por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Investigaciones recientes muestran que la empresa General Electrics (GE) ha sufrido problemas de rendimiento en los dos útimos años, en los que se destacan las promesas imposibles de los ejecutivos corporativos a los accionistas sobre los ingresos y ganancias. Según The Wall Street Journal, GE había desarrollado «una cultura que despreciaba las malas noticias y contribuía a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas». Se podrían haber evitado miles de millones de dólares en pérdidas si para la toma de decisiones la gerencia hubiera tenido en cuenta las ideas y expectativas de sus empleados.
Esto puede parecer una tarea difícil, especialmente para una organización tan grande y por la logística que comportaría, pero se encontró un método para registrar y analizar las expectativas de los individuos que mejoró la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Este método es sencillo de implementar y puede escalar.
En un primer momento el método tenía gran potencial por lo que se consideró su expansión, y con esta se crearon múltiples salidas. Esto dificultó la toma de decisiones, por ejemplo, qué precio poner al servicio o cuánta gente de soporte se necesita. Para mejorar la organización, se desarrolló una hoja de cálculo básica que comprendía el volumen individual, el precio y las expectativas de ingresos de la asociación. Posteriormente se añadieron más datos y se convirtió en una hoja interactiva donde los inversores, directores, ejecutivos podrían ver las proyecciones de los demás y los colectivos. De esta manera identificar temas de discusión para la toma de decisiones es más fácil y a la vez cada individuo se siente más importante.
Tres razones justifican el uso de esta práctica para la toma de decisiones relativas a precios, ventas e implementación de recursos de marketing, las prioridades en cuanto a nuevos productos y las opciones estratégicas más amplias.
1. La alineación de la toma de decisiones y la mejora de la calidad al registrar las expectativas
A partir de entrevistas a ejecutivos de la lista Fortune 500 y con ejecutivos de capital privado se concluyó que es común que se llegué a una decisión conjunta pero cada individuo sigue teniendo un punto de vista diferente. Con el registro de las expectativas esto no ocurre ya que las distintas opiniones son visibles. Las personas pueden llegar a la misma decisión de distintas maneras y en el camino a la decisión recae el conocimiento y la innovación.
2. Mirar solo a resultados pasados no es una buena manera de administrar el riesgo
Las organizaciones toman decisiones basándose en las situaciones pasadas. Los analistas analizan todo, incluidos los beneficios, márgenes, volumen, precio y coste, y utilizan esos datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos: primero, el riesgo depende del contexto y la situación actual puede presentar obstáculos completamente diferentes a las del pasado; y segundo, para que una evaluación retrospectiva sea útil, se necesita de una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado, hecho que no es común. Recopilando las expectativas de los accionistas hace que se focalice la atención al punto de interés real y como se desarrollara la decisión en el futuro. Estas expectativas siguen siendo suposiciones pero están basadas en el contexto apropiado y vienen de partes informadas y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los sesgos individuales y al pensamiento grupal. Al considerar un rango de expectativas sobre los datos clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado. El objetivo de la recopilación de expectativas es obtener la imagen más completa posible de los riesgos a los que nos enfrentamos.
3. Los líderes y sus equipos mejoran en tomar decisiones cuando se registran las expectativas
No se puede obligar a las personas que temen un desacuerdo constructivo a que den sus expectativas voluntariamente, ni consolar a alguien cuyas expectativas varían mucho del resto del equipo. Esto es una tarea de los líderes, quienes deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad y para desarrollarla se necesita feedback. Este feedback se da al tener información sobre que expectativas hay detrás de las decisiones. El registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los sesgos y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. Mejorar en la toma de decisiones requiere práctica, tendría que adaptarse como una rutina de la empresa ya que lleva tiempo y se tiene que trabajar en la cultura de la empresa también. Para facilitar la implicación, hemos averiguado que es importante articular claramente los beneficios y crear un ambiente de seguridad. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados cómo el registro y el análisis de los datos llevan a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 5, 2016 | Habilidades 4.0
La Inteligencia Colectiva es lo que hace que unos equipos de trabajo funcionen mejor que otros. Sin embargo, no es simplemente la suma de la inteligencia de cada uno de los miembros del equipo, sino que hay otros factores que entran en juego. Resulta fácil medir la inteligencia individual, pero ¿qué ocurre con los grupos? ¿Tienen una inteligencia propia? ¿Cómo medirla?
Anita Williams Woolley y sus colegas Thomas Malone y Christopher Chabris, de la Carnegie Mellon University, llevan años investigando este tema. Tras llevar a cabo varios experimentos en los que formaban grupos de personas y les hacían realizar varias tareas, llegaron a la conclusión que sí existe una inteligencia particular en los equipos.
¿De qué depende la Inteligencia Colectiva del equipo? Los investigadores descubrieron que los equipos que obtenían mejores resultados no eran necesariamente los que contaban con personas con coeficientes intelectuales superiores, ni más extrovertidas, ni tampoco más satisfechas con su trabajo.
Sin embargo, encontraron tres elementos que caracterizaban a los mejores equipos de trabajo. En primer lugar, los grupos que contaban con más mujeres eran los que funcionaban mejor. Segundo, aquellos con mejor puntuación en una prueba en la que debían hacer deducciones en base a una serie de fotografías de los ojos de otras personas también realizaban bien el resto de pruebas. Por último, los equipos con mejores resultados eran aquellos en los que las decisiones se tomaban entre todos y todos los miembros participaban, en lugar de ser una o dos personas las que llevaran la voz cantante.
En el mundo digital en el que vivimos, no podemos dejar de lado la tecnología. Y es que ésta puede ponerse al servicio de la Inteligencia Colectiva e impulsarla a nuevos niveles. Los estudios demuestran que, para funcionar bien, tanto individuos como grupos necesitan tres habilidades cognitivas: memoria, atención y capacidad de resolución de problemas.
La tecnología nos ayuda a las personas, y cada vez más a los grupos, en estos tres aspectos. La memoria informática es un gran depósito de conocimiento que utilizamos cada día y la comunicación por algún medio digital nos ayuda a coordinarnos y a solucionar los problemas.
La tecnología puede ser un gran aliada para que los equipos de trabajo desarrollen su Inteligencia Colectiva. Creando comunidades, como las que desarrollamos desde Valuexperience, se puede llevar a cabo una mejor comunicación y organización. De esta manera, se crean las condiciones necesarias para facilitar la resolución de problemas. La comunidad proporciona también un memoria eficiente y organizada. Además, también nos ayudan a centrar la atención, ya que nos permite abordar un tema concreto y filtran la información.
La Inteligencia Colectiva no aparece de manera espontánea. Surge y resulta beneficiosa para la empresa cuando hay por detrás una sistemática y una metodología que la sustenta. Es por esto que el uso de comunidades resulta provechoso. Con las comunidades que desarrollamos desde Valuexperience se consigue una mejora de la eficiencia de un 20% en el área donde intervenimos. Mes a mes trabajamos sobre una problemática concreta del grupo y de esta manera co-creamos una herramienta, un proceso o un producto que ayude a dar respuesta al problema. Si solo nos quedáramos con un foro, crearíamos un repositorio de conocimiento y opiniones, pero es conveniente ir más allá.
De esta manera, gracias a las comunidades, se motiva y se consolida una cultura de mejora continua e innovación, además de aumentar el sentido de pertenencia a la entidad. También permiten intercambiar buenas prácticas y detectar expertos internos. Además, gracias a la tecnología, se reduce notablemente la pérdida de conocimiento cuando un empleado abandona su puesto.
Los equipos de trabajo deben desarrollar su Inteligencia Colectiva para dar lo mejor de ellos. La tecnología resulta de gran ayuda y no hay que desaprovechar todos los beneficios que puede aportar. El uso de comunidades crea las condiciones óptimas para que los grupos mejoren los resultados de su trabajo y desarrollen así su Inteligencia Colectiva.
por Valuexperience Community Manager | Nov 20, 2015 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Cuando un ejecutivo debe adoptar un nuevo rol en su organización, necesita del soporte constante de un buen equipo. Es importante que el proceso de adaptación se produzca de la manera más rápida posible, ya que lo contrario puede provocar una serie de errores e inconvenientes para el área que lidera y para la organización.
La mayoría de los ejecutivos responden positivamente ante un cambio de rol y equipo de trabajo, aunque cada uno tiene su propia percepción sobre lo que significa un equipo. Para algunos, trabajar en equipo es una carrera de relevos, donde cada miembro se encarga de una parte diferenciada del proceso. Otros lo perciben más como un equipo de básquet, donde la gente tiene sus posiciones fijas pero también se coordinan para un mejor resultado. La clave está en saber que algunas veces el equipo tiene que operar de ambas formas en función de la situación.
Cuando un nuevo ejecutivo entra en un equipo de trabajo, se producen algunos desajustes que hay que saber gestionar, ya puede afectar negativamente a la performance del equipo. Por ejemplo, cada equipo cuenta con su propia cultura, rol e historia. En el momento que entra un nuevo miembro en posición de liderazgo, se altera este equilibrio. Entonces conviene llegar a un consenso en todos los aspectos para poder adquirir un nuevo equilibrio.
En ocasiones, el nuevo responsable puede remodelar el equipo para mejorar la performance. Sin embargo, para poder gestionar bien las situaciones, los nuevos ejecutivos tienen que los aprender los elementos claves de cada equipo. Para facilitar esta tarea se ha desarrollado un marco teórico que permite diagnosticar el equipo heredado. Se compone por seis áreas claves:
La marca del equipo:
La organización tiene su propia marca, y a la vez los individuos tienen su marca personal: la manera cómo se promocionan a sí mismos y a su manera de trabajar. Así como existen estas dos marcas, hay otra marca que es la del equipo. La marca que se hereda es una imagen de cómo el equipo interactúa con su ambiente externo y cómo está moldeado por ese ambiente. A continuación, ofrecemos varias preguntas para determinar la marca del equipo:
- ¿Cómo son percibidos tu equipo y organización por tus clientes y los otros directivos de la organización?
- ¿Tu departamento está visto como un área que funciona bien y que entrega un trabajo con calidad? ¿Cómo miden la calidad del Delivery en esa área? ¿Realizan cuestionarios de satisfacción con el cliente interno?
- ¿Qué percepción tiene el cliente interno de área sobre vuestro trabajo?
- ¿El grupo es percibido como uno cuyos miembros se apoyan? ¿O como uno donde la gente elude responsabilidades?
- ¿Cómo aporta valor tu área a la organización?
La marca puede ser el atributo más crítico para empezar. Si tu área se percibe de manera negativa, hay que solucionarlo de manera colectiva, preguntando a los clientes del equipo y a los stakeholders su opinión sobre el equipo. Una buena estrategia sería pedir a los clientes que puntúen a tu equipo de 1 a 7 la probabilidad de recomendar el equipo a sus colegas de la compañía. Si la percepción del equipo es negativa, el nuevo responsable debería analizar diferentes aspectos para determinar el foco del problema.
Objetivos:
Los miembros del equipo tienen que tener establecidos unos objetivos compartidos fijos. Es conveniente hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Los miembros de tu equipo tienen unos objetivos compartidos fijos? ¿O un propósito común que puedan expresar y que están trabajando para ello? ¿Estos objetivos compartidos también son tus objetivos? ¿Están los miembros del equipo comprometidos con los objetivos del área?
- ¿Cuál es el propósito compartido de este equipo?
- ¿Crees que el equipo tiene el nivel para conseguir estos objetivos?
Roles y responsabilidades:
En los equipo de alto desempeño, cada miembro tiene un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades para conseguir el propósito común. En caso de que haya problemas, se deben realizar las siguientes preguntar para llevar a cabo el diagnóstico:
- ¿Conozco claramente cuál es mi aportación de valor (objetivos, roles, tareas, funciones, responsabilidades) para ayudar al área a conseguir los objetivos?
- ¿Saben mis compañeros cuál es su aportación de valor al área?
Procesos de equipo
Los procesos pueden incluir reglas para la comunicación, resolución de problemas, resolución de conflictos y toma de decisiones entre los miembros del equipo. Dos preguntas útiles para diagnosticar:
- ¿Tiene nuestro equipo claro los procesos para solucionar problemas de rutina y otros asuntos?
- ¿Nuestro equipo es efectivo creando nuevos procesos para manejar problemas complejos?
Relaciones interpersonales:
Es muy importante conocer el tipo de interacciones que tienen los miembros: saber si son tolerantes a diversos puntos de vista, si se apoyan, si son capaces de gestionar conflictos y resolverlos entre ellos y si tienen una base de confianza mutua. Hay tres preguntas que pueden ayudar a diagnosticar el estado de relaciones interpersonales:
- ¿Hay un nivel alto de confianza en el equipo de liderazgo?
- ¿Percibo que los miembros del equipo generalmente tienen una base fuerte de respeto mutuo?
- ¿Soy consciente de los conflictos interpersonales en mi equipo?
Comunicación
Diferentes estudios afirman que la comunicación dentro y fuera del equipo es uno de los mayores pronosticadores de su performance. Las tres dimensiones críticas de la comunicación son las siguientes:
- Energia: la cantidad de comunicación que intercambian los miembros del equipo.
- Engagement: el impacto de las interacciones; como mayor sea el número de personas que interactúen, mayor será el engagement.
- Exploración: la medida en que los miembros se comunican fuera del equipo para recoger información y solucionar problemas o compartir soluciones. De hecho, es la energía fuera del equipo
Tres cuestiones a explorar en los patrones de comunicación del equipo son:
- ¿Observo una gran frecuencia de comunicación dentro del equipo por canales formales e informales?
- ¿Observo que los miembros del equipo se comunican activamente con gente ajena al equipo para encontrar soluciones o informar a los otros sobre el progreso del equipo, los retos y las soluciones?
Cuando eres un ejecutivo en época de transición, heredas un grupo de personas que quizás funcione o no como equipo. Como nuevo encargado, vas a tener que asegurarte de que tu equipo esté comprometido a propósitos compartidos y tenga una marca que sirva de motor para la performance. Lo ideal es realizar el análisis y reconocer las áreas en las que es necesario que focalices tu atención y en las que haya oportunidades de mejora. Además, tienes que reconocer las claves y los puntos fuertes del equipo para incentivarlos.
Tómate un tiempo para que este trabajo dé resultados. Posteriormente, vuelve a hacer una evaluación y valora si la intervención ha funcionado o no.
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