Para ser un buen líder debes aprender cómo delegar bien

Para ser un buen líder debes prender como delegar bien

Una de las transiciones más complicadas para los líderes es el cambio de la práctica al liderazgo. Lo común es que las personas opongan resistencia y se aferren al trabajo, pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas se necesita un líder efectivo y no un “gran trabajador” con la etiqueta de líder. Cuando se da esta transición, las resistencias a corto plazo se desarrollan en forma de: levantarse más temprano y quedarse hasta más tarde para conseguir superar las demandas. Pero esta no es la forma de un liderazgo efectivo. El éxito del liderazgo se encuentra en involucrar a los demás. Con cada colaborador de su equipo que el líder empodere, crecerán sus posibilidades.

Aumentar el impacto del líder en los demás puede parecer muy difícil, pero es esencial aceptar la paradoja: «un buen líder debe ser más esencial y menos involucrado». Sin embargo, es muy fácil confundirse.

La participación de un líder es una combinación entre las oportunidades de negocio, las demandas y las decisiones que toma con respecto a ellas. En qué medida se muestre como auxiliar o esencial para el éxito del proyecto; dependerá de cómo de sabia sea su decisión sobre las personas que activa para llevarlo a cabo.

Un buen liderazgo, en definitiva, consiste en dar forma a los pensamientos e ideas de los demás y ver que sus propios proyectos cobran vida, a través de las acciones inspiradas por su equipo.

Todo esto puede parecer de sentido común, es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, existe la reacción instintiva de proteger el trabajo como una especie de instinto de supervivencia que limita el desarrollo de los demás.

Para saber si caes en el error de aferrarte demasiado, responde: si tuvieras que tomarte una semana libre de forma inesperada en el trabajo, ¿tus iniciativas y proyectos avanzarían en tu ausencia? Si no estás seguro de la respuesta, esto indica que te encuentras más involucrado que esencial. Por lo tanto, necesitas extender tu presencia a través de las acciones de los demás.

Independientemente de tu estilo de liderazgo, te damos cuatro estrategias que te ayudarán a aumentar tu impacto en los demás, para ser más esencial y menos involucrado:

- Empieza por tus razones. Cuando las personas no entienden porque algo es importante o como encajan en la demanda, es menos probable que les importe en la misma media que a ti. Lo que debes hacer es informarlos del contexto sobre lo que está en juego, cómo encaja su aportación de manera general y lo que se espera de su participación para aumentar su relevancia personal y, en consecuencia, esto aumentará la alineación. El riesgo de desalienación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.

- Inspira su compromiso. La gente muestra entusiasmo con lo que piensan que es posible, pero se comprometen solo cuando ellos entienden el papel que asumen para hacerlo realidad. Por esto, aclarar el alcance de su contribución y asegurarse de que está alineado con su capacidad es primordial. Por lo tanto, asegura el completo entendimiento de las expectativas, comunica que esperas de su aportación con la máxima claridad. Confirma lo que tu empleado interpreta, cara a cara, intenta evitar malas interpretaciones que pueden darse por correo electrónico, por ejemplo.

Participar en el nivel correcto. Es importante involucrarse, pero en cierta medida. Debes mantener niveles de compromiso suficientes en tus empleados, brindando apoyo y responsabilidad. Cuando esta mezcla no se hace de la manera correcta, o bien tienes el riego de mostrarte demasiado involucrado (administrando lo que tu equipo debe hacer) o bien muy poco involucrado (mostrarse ausente y no estar en los momentos donde se necesita tu apoyo o retroalimentación).

Pregunta a tu equipo, según su estilo, qué nivel es el adecuado. Esto te dará una idea de con qué frecuencia debes establecer los puntos de contacto sin restar la autonomía de tu equipo.

Practica diciendo “si”, “no” y “sí, si…”. Debes mostrarte exigente con tu tiempo y el de tu equipo. Para esto, evalúa las demandas y busca la máxima alineación con tus contribuciones y las de tu equipo. Para aquellas demandas que se basan en tu talento, diga que sí y forme el tiempo para estar involucrado. Pero para aquellas demandas en las que no puedas alinear tu tiempo y tu contribución: diga que si e inmediatamente identifique a otra persona para lograr los objetivos. El líder es esencial como catalizador, este enfoque exige delegar tareas en otros, negociar tu contribución directa, o simplemente decir “no” y argumentar porqué su esfuerzo tendrá mejor impacto en otras tareas.

Aprovecha cada tarea delegada como una oportunidad de desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.

RRHH, Recursos Humanos