Para permitir la
transformación impulsada por la tecnología, los líderes empresariales y
tecnológicos deben tomar medidas audaces.
El área de IT o tecnologías de la
información tiene un problema de marca. Ha perdido la confianza con sus “clientes”,
desde las partes interesadas de la C-suite hasta los contribuyentes
individuales, que han llegado a asociarIa con cuellos de botella, frustración,
restricciones y sobrecostos. De hecho, si fuera una marca de consumo, habría
sido descontinuada hace años.
Tal vez lo peor de todo sea la
continua separación de la función de IT como algo lejano y aislado de la
empresa donde se toman decisiones en torno a la tecnología, perpetúa ideas
obsoletas sobre el papel de la tecnología en una organización. Esto limita el
alcance de la tecnología y establece una falsa dicotomía entre IT y la empresa.
Para tantas organizaciones hoy en
día, la tecnología es el negocio. La tecnología debe entenderse como un
habilitador crítico en cada parte de la organización, desde la primera línea
hasta la oficina administrativa. Crea un nuevo valor mediante la recopilación
de datos para ofrecer nuevos conocimientos, estimula la innovación e interrumpe
los modelos de negocios tradicionales.
Los ejecutivos senior, tanto de
tecnología como de negocios, son los únicos que pueden ayudar a sus compañías a
cambiar esta mentalidad. Estos líderes son los que entienden más claramente la
dirección en la que se dirigen sus organizaciones y el importante papel que
jugará la tecnología en el camino.
Tanto para las empresas como para
los líderes tecnológicos, las nuevas acciones y los cambios de comportamiento
pueden ayudar a las organizaciones a hacer este cambio.
Cómo los líderes visionarios
cierran la brecha entre la tecnología y los negocios
Los líderes tecnológicos
visionarios inspiran a sus empresas para que vean más allá de la etiqueta de IT
y cambien la forma en que trabajan con la tecnología, pero no son fáciles de
encontrar.
Este tipo de líderes no se
esconde en su despacho u oficina, sino que camina por los pasillos y se
relaciona con clientes internos y externos. Además, puede tener espacios de
trabajo en diferentes ubicaciones para que también pueda integrarse con sus
equipos.
Estos líderes también alientan a
sus equipos a seguir su ejemplo de colaboración cruzada, algo que es más raro
de lo que debería ser.
Otro comportamiento clave
consiste en elevar la conversación de los problemas de tecnología de nivel
inferior, como los sistemas y servidores, a los resultados empresariales. Los
líderes tecnológicos exitosos toman la iniciativa para cerrar brechas y
encontrar soluciones haciendo preguntas como las siguientes:
¿Qué problema de negocio o cliente estamos
tratando de resolver?
¿Vale la pena la inversión?
¿Cómo podemos probar nuevas ideas?
¿Cómo medimos los resultados?
Los gerentes deben crear equipos
sólidos y fomentar un sentido de compromiso, curiosidad intelectual y colaboración
multifuncional dentro de ellos. Una prueba para ver qué tan bien lo están
haciendo los líderes es observar sus comportamientos durante las reuniones:
¿Están totalmente comprometidos? ¿O están monitoreando a sus equipos o
revisando correos electrónicos en sus iPads?
Finalmente, los líderes
tecnológicos transformacionales se apropian, no se culpan. La permanencia
promedio de un CIO es de poco más de cuatro años, ya que a menudo se convierten
en un chivo expiatorio para proyectos que fallan o fallan. Y mientras que los
CIO deben asumir la responsabilidad de los problemas, deben transmitir que
cuando falla la tecnología, muchas personas suelen compartir la
responsabilidad.
El CEO y otros líderes
empresariales también deben cambiar, y quizás el más importante de estos
cambios sea dejar de pensar en IT como una organización y, en cambio, pensar en
la tecnología como una capacidad. Esto permite a los líderes empresariales
desempeñar un papel más activo en el proceso, en lugar de simplemente lanzar
solicitudes sobre un muro. Los líderes empresariales dicen por qué una cosa
debe hacerse, y los líderes en tecnología dicen cómo.
Los buenos líderes empresariales
también buscan formas de involucrarse más profundamente con la tecnología. Existen
varios casos en los que un ejecutivo que puede haber sido un detractor de IT se
interesó más, lo que le llevó a una mejor comprensión de las capacidades y el
potencial de la tecnología. La mayoría ha llegado a comprender que, en el
entorno actual de rápido movimiento, no hay espacio para un líder empresarial tecnofóbico.
Los ejecutivos de negocios
también deben elevar el liderazgo tecnológico en la empresa, ya que, sin ese
acceso, obstaculizan su propia capacidad de usar la tecnología para obtener una
ventaja estratégica.
Ninguno de estos cambios ocurrirá
fácilmente dentro de las compañías en las que los ejecutivos, la tecnología y
los negocios, están inmersos en viejos hábitos que mantienen el potencial de la
tecnología encerrado en una torre de IT. Solo rompiendo estos viejos hábitos y
adoptando nuevos comportamientos pueden liberarse del legado de IT y ayudar a
la tecnología a ocupar el lugar que le corresponde como facilitador del
negocio.
Con el Programa de Liderazgo 4.0 podrás formarte para ser el líder que tu organización necesita en la Era Digital.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es «crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas».
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores «más suaves» también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea «a prueba de
interrupciones». Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de «vacas sagradas»
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
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En la última década, hemos experimentado como se ha integrado la evolución de la tecnología en varios ámbitos de nuestras vidas. Así como también estamos experimentando que las nuevas generaciones incorporan la tecnología desde recién nacidos.
Actualmente cualquier novedad que surge es bienvenida en nuestro día a día y la integramos con la intención de sacarle el máximo rendimiento y que nos proporcione una vida más cómoda. Algunos estudios apuntan que un porcentaje elevado de la población hace uso de la tecnología fuera del sector laboral ya que a raíz de haber experimentado esa toma de contacto en el trabajo lo han trasladado a su área más personal y cotidiana debido al previo grado de satisfacción.
El mercado laboral no es ajeno a esta evolución por el contrario, cada vez se esta viendo obligado a adaptarse. En los próximos 5 años viviremos una disrupción tecnológica, que hará que las empresas que no estén adaptadas, entren en un periodo de obsolescencia hasta su desaparición.
Los cambios si bien son altamente proclamados y recomendados, no son simples, ni se dan por si solos, sino que necesitan ser diseñados, coordinados y ejecutados. Y para que estos pasos se den es necesario que un equipo de responsables de la organización sean capaces de percibir esta necesidad y tomar desiciones, a nivel corporativo, enfocadas a conseguir la adaptación y transformación de la empresa.
El primer paso está en las líneas de responsabilidad de la organización, es por esto que la transformación afecta en primer lugar al papel de los responsables de la organización. Es necesario contar con responsables, capaces de evolucionar en su papel de managers con la evolución de las nuevas tecnologías y con el impacto que están teniendo en el trabajo.
Este nuevo rol conlleva al desarrollo de nuevas competencias que ayudan a complementar el estilo de gestión de resultados y personas, con los avances tecnológicos. También, es importante contemplar que hay tareas que van acompañadas de una parte emocional y que de alguna manera eso queda reflejado en el resultado final, es probable que a nivel industrial, aquellas tareas motoras que sean complejas se automaticen en menor medida en comparación con las tareas que requieren alto nivel de conocimientos para aplicarlos de forma más automatizada.
La transformación tecnológica en el mundo laboral, afecta procesos de producción, relación con el cliente y cultura organizacional.
En cuanto a cultura, los flujos de información y comunicación evolucionan, homogenizar mensajes deja de ser un reto y pasa a ser una realidad. Las distancias geográficas cada vez más son consideradas una oportunidad de mejora y no una barrera a la hora de crear y gestionar equipos de trabajo.
La comunicación es más horizontal y la posibilidad de intercambiar ideas, opiniones y recomendaciones acrecienta exponencialmente el desarrollo y la mejora continua. Así como también en compañías altamente descentralizadas la detección de talentos y expertos internos.
Estos cambios y beneficios impactan de manera directa en la forma de gestionar personas y resultados. A los managers hoy se le plantean tres grandes oportunidades de mejora de sus habilidades de dirección de personas.
Gestión de equipos Virtuales
Saber gestionar equipos virtuales es uno de los puntos esenciales, dado que cada vez con mayor frecuencia, los equipos de trabajo estan descentralizados.
Gestión de equipos multigeneracionales
Otro de los puntos clave es el de saber gestionar equipos multigeneracionales. En los equipos de trabajo puede haber personas con rangos de edad muy diferenciados y a su vez con capacidades TIC muy diversas. Por lo que es importante que el Manager pueda dirigir un equipo de trabajo siendo consciente de las limitaciones tecnológicas que puedan existir entre Baby-Boomers y millenials, por ejemplo.
Gestión de flujos de conocimiento
Las organizaciones tienden a formar equipos multidisciplinares y con mentalidad horizontal, por lo que es importante que el rol del Manager tenga la capacidad de poder trabajar con empleados de distintos departamentos y pueda coordinar de una manera productiva esta nueva realidad, haciendo que los flujos de conocimientos sean una realidad.
Dirigir una organización en el tercer milenio, requiere de personas integrales; es decir, se necesita que sean emprendedores, gestores y líderes. Que desafíen los procesos tradicionales, inspiren una Visión Compartida, habiliten a Otros para Actuar, sirvan de Modelo, y brinden aliento en momentos de incertidumbre.
Las competencias evolucionan paralelamente a las nuevas formas de relacionarnos con la información y el conocimiento en el trabajo, que marca la evolución tecnológica. La nueva era digital nos transforma el pensamiento y la forma de contemplar la vida.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
¿Quieres contar en tu empresa con líderes preparados para hacer frente a los retos de la Era Digital?
Según un informe elaborado por el Foro Económico Mundial se anuncia que vamos a sufrir la cuarta revolución industrial. Se afirma que existen factores que determinarán el futuro del trabajo y sostiene que los tenemos que tener muy en cuenta para que las crisis que se ha sufrido en el ámbito laboral no se acentúen hasta el extremo.
Uno de los factores más decisivos que provocará este caos, será la disrupción tecnológica, es decir, la evolución del conocimiento en base a la innovación tecnológica. Ésta interactuará con diversas variables socioeconómicas, geopolíticas y demográficas.
Una de las consecuencias de la aplicación de la tecnología en el ámbito laboral, es la pérdida de muchos empleos. Antes se necesitaban varias personas para realizar ciertas tareas, y ahora sencillamente con una máquina, es posible reducir los costes de personal. Aunque también se han creado nuevos oficios para poder trabajar con dichas máquinas, no son suficientes para abarcar toda la población activa.
Según el informe, se destruirán más de siete millones de puestos de trabajo antes de 2020, dos tercios de los cuales serán rutinarios trabajos de oficina, como la mayoría de roles administrativos. Otro sector que sufrirá, serán los empleados de producción, es importante para este colectivo mejore su cualificación, de cara a conseguir integrarse en un ecosistema de innovación.
Como contrapartida, se crearán también dos millones de nuevos oficios en campos relacionados con la informática, las matemáticas, la ingeniería y la arquitectura, pero basta hacer una sencilla resta para ver que no serán suficientes. Se cree que más de cinco millones de personas se irán al paro para siempre.
Otra de las conclusiones a las que se llegó es que hay 3 tipos de trabajo que acapararán las nuevas contrataciones: Analista de datos, Agente de ventas especializado y Nuevo tipo de directivo (Directivo de la Era Digital).
Las organizaciones del siglo XXI están enmarcadas en un contexto de continuos avances tecnológicos, se encuentran inmersas en una economía global, con altos niveles de competitividad, incertidumbre, estrategias de orientación, servicio al cliente y énfasis en el capital humano.
Por tal motivo las organizaciones para enfrentar los altos niveles de incertidumbre y cambios acelerados no pueden seguir funcionando desde la perspectiva de la individualización de sus integrantes, sino agrupados en equipos, capaces de abordar con creatividad e innovación las soluciones a los problemas que estas enfrentan y enfrentarán. Este contexto exige un nuevo perfil directivo.
Este nuevo perfil directivo es un perfil que deberá gestionar equipos hacia el logro de resultados en momentos de cambios e incertidumbre casi constantes. Para lograr esto se requieren de profesionales que sean emprededores, buenos gestores y a la vez líderes. Ya que deberán ser capaces de:
– Entender la evolución tecnológica y su aplicación en la organización.
– Desarrollar y gestionar equipos de alto desempeño, entendiendo como alto desempeño, aquellos equipos capaces de innovar y colaborar.
– Romper con paradigmas de la forma de trabajar tradicional.
– Lograr que las personas de su equipo, acepten los retos que generan los cambios constantes y volátiles.
– Movilizar a sus equipos, motivarlos, orientarlos e inspirarlos a afrontar y resolver nuevos problemas y retos.
En el contexto laboral que se hace cada vez más presente, surgirán nuevos puestos de trabajo, la mayoría de estos requerirán de una formación académica, en ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas. En las empresas se encontrarán muchas posiciones abiertas, pero sin posibilidad de cubrirlas. La demanda de perfiles informáticos, matemáticos, arquitectos e ingenieros aumentará de forma superior a la cantidad de graduados. Existirán muchos puestos imposibles de cubrir a pesar de los enormes niveles de desempleo. Por este motivo será fundamental encontrar nuevas formas de retener a los mejores talentos. Incluso en los campos laborales en los que se va a destruir empleo, los roles serán cada vez más especializados.
Los cambios en los modelos de negocio repercutirán constantemente en un cambio de las competencias requeridas, sin apenas tiempo de transición por lo cual la formación deberá ser constante. En el siguiente gráfico se puede observar una comparativa de 10 competencias más demandadas actualmente y cómo variarán en el 2020.
Para evitar la situación laboral prevista, es necesario tener una actitud proactiva y anticiparnos a la amenaza. Tenemos que ser capaces de empezar a formar a un nuevo perfil de directivo. Desarrollar líderes como tal, y no solo buenos gestores. Las áreas destinadas a la formación y desarrollo de personas, deberán en algunos casos, despertarse y empezar a gestar una estrategia para saber abordar este nuevo contexto.
Es necesario apostar por una revolución del talento. Las empresas deberán afrontar la responsabilidad de desarrollar el talento para potenciar el crecimiento futuro, ayudando tanto a directivos como al resto de empleados a aprender a lograr resultados en momentos de incertidumbre, restructuración y cambio. También el estado deberá reestructurar su modelo de educación para adaptarse a las nuevas necesidades.
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