por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En 2016, Google, descubrió que el desempeño efectivo de un equipo depende del nivel promedio de inteligencia emocional y el grado de comunicación de los miembros del equipo, por tanto los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes.
Esto contradice la evidencia científica, que indica que la personalidad afecta al rendimiento del equipo en:
1-El papel que tienes en el equipo
2-Como interactúas con el equipo
3-Si tus valores (creencias centrales) se alinean con el equipo
Estos factores psicológicos afectan de manera individual y al equipo, siendo los principales determinantes para saber si las personas trabajan bien juntas.
Un estudio de 133 equipos demostró que los equipos más eficaces eran compuestos por personas tranquilas, inquisitivas y altruistas. En cambio los equipos con más cohesión fueron formados por unos niveles mayores de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional. La personalidad ha sido relacionada con la cooperación, cognición compartida e intercambio de información, componentes para un óptimo rendimiento del equipo.
A mayor similitud de valores y un mayor acuerdo, junto con un bajo nivel de neuroticismo, son indicadores para obtener la mejor cohesión y cooperación del equipo.
Todas las personas tenemos un doble papel funcional, uno basado en la posición formal y habilidades técnicas y el otro basado en el papel psicológico. Es determinante saber diferenciarlo y prestarles la atención suficiente de manera independiente, debido a que solo teniendo en cuenta el papel formal, puede que no lleguemos a un objetivo en común, al no tener una sinergia psicológica.
Tanto la personalidad como la habilidad son partes fundamentales para un equipo exitoso
Los roles de equipo psicológico producto de la personalidad de las personas pueden ser:
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- Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que organizan naturalmente el trabajo y se hacen cargo tienden a ser socialmente auto-seguros, competitivos y energéticos.
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- Enfocado por relación. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de otros, y son buenos en la construcción de la cohesión, tienden a ser cálidos, diplomáticos, y accesibles.
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- Proceso y seguidores de regla. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
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- Innovadores y pensadores disruptivos. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
- Pragmático. Los miembros del equipo que son prácticos, retadores duros de ideas y teorías, tienden a ser prudentes y emocionalmente estables.
Poniendo en práctica los puntos anteriormente comentados, podemos observar como situaciones de equipo ya pueden estar destinadas a su éxito o fracaso antes incluso de empezar.
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Caso 1 à Un equipo financiero encargado de desplegar un nuevo producto para agencias gubernamentales. Los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
17% de los miembros del equipo fueron considerados orientado a los resultados
100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
0% de los miembros del equipo fueron considerados Innovadores
50% de los miembros del equipo fueron considerados orientado al proceso
0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar como estaba condenado al fracaso antes de su inicio. Al no tener a nadie en el papel de construir relaciones, no había cohesión interna. Además, al tener tan pocas personas orientadas a los resultados, el equipo tuvo un sobreesfuerzo para impulsarse hacia adelante.
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Caso 2 à Supongamos el mismo equipo pero en este caso, los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados orientados a los resultados
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados orientados al proceso
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- 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar otro situación de fracaso. Tenemos demasiadas personas creando buenas relaciones, generando un clima excesivamente agradable y cálido, produciendo poco desafío entre los integrantes. Además la mayor parte del tiempo se dedicaría a garantizar la armonía y cohesión del grupo, obteniendo pocos resultados en los objetivos.
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Es muy importante, por tanto, usar este tipo de perfiles de personalidad para evaluar como un nuevo miembro impactará en el equipo y cómo afectará a la dinámica de este.
En palabras de Suzanne Bell sobre el viaje al planeta Marte por la NASA: «…Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas, y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo difícil es qué tan bien se combinan los individuos».
En definitiva, la evaluación de toda persona puede ofrecer información fundamental para la dinámica de los grupos donde trabajará y ayudará a señalar las zona de conflicto y afinidad.
Los equipos más exitosos son creados a partir de la mezcla correcta de personalidades.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0
En la primera entrega de este post se comentó la evolución a lo largo del tiempo de los equipos y se vieron dos estrategias recomendadas para favorecer el clima y el rendimiento de estos. En esta segunda entrega se presentan otras dos tácticas a tener en cuenta además de ampliar la información.
3. Contexto de apoyo. Tener la asistencia adecuada es la tercera condición que permite la efectividad del equipo. Esto incluye mantener un sistema de recompensa que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que brinde acceso a los datos necesarios y asegurar los recursos materiales necesarios para realizar el trabajo.
Asegurar un contexto de apoyo a menudo es difícil para los equipos que están distribuidos geográficamente y dependen digitalmente, porque los recursos disponibles para los miembros pueden variar mucho.
4. Mentalidad compartida. Las otras dos estrategias que se comentaron en la primera entrega de este post junto con la recién explicada, allanarán el camino para el éxito del equipo. Pero los equipos de hoy necesitan algo más. La distancia y la diversidad, así como la comunicación digital y el cambio de miembros, los hacen especialmente propensos a los problemas de pensamiento «nosotros contra ellos» e información incompleta. La solución es desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, algo que los líderes de equipo pueden hacer al fomentar una identidad y un entendimiento comunes.
Antes, los equipos solían ser un conjunto estable de miembros homogéneos que trabajaban cara a cara y con una mentalidad similar, pero ahora los equipos se perciben a sí mismos, no como un grupo cohesivo, sino como varios subgrupos más pequeños, y ven al suyo propio más positivamente que al resto, y ese hábito crea tensión y dificulta la colaboración.
Muy a menudo, algunos miembros del equipo tienen más información importante que otros, pero esa información no proporcionará mucho valor si no se comunica al resto del equipo. El conocimiento compartido es clave en la colaboración efectiva. Sin embargo, la dependencia digital a menudo impide el intercambio de información. En los equipos cara a cara, los participantes pueden confiar en señales no verbales y contextuales para proporcionar información sobre lo que está sucediendo, pero esto no sucede en los equipos digitales. Afortunadamente, hay muchas maneras en que los líderes de los equipos pueden fomentar activamente una identidad compartida y un entendimiento compartido y romper las barreras para la cooperación y el intercambio de información. Un enfoque poderoso es asegurar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones a los objetivos generales del equipo.
Evaluando tu equipo
Juntas, las cuatro condiciones habilitantes forman una receta para construir un equipo efectivo desde cero, pero incluso si hereda un equipo existente, puedes preparar el escenario para su éxito al centrarte en ellas.
¿Cómo sabrás si tus esfuerzos están funcionando? Se puede evaluar la efectividad del equipo en tres criterios: resultados, capacidad de colaboración y desarrollo individual de los miembros. El enfoque ideal combina el monitoreo regular de toque ligero para un mantenimiento preventivo y controles menos frecuentes pero más profundos cuando surgen problemas.
El trabajo en equipo nunca ha sido fácil, pero en los últimos años se ha vuelto mucho más complejo. Además, las tendencias que lo hacen más difícil parecen continuar a medida que los equipos se vuelven cada vez más globales, virtuales y orientados a proyectos. Tomar un enfoque sistemático para analizar cómo se está configurado al equipo para tener éxito e identificar dónde se necesitan mejoras, puede marcar la diferencia.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0
Los equipos de hoy son diferentes de los equipos del pasado: son más diversos, dispersos, digitales y dinámicos. Aunque se enfrentan a nuevos obstáculos, su éxito aún depende de fundamentos básicos para la colaboración grupal identificados por J. Richard Hackman, un pionero en el campo del comportamiento organizacional. Él descubrió que lo que más importa para la colaboración son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de los miembros del equipo.
Los equipos modernos son vulnerables a dos problemas: el pensamiento «nosotros contra ellos» y la información incompleta. Superarlos requiere una mentalidad compartida. La clave para los líderes es la siguiente: aunque los equipos se enfrentan a una serie de desafíos cada vez más complicados, algunos factores tienen un gran impacto en su éxito. Los gerentes pueden lograr grandes ganancias si entienden cuáles son esos factores y se enfocan en hacerlos bien.
Cómo lograr un alto rendimiento
Hay varios asuntos a tener en cuenta para crear un clima que favorezca a los equipos 4D (diversos, dispersos, digitales y dinámicos) y conseguir, como consecuencia, aumentar el rendimiento:
1. Dirección convincente. La base de cada gran equipo es una dirección que energiza, orienta y compromete a sus miembros. Los equipos no pueden inspirarse si no saben para qué están trabajando y no tienen objetivos explícitos. Estos objetivos deben ser desafiantes, pero no tan difíciles como para que el equipo se muestre desanimado. También deben ser consecuentes: las personas tienen que preocuparse por lograr un objetivo, ya sea porque pueden obtener recompensas extrínsecas (como el reconocimiento) o intrínsecas (como la satisfacción).
En los equipos 4-D, la dirección es especialmente crucial porque es fácil para los miembros remotos de diferentes orígenes tener diferentes puntos de vista sobre el propósito del grupo.
2. Estructura fuerte. Los equipos también necesitan la combinación correcta y el número de miembros, tareas y procesos diseñados de manera óptima, y normas que desalienten el comportamiento destructivo y promuevan dinámicas positivas. Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros con un equilibrio de habilidades. No todos los individuos tienen que poseer habilidades técnicas y sociales superlativas, pero el equipo en general necesita una buena dosis de ambos. La diversidad en el conocimiento, los puntos de vista y las perspectivas, así como en la edad, el género y la raza, puede ayudar a los equipos a ser más creativos y evitar el pensamiento grupal.
Agregar miembros asegura habilidades y diversidad pero también conlleva costos, como la vulnerabilidad a la mala comunicación, la fragmentación y la conducción. Los líderes de los equipos deben estar atentos a agregar miembros solo cuando sea necesario. El objetivo debe ser incluir el número mínimo, y no más.
La asignación de tareas debe diseñarse con cuidado. No todas las tienen que ser altamente creativas o inspiradoras, pero los líderes pueden hacer que cualquier tarea sea más motivadora asegurándose de que el equipo sea responsable y autónomo con su trabajo.
En la próxima entrega de este post veremos otras dos estrategias que también influyen positivamente en el clima de trabajo de los equipos. ¡No te lo pierdas!
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | elearning
La primera palabra que les viene a los ejecutivos cuando hablamos de las nuevas tecnologías y el mundo digital es “velocidad”. Esto es debido al flujo constante de conectividad, acceso a datos y automatización que ofrecen las nuevas tecnologías para una mayor transparencia en el intercambio de información. Por eso mismo, se están acelerando los ritmos de los negocios.
Un número creciente de líderes empresariales están volviendo a redefinir sus propuestas de valor adaptadas a las capacidades de las tecnologías digitales, para aprovechar la mayor transparencia y ayudar a resolver problemas de los clientes para aportarles más valor.
Nuevas propuestas de valor: Tómese el tiempo para comunicar
La transformación organizacional no puede ser rápida. La capacidad de las tecnologías digitales para acelerar el negocio está dando lugar a nuevas propuestas de valor, que, a su vez, usan información para aumentar la conciencia y crear soluciones.
Las empresas que tienen éxito son aquellas que convierten sus propuestas de valor en significativas ofertas digitales.
Una oferta digital son informaciones envueltas en soluciones para el cliente.
Caso en cuestión: la lenta y constante transformación de Royal Philips
Las nuevas empresas exitosas como Uber, Airbnb temen “el momento Kodak”, no quieren ser sorprendidos por un competidor cuya propuesta de valor sea más competitiva que las suyas.
La experiencia de Royal Philips destaca por qué identificar y entregar una nueva propuesta de valor inspirada digitalmente, lleva más tiempo del que parece.
Royal Philips, que fue una empresa reconocida por su innovación de productos, se embarcó en un viaje de transformación digital que le ha generado resultados comerciales positivos.
En 2014 vendió muchas líneas de negocio tradicionales y se centró en productos sanitarios: rayos X, electrocardiogramas, escáneres de TC, etc. Al hacerlo se posicionó como proveedor de soluciones de atención médica.
La experiencia le ha descubierto que definir las propuestas de valor por las que los clientes están dispuestos a pagar, es un desafío.
Los obstáculos que se encontraban es que los proveedores no podían abordar las capacidades de mejora que Philips ofrecía. Estás limitaciones requerían un trabajo más intenso con Philips para definir un problema y llegar a una solución implementable. Una vez se definía la solución creaba servicios digitales que se basaban en servicios y datos que ya existían tradicionalmente. Esto permitía la introducción de los equipos de desarrollo ágil para comercializar ofertas a un mercado más amplio. De esta manera Philips disfruta del éxito con las ofertas digitales y continúa generando ingresos con productos tradicionales.
Pasos clave en su transformación digital
La mayoría de las transformaciones digitales son desafiantes porque no se puede anticipar por completo los cambios futuros de la tecnología y el mercado. Los líderes deben ser capaces de responder a las nuevas demandas de los clientes y oportunidades de mercado.
Para posicionar a su empresa para responder a las nuevas tecnologías y demandas de los clientes, se sugieren 4 capacidades:
1. Fortalece tu columna vertebral operacional: Construir una red operativa no hace que una empresa sea digital, pero le da una ventaja en relación con los competidores que no tienen una base de excelencia operativa. Debes contar con datos precisos, y accesibles para clientes y productos con la máxima transparencia.
2. Fomentar la experimentación: Necesitas experimentar para saber que incendiará a los clientes. El proceso I+D de las organizaciones para las ofertas digitales, son procesos lentos y limitados. Para innovar de manera rápida se necesita involucrar a personas de muchas partes de la empresa en una variedad de esfuerzos de innovación, como por ejemplo mejoras de productos, ferias de innovación, maratones de desarrollo web, etc.…
3. Construir una cultura de toma de decisiones basada en datos. La experimentación es valiosa solo si detiene rápidamente los experimentos fallidos y se basa en los exitosos. Para eso, se necesita una cultura de formulación de hipótesis, recopilar datos e interpretar esos datos para conocer el resultado de sus pruebas. La recompensa es la rápida capacidad de respuesta y una toma de decisiones acelerada.
4. Construir una plataforma de ofertas digitales: Se necesita una plataforma de ofertas digitales que sirvan como repositorio de componentes empresariales reutilizables como gestión de datos, herramientas de visualización y algoritmos de análisis. Este paso facilitará la configuración de soluciones digitales. Infografia
Ahora es el momento
Aunque los líderes empresariales no pueden anticipar todas las amenazas y oportunidades que presentará la tecnología digital, sí pueden anticipar que está tecnología está cambiando, sobre todo, en las propuestas de valor y la forma en la que se presentan. Para prepararse hay que rediseñar los sistemas, procesos, roles y responsabilidades existentes.
Si se espera a ver como se posicionan las demás organizaciones es posible que se termine demasiado atrás para montar una respuesta efectiva. Aunque el cambio será lento, es una manera segura de mantener la relevancia de la empresa.
Fórmate para el cambio y la transformación digital. Aprende a gestionarlo de manera eficiente con el Curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Cómo fomentar una cultura orientada al equipo?
Actualmente, los clientes son los que impulsan el cambio en las empresas y es el deber de cada una de ellas saber escuchar a sus clientes para poder alienarse con lo que piden. Hay que proporcionar al cliente el producto que desea e interactuar con ellos como deseen.
Uno de los desafíos que surgen cuando intentas generar el cambio a lo digital en una organización grande es que las personas de la empresa no le dan importancia. De primera, no entienden la necesidad de dar un cambio tan grande si las cosas ya funcionan tal y como están. Después, una vez están de acuerdo, llega el hecho de que igual necesitan capacitación para adquirir las habilidades necesarias para el cambio.
Como primer paso en John Hancock, Barbara Goose llevó a cabo una adquisición de personas con diferentes estilos y habilidades, lo que permitió abrir el camino a diferentes formas de pensar sobre las oportunidades y a traer cambios adquiriendo nueva tecnología.
Las personas que se contrataron tenían diferentes habilidades, pero también una actitud adecuada, lo cual permitió que se diera una buena asimilación por parte de los antiguos empleados.
La mayoría de los empleados han tenido la mente abierta y han adoptado la postura de siempre querer prosperar, no simplemente sobrevivir, por lo que están entusiasmados con el cambio. Para motivar a la gente y que pase de la supervivencia a la prosperidad ayuda mucho poner pruebas reales sobre la mesa acerca de investigaciones de clientes, demostrando que hay un cambio a seguir y una oportunidad real. Además, las personas que sepan como funciona la empresa, saben que siempre ha tenido éxito por estar siempre al día e investigando los posibles cambios que pueden afectar en un futuro.
La cultura de John Hancock está muy orientada al equipo y a la innovación, por lo que cuentan con personas amables y generosas profundamente involucradas en la comunidad.
Bárbara, quien llevo a cabo la intervención, enfatiza en que el equipo debe pensar en la empresa como un startup, es decir, desarrollando las cosas como si tuviera un plan de cinco años continuo que mejora cada día. Ella pone al día a su equipo mensualmente o a diario, si es necesario, cuando antes habrían creado un plan de planificación anual.
Ella también alienta a la gente a adoptar “roles híbridos”, siendo capaz de pivotar y trabajar ampliamente en varios ámbitos.
El plan dinámico de cinco años permite cambiar cosas para satisfacer las necesidades del momento. Bárbara y su socio financiero se reúnen continuamente y saben cómo se están adaptando al plan día a día. De esta forma se puede informar al equipo y adaptar lo que sea necesario.
Algo que ha ayudado a que se acepte el riesgo y se cambie o se puedan desviar los planes es el hecho de que han cambiado la forma en que se dan las reuniones de la directiva. En lugar de presentar actualizaciones una vez en la reunión, ahora se esperan que se les envíe con anticipación y les informen sobre las actualizaciones de nuestras contrapartes para que, cuando se tengan esas reuniones, realmente se pueda usar el tiempo para hablar sobre el cambio.
John Hancock abordó el trabajo en equipo multifuncional creando reuniones en las que se hablaban de todos los temas y así todo el mundo sabía algo de todo. Esto generó un cambio en el producto final muy positivo y la gente se fue dando cuenta de que, si se implicaba más en participar, encontrarían soluciones más adecuadas.
En John Hanckok han empezado a hacer de lo digital una prioridad y están impulsando un enfoque centrado en el cliente por encima del enfoque en el producto.
Pretenden pasar del “no” al “cómo” y finalmente al “wow”, es decir, pasar de una cultura más adversa al riesgo a una que tenga la voluntad de correr esos riesgos. Para ello los equipos deben entenderse y todos los empleados deben participar en el proyecto desde el principio para realmente entender a que objetivos se quiere llegar.
Al ser una empresa heredada, a John Hanckok a veces le ha costado correr riesgos porque la forma de hacer las cosas estaba muy preestablecida, pero una vez se les muestra a los empleados una forma diferente y puedes demostrar que eso es lo que el cliente quiere, la gente quiere formar parte del cambio. Solo hay que saber mostrarles el camino.
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