por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | elearning
La primera palabra que les viene a los ejecutivos cuando hablamos de las nuevas tecnologías y el mundo digital es “velocidad”. Esto es debido al flujo constante de conectividad, acceso a datos y automatización que ofrecen las nuevas tecnologías para una mayor transparencia en el intercambio de información. Por eso mismo, se están acelerando los ritmos de los negocios.
Un número creciente de líderes empresariales están volviendo a redefinir sus propuestas de valor adaptadas a las capacidades de las tecnologías digitales, para aprovechar la mayor transparencia y ayudar a resolver problemas de los clientes para aportarles más valor.
Nuevas propuestas de valor: Tómese el tiempo para comunicar
La transformación organizacional no puede ser rápida. La capacidad de las tecnologías digitales para acelerar el negocio está dando lugar a nuevas propuestas de valor, que, a su vez, usan información para aumentar la conciencia y crear soluciones.
Las empresas que tienen éxito son aquellas que convierten sus propuestas de valor en significativas ofertas digitales.
Una oferta digital son informaciones envueltas en soluciones para el cliente.
Caso en cuestión: la lenta y constante transformación de Royal Philips
Las nuevas empresas exitosas como Uber, Airbnb temen “el momento Kodak”, no quieren ser sorprendidos por un competidor cuya propuesta de valor sea más competitiva que las suyas.
La experiencia de Royal Philips destaca por qué identificar y entregar una nueva propuesta de valor inspirada digitalmente, lleva más tiempo del que parece.
Royal Philips, que fue una empresa reconocida por su innovación de productos, se embarcó en un viaje de transformación digital que le ha generado resultados comerciales positivos.
En 2014 vendió muchas líneas de negocio tradicionales y se centró en productos sanitarios: rayos X, electrocardiogramas, escáneres de TC, etc. Al hacerlo se posicionó como proveedor de soluciones de atención médica.
La experiencia le ha descubierto que definir las propuestas de valor por las que los clientes están dispuestos a pagar, es un desafío.
Los obstáculos que se encontraban es que los proveedores no podían abordar las capacidades de mejora que Philips ofrecía. Estás limitaciones requerían un trabajo más intenso con Philips para definir un problema y llegar a una solución implementable. Una vez se definía la solución creaba servicios digitales que se basaban en servicios y datos que ya existían tradicionalmente. Esto permitía la introducción de los equipos de desarrollo ágil para comercializar ofertas a un mercado más amplio. De esta manera Philips disfruta del éxito con las ofertas digitales y continúa generando ingresos con productos tradicionales.
Pasos clave en su transformación digital
La mayoría de las transformaciones digitales son desafiantes porque no se puede anticipar por completo los cambios futuros de la tecnología y el mercado. Los líderes deben ser capaces de responder a las nuevas demandas de los clientes y oportunidades de mercado.
Para posicionar a su empresa para responder a las nuevas tecnologías y demandas de los clientes, se sugieren 4 capacidades:
1. Fortalece tu columna vertebral operacional: Construir una red operativa no hace que una empresa sea digital, pero le da una ventaja en relación con los competidores que no tienen una base de excelencia operativa. Debes contar con datos precisos, y accesibles para clientes y productos con la máxima transparencia.
2. Fomentar la experimentación: Necesitas experimentar para saber que incendiará a los clientes. El proceso I+D de las organizaciones para las ofertas digitales, son procesos lentos y limitados. Para innovar de manera rápida se necesita involucrar a personas de muchas partes de la empresa en una variedad de esfuerzos de innovación, como por ejemplo mejoras de productos, ferias de innovación, maratones de desarrollo web, etc.…
3. Construir una cultura de toma de decisiones basada en datos. La experimentación es valiosa solo si detiene rápidamente los experimentos fallidos y se basa en los exitosos. Para eso, se necesita una cultura de formulación de hipótesis, recopilar datos e interpretar esos datos para conocer el resultado de sus pruebas. La recompensa es la rápida capacidad de respuesta y una toma de decisiones acelerada.
4. Construir una plataforma de ofertas digitales: Se necesita una plataforma de ofertas digitales que sirvan como repositorio de componentes empresariales reutilizables como gestión de datos, herramientas de visualización y algoritmos de análisis. Este paso facilitará la configuración de soluciones digitales. Infografia
Ahora es el momento
Aunque los líderes empresariales no pueden anticipar todas las amenazas y oportunidades que presentará la tecnología digital, sí pueden anticipar que está tecnología está cambiando, sobre todo, en las propuestas de valor y la forma en la que se presentan. Para prepararse hay que rediseñar los sistemas, procesos, roles y responsabilidades existentes.
Si se espera a ver como se posicionan las demás organizaciones es posible que se termine demasiado atrás para montar una respuesta efectiva. Aunque el cambio será lento, es una manera segura de mantener la relevancia de la empresa.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Cómo fomentar una cultura orientada al equipo?
Actualmente, los clientes son los que impulsan el cambio en las empresas y es el deber de cada una de ellas saber escuchar a sus clientes para poder alienarse con lo que piden. Hay que proporcionar al cliente el producto que desea e interactuar con ellos como deseen.
Uno de los desafíos que surgen cuando intentas generar el cambio a lo digital en una organización grande es que las personas de la empresa no le dan importancia. De primera, no entienden la necesidad de dar un cambio tan grande si las cosas ya funcionan tal y como están. Después, una vez están de acuerdo, llega el hecho de que igual necesitan capacitación para adquirir las habilidades necesarias para el cambio.
Como primer paso en John Hancock, Barbara Goose llevó a cabo una adquisición de personas con diferentes estilos y habilidades, lo que permitió abrir el camino a diferentes formas de pensar sobre las oportunidades y a traer cambios adquiriendo nueva tecnología.
Las personas que se contrataron tenían diferentes habilidades, pero también una actitud adecuada, lo cual permitió que se diera una buena asimilación por parte de los antiguos empleados.
La mayoría de los empleados han tenido la mente abierta y han adoptado la postura de siempre querer prosperar, no simplemente sobrevivir, por lo que están entusiasmados con el cambio. Para motivar a la gente y que pase de la supervivencia a la prosperidad ayuda mucho poner pruebas reales sobre la mesa acerca de investigaciones de clientes, demostrando que hay un cambio a seguir y una oportunidad real. Además, las personas que sepan como funciona la empresa, saben que siempre ha tenido éxito por estar siempre al día e investigando los posibles cambios que pueden afectar en un futuro.
La cultura de John Hancock está muy orientada al equipo y a la innovación, por lo que cuentan con personas amables y generosas profundamente involucradas en la comunidad.
Bárbara, quien llevo a cabo la intervención, enfatiza en que el equipo debe pensar en la empresa como un startup, es decir, desarrollando las cosas como si tuviera un plan de cinco años continuo que mejora cada día. Ella pone al día a su equipo mensualmente o a diario, si es necesario, cuando antes habrían creado un plan de planificación anual.
Ella también alienta a la gente a adoptar “roles híbridos”, siendo capaz de pivotar y trabajar ampliamente en varios ámbitos.
El plan dinámico de cinco años permite cambiar cosas para satisfacer las necesidades del momento. Bárbara y su socio financiero se reúnen continuamente y saben cómo se están adaptando al plan día a día. De esta forma se puede informar al equipo y adaptar lo que sea necesario.
Algo que ha ayudado a que se acepte el riesgo y se cambie o se puedan desviar los planes es el hecho de que han cambiado la forma en que se dan las reuniones de la directiva. En lugar de presentar actualizaciones una vez en la reunión, ahora se esperan que se les envíe con anticipación y les informen sobre las actualizaciones de nuestras contrapartes para que, cuando se tengan esas reuniones, realmente se pueda usar el tiempo para hablar sobre el cambio.
John Hancock abordó el trabajo en equipo multifuncional creando reuniones en las que se hablaban de todos los temas y así todo el mundo sabía algo de todo. Esto generó un cambio en el producto final muy positivo y la gente se fue dando cuenta de que, si se implicaba más en participar, encontrarían soluciones más adecuadas.
En John Hanckok han empezado a hacer de lo digital una prioridad y están impulsando un enfoque centrado en el cliente por encima del enfoque en el producto.
Pretenden pasar del “no” al “cómo” y finalmente al “wow”, es decir, pasar de una cultura más adversa al riesgo a una que tenga la voluntad de correr esos riesgos. Para ello los equipos deben entenderse y todos los empleados deben participar en el proyecto desde el principio para realmente entender a que objetivos se quiere llegar.
Al ser una empresa heredada, a John Hanckok a veces le ha costado correr riesgos porque la forma de hacer las cosas estaba muy preestablecida, pero una vez se les muestra a los empleados una forma diferente y puedes demostrar que eso es lo que el cliente quiere, la gente quiere formar parte del cambio. Solo hay que saber mostrarles el camino.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.
1. Articular la aspiración
La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.
2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo
Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.
A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.
3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.
4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Ventas
El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.
Transformación digital
Según la investigación en Altimeter, la «evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes» fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.
Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados. Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.
Compromiso de los empleados
Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.
Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. «Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes», palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.
Diversidad e inclusión
Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.
Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, «Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?».
Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente
La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:
1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.
2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.
3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2019 | elearning, Ventas
Como se comentaba en la entrega anterior, la realidad aumentada extrae datos del contexto de una manera rápida, completa y funcional. Es una gran manera de transmitir conocimiento, mostrar indicaciones y realizar proyecciones de elementos digitales en el contexto real.
Honeywell, Cannondale, Amazon y DHL son ejemplos de empresas que utilizan los sensores de realidad aumentada para abrirse camino en la corriente principal, creando así nuevas oportunidades para los fabricantes.
– Transferencia de conocimiento experto (Honeywell).
Usan la realidad aumentada para capturar los conocimientos de trabajadores experimentados y transferirlos a las nuevas incorporaciones de forma más producente, sin necesidad de usar sensores incrustados. El trabajador puede aprender a partir de un 3D a reparar piezas, por ejemplo.
– La voz del producto (Cannondale).
Envían sus bicicletas junto con una app de realidad aumentada que guía al usuario a través de las características de la bicicleta y les explica de forma clara cuales son los procesos de mantenimiento más comunes.
– Servicios personalizados (Amazon).
Ha lanzado a la venta una cámara que analiza el estilo de vestir de la persona, y a través de aprendizaje automático hace recomendaciones de ropa. Además, ayuda a elegir entre dos conjuntos. A través de realidad aumentada, crea en la pantalla del smartphone una recreación de cómo le quedaría la ropa a la persona.
– Control de calidad (DHL).
Utilizan un ordenador con visión integrada para realizar la tarea de escaneo de códigos de barras. Con esto puede capturar y registrar datos de control de calidad. La empresa puede ver donde puede haber un fallo en el comportamiento humano que afecte a la calidad de los pedidos y a la eficiencia del proceso.
La mayoría de las empresas aún tienen limitaciones tecnológicas u organizativas ya que siguen ejecutando los proyectos en silos.
El valor de los datos obtenidos mediante este tipo de sistemas facilitadores depende de la habilidad para conectar los puntos. Gracias a la realidad aumentada se conectan los puntos entre múltiples fuentes de productos inteligentes y conectados a datos de CRM, participación digital y otras fuentes de información, crean mejores oportunidades.
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