por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Ventas
El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.
Transformación digital
Según la investigación en Altimeter, la «evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes» fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.
Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados. Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.
Compromiso de los empleados
Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.
Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. «Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes», palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.
Diversidad e inclusión
Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.
Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, «Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?».
Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente
La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:
1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.
2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.
3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.
En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.
La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.
Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados
Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.
Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.
Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.
Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.
El papel crítico de la alineación
Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.
(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.
Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de «grandes apuestas» que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.
Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.
(2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.
(3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.
Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.
Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.
Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención
Aprender a diseñar tu negocio
La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 10, 2019 | Liderazgo
La transformación digital es multidimensional, involucra personas, culturas de trabajo y tecnologías. Los programas de transformación son complejos porque abordan necesidades tangibles a corto plazo y al mismo tiempo deben construir una base para el futuro. Todo esto afecta al compromiso de los empleados de las organizaciones.
Se ha visto que el compromiso de los empleados es bajo: solo el 15% de los empleados a escala global están «altamente involucrados y entusiasmados con su trabajo”, pero este compromiso es mayor cuando las personas se sienten útiles y autónomas.
El principal motor de cambio en los proyectos de transformación digital es el comportamiento de los líderes senior. ¿Inspirarán éstos a los empleados y les harán sentirse comprometidos en el trabajo?
En un reciente estudio se concluyó que los grupos con alto compromiso presentan diferencias en el modo de trabajar y el comportamiento de liderazgo respecto a los grupos con bajo compromiso.
Hay tres áreas estratégicas relacionadas con el comportamiento y las acciones de los líderes principales que pueden aumentar el compromiso alrededor de las iniciativas de transformación digital, lo que hace a las organizaciones más propensas a tener éxito. Estas tres áreas son:
- Aclarar el papel de la transformación digital dentro de la visión estratégica de la empresa y luego llevarlo a la práctica. Los líderes que se comunican eficazmente a lo largo del proceso de transformación digital crean compromiso. Los mejores consejos:
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- Hacerlo convincente y relevante. El «por qué» de un programa digital debe integrarse en la organización visión general y propósito.
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- Que sea una prioridad. Las prioridades en competencia no siempre cuentan con los recursos suficientes. Al aclarar el papel de lo digital, los líderes están señalando el nivel de prioridad para estos proyectos.
- Pasar a la práctica. Demostrar el valor de lo digital a través de su propio comportamiento para ganar respeto y confianza.
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- Compartir la toma de decisiones, especialmente con las personas en los límites de la organización. Promover la toma de decisiones participativa entre los empleados.
- Añadir la experimentación y el aprendizaje continuo en la cultura del trabajo. La comunicación es un buen punto de partida, pero los líderes deben ir más lejos. Un ejemplo sería implementar una política para alentar a las personas a desarrollar sus propios proyectos.
Los líderes principales pueden contribuir positivamente a un aumento de compromiso que posicione sus iniciativas digitales para el éxito si ponen en práctica el intercambio de ideas y la toma de decisiones además de promover una cultura de aprendizaje continuo.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega
La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.
El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.
Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.
Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.
La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.
La Cultura Organizacional
La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.
La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.
Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:
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- Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
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- Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan «lógicas de acción», que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
- Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.
Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen «encajar» y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.
- Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.
Dimensiones de la Cultura Organizacional
Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:
- Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.
Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.
- Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.
Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.
Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.
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