido sobre la lealtad había mentido menos en los resultados de los rompecabezas (20% de mentiras, contra un 44% del grupo control).
Más adelante, se realizó un experimento de seguimiento en el cuál se entregaba un sobre con dinero a los participantes y ellos tenían que devolver el que no les “perteneciera” después de realizar los rompecabezas e indicar los aciertos. Los resultados fueron todavía más exagerados: 15% de mentiras del grupo experimental, contra un 43% del grupo control.
Replicando el experimento
Más adelante, los tres investigadores, hicieron una réplica del anterior experimento. En este caso, los participantes eren miembros de hermandades universitarias (famosas por la lealtad y fraternidad de sus miembros). Los beneficios, además, eran superiores: 20$ por cada rompecabezas realizado correctamente y un premio de 200$ para la hermandad que realice más rompecabezas con éxito. Los miembros que se habían autoproclamado más leales, fueron los más sinceros (con una diferencia de un 23% a un 55%). De este modo, se daba credibilidad a la idea que la fidelidad hacía comportarse de manera más ética.
No obstante, se volvió a realizar el mismo experimento pero, en este caso, los participantes recibían antes de empezar una carta del presidente de su hermandad, con dos modalidades: “Por favor, realiza estas tareas seriamente. “¡Buena suerte!” o “Es una competición dura, pero sé que podemos ganar”. Después de recibir las notas, los participantes más leales, fueron los que más mintieron: 66%, contra 42%. De esta manera, se demostraba lo contrario que al inicio del experimento con las hermandades y los resultados indicaban que la fidelidad puede hacer tener comportamientos menos honestos.
Lealtad, una fuerza para potenciar el bien o el mal
Al final, a la hora de decidir si la lealtad empuja a hacer el bien o el mal, nos encontramos en que depende mucho de la situación concreta, como demuestran los experimentos, en la cual se tenga que decidir. En el caso de las fraternidades, por ejemplo, nos encontramos que, cuando los participantes querían defender los valores de su hermandad, eran más sinceros. En cambio, cuando querían que su hermandad ganara a “cualquier precio”, eran capaces de mentir más.
Por lo tanto, podemos encontrarnos con las dos caras de la moneda, en lo que hace referencia a la lealtad. Así, podemos considerar que es bueno que los trabajadores de una empresa sean leales a ella, pero también es importante que los valores de la empresa sean éticamente correctos. Así, los CEOs y gerentes, tienen que promover una serie de valores que vayan más allá de la lealtad al grupo de trabajadores de la empresa y a la empresa en sí. Si no, la lealtad puede volverse algo negativo y oscuro…
por Valuexperience Community Manager | Mar 2, 2016 | Ventas
Las organizaciones cambian a lo largo de los años, cualquier persona que lleva años trabajando en su empresa sabe quiénes son las personas más relevantes, cuales son las expectativas de sus clientes o las habilidades más valoradas en sus empleados. El término ADN organizacional se utiliza como metáfora para definir las características organizacionales y culturales que definen la personalidad de una organización. Mediante un análisis del ADN organizacional podemos determinar su grado de influencia en la ejecución estratégica de la empresa.
Tras realizar más de 220.000 encuestas en línea en la que las personas describen la cultura y la personalidad de su empresa, Gary L. Neilson y Jaime Estupiñán, de Strategy&, han definido 10 principios para analizar y mejorar el ADN organizacional de manera que se libere todo el potencial de la organización y empoderar a los empleados.
- Los patrones de personalidad organizacional son limitados. Aunque la personalidad de cada empresa puede parecer única, su conducta puede encajarse en 7 patrones de comportamiento (de menor a mayor eficacia en la gestión empresarial):
– Pasiva-Agresiva.
– Sobre-Gestionada.
– Descoordinada.
– Sobre-Expandida.
– Just-in-time.
– Precisión Militar.
– Resiliente.
- Las empresas son una mezcla de diferentes personalidades. Especialmente aquellas empresas que tienen dos o más unidades de negocio, o que han realizado grandes adquisiciones, se caracterizan por contener un mosaico de personalidades con diferentes patrones de comportamiento. Así una gran empresa tecnológica caracterizada por un patrón de comportamiento resiliente que haya adquirido, por ejemplo, una nueva división de tecnologías de la salud con un perfil sobre-expandido, con un gran talento empresarial pero con carencia de disciplina organizativa, deberá aprender a gestionar esta nueva situación sin que su eficacia se vea afectada.
- Predomina la debilidad en el desempeño y la gestión empresarial. Existe una fuerte conexión entre el patrón de comportamiento de la organización y la manera como ejecuta sus estrategias. El 48% de los encuestados encaja con un perfil de gestión débil y el 11% con un patrón de comportamiento organizacional pasivo-agresivo, aparentemente libres de conflicto pero que no consiguen ejecutar sus ideas y estrategias.
- Una gestión fuerte no es auto-sostenible. El 52% de los encuestados encaja con un patrón de gestión fuerte que no contempla ser complaciente. Incluso en una organización resiliente, existe la necesidad de trabajar constantemente, buscando el feedback de las personas cercanas a su mercado y adoptando estrategias para gestionar las críticas de sus clientes y empleados, evitando que conviertan en problemas mayores.
- El rendimiento se basa en factores interdependientes. El ADN organizacional se compone de 4 pares de bloques:
– Procesos de decisión y normas.
– Motivadores y compromisos.
– Información y modos de pensar.
– Estructura y redes.
La aptitud de la empresa para su gestión y ejecución estratégica estará determinada por la forma en que se combinan los bloques. Aquellas empresas que quieran mejorar su gestión deberán considerar los bloques de manera conjunta y no individualmente.
- La solución no está en el organigrama. Muchos empresarios creen que el cambio de la estructura organizacional resolverá sus problemas, eliminando niveles de gestión importantes que reducen los costos, pero que a corto plazo acabarán perdiendo su eficiencia. Es mejor cambiar primero elementos formales como los criterios para la toma de decisiones, los agentes motivadores y los flujos de información, para posteriormente realizar cambios estructurales que sostengan el cambio en la organización.
- La importancia de los intangibles. Las empresas suelen focalizar su atención en los elementos formales del ADN organizacional, debido a que son fácilmente definibles y medibles. Pero estos elementos tangibles son sólo una parte en la gestión del ADN organizacional. Los elementos intangibles e informales suelen ser ignorados, pero son muy importantes para influir en las actitudes y comportamientos de los empleados. La influencia en los factores intangibles son determinantes para mejorar de manera equilibrada el rendimiento de la gestión organizativa.
- Los procesos de decisión y los flujos de información. Para alcanzar una organización eficaz hay que incidir en los procesos de decisión y el contenido de la información, ya que son elementos mucho más potentes que la estructura y los agentes motivadores. Tras el análisis de una docena de compañías con una gestión eficaz, descubrimos una fuerte correlación entre el contenido de la información y la eficacia en la gestión, en un 54% de los casos, y con los procesos de decisión, en un 50%. En cambio, la estructura solo presentó una correlación del 25%.
- Los factores informales cambian cuando te enfocas en aquello que funciona. Los factores intangibles como las normas y lo compromisos pueden utilizarse como fuerza para la transformación. Utilice las fortalezas intangibles de su empresa para mejorarla, en lugar de tratar de cambiar su cultura organizacional. Por ejemplo, ante una pérdida de clientes es muy útil centrarse en aquellos comportamientos positivos para aumentar el compromiso con el servicio al cliente y aumentar las tasas de retención de clientes.
- El alto rendimiento no se puede conseguir de manera aislada. Los cambios suelen perdurar en el tiempo cuando se enfrentan de una manera integral en toda la empresa. Así el departamento de producción necesitará saber que venden en el departamento comercial y, a su vez, el departamento comercial deberá saber que promociones van a lanzar en el departamento de marketing. Cuanta mayor sea la relación entre los diferentes departamentos y grupos de la empresa, más eficaz llegará a ser su gestión.
por Valuexperience Community Manager | Ene 23, 2016 | Habilidades 4.0
Hoy en día con el cambio constante y la rápida evolución que existe en el mundo empresarial, es más necesario que nunca tener trabajadores que piensen por sí mismos. Atrás han quedado los tiempos en los que para hacer bien el trabajo, solo hacía falta seguir órdenes. La única manera para progresar, o incluso sobrevivir, concluyen los directivos, es encontrar trabajadores que puedan crear valor conjuntamente con clientes y constantemente mejorar operaciones.
Cada vez con mayor frecuencia nuestros clientes están invirtiendo en programas de entrenamiento para construir pensamiento crítico y habilidades de mejora de procesos. Para poder llevar a cabo de manera correcta este tipo de programas, hay tres elementos que los trabajadores han de tener control sobre ellos, y estos son:
- El proceso
- Su identidad
- Su tiempo
A continuación explicamos con detalle estos tres elementos para que se vea su importancia.
EL PROCESO: Uno de los mayores problemas es que los directivos se quejan de que los empleados no piensan por sí mismos, y luego, cuando los subordinados fracasan en seguir las instrucciones, los directivos les castigan. Para que esto no ocurra, lo que han de hacer los directivos es separar el resultado del proceso. Esto significa que han de especificar cómo un buen trabajado debería ser, sin bloquear todos los elementos del proceso y dejándoles espacio, para que lo hagan a su manera.
De esta manera, especificando el output se les mantiene responsables a los trabajadores, y al mismo tiempo, se les deja libertad para que lleguen al resultado esperado de la manera que ellos prefieren.
Sigue habiendo control pero hay oportunidad para que los trabajadores experimenten con el cambio, se desarrollen y aprendan. Consecuentemente, este tipo de iniciativa mejora el engagement y la performance.
LA IDENTIDAD: Para que haya un mayor compromiso, las organizaciones han de ayudar a los trabajadores a que estos tengan una posesión total de su identidad en el trabajo. Los individuos simplemente necesitan aprender cómo comportarse de manera definida y clara.Dando a los empleados el derecho a ser ellos mismos, dentro de los límites establecidos por la organización, hará que los trabajadores se sientan más cómodos, y así, más comprometidos con la empresa.
EL TIEMPO: En la actualidad, es una prioridad para los trabajadores tener control sobre sus horarios. Y también es una prioridad que la organización entrene a sus empleados en la gestión correcta del tiempo. Como directivo, si tus operaciones requieren presencia en el lugar, debes de encontrar la forma para darle a tus empleados flexibilidad de tiempo. Combinando con el control sobre el proceso, la flexibilidad de tiempo les permitirá a los trabajadores encontrar la manera idónea de completar el trabajo dentro de los límites establecidos por la empresa, y al mismo tiempo,poder compaginarlo con su vida personal.
Claramente, la flexibilidad de tiempo resulta más fácil en algunos contextos que en otros, aún así, cada empresa, según sus condiciones, ha de hacer el máximo esfuerzo para ofrecer la mayor flexibilidad posible.
Las operaciones del futuro tienen que ser adaptables y dinámicas. Los individuos necesitarán pensar por su cuenta, y no sólo seguir órdenes. Para que puedan hacerlo, las empresas han de dar un entrenamiento, pero para alcanzar el éxito total es imprescindible otorgar a los trabajadores control para la realización de los procesos, la identidad propia y un mix de habilidades y políticas de RRHH que permitan a los empleados ser capaces de gestionar el tiempo de sus tareas.
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