Management

En algunas organizaciones, los directivos de la casa matriz suelen limitar o desestimar el potencial de los mandos de las sucursales o filiales a la hora de tomar decisiones corporativas, por el único hecho de no estar en la sede, es ahí en donde el  “conjunto compañía” puede sufrir y perder oportunidades. Debido a esto es que se da la lucha contra el síndrome “La sede lo hace mejor”.

Este síndrome, al igual que las “mentes cerradas”, lo tienen muchas organizaciones, las mismas no magnifican el coste y las desventajas a la hora de globalizarse y poder competir en el mercado. Las acciones de las empresas son muy predecibles al momento de expandirse: descentralizan responsabilidades, modifican líneas de reporte, crean equipos nacionales, etc. En este artículo ofrecemos recomendaciones para sobrellevar el síndrome “La sede lo hace mejor”.

Muchos gerentes de la sede tienen síntomas de este síndrome, como: peticiones irrealistas, órdenes erróneas, falta de apertura a opiniones de los mandos de sucursales, etc. Por su parte en las subsidiarias, estos comportamientos tienen como consecuencia la pérdida de confianza e iniciativa, rivalidad con la oficina central, no se comparte la información y más. Se dice que las subsidiarias han nacido para ser dependientes, sintiéndose intimidadas y conduciendo a un uso no óptimo del potencial existente.

Generalmente hay problemas en las dinámicas verticales:

                      cuadro 1

Las dinámicas horizontales también sufren problemas:

                      cuadro 2

“La sede lo hace mejor” puede comprometer el éxito de una compañía. Entre algunas cosas: oportunidades de ventas perdidas, salida de empleados talentosos, entre otras. Las intenciones de los gerentes centrales pueden ser las mejores, no obstante esto frena el crecimiento de las compañías, lo cual puede ser una gran desventaja frente a la competencia que cuenta con una mente global abierta.

El problema se encuentra muy presente en el entorno empresarial, sin embargo muchos gerentes no conocen de su existencia, ya que interactúan con gerentes de su mismo nivel y no tienen relaciones con mandos de sucursales que viven día a día las consecuencias de este síndrome.

Para desarrollar una visión más global se deben tener en cuenta las siguientes cuestiones:

                              cuadro 3

Todos estos puntos son muy útiles pero no son la solución al problema debido a su bajo impacto. El cambiar la mentalidad de una compañía centralizada requiere cambios más radicales, para los que se proponen sugerencias:

                  cuadro 4

El ejecutar esto puede tener mejoras como:

                     cuadro 5

Al realizar estas acciones, los colaboradores ya no piensan únicamente en un solo mando central, sino como en un mando virtual, que es ágil y está siempre presente, logrando diversidad de pensamiento y puntos de vista diferentes.

Cabe recalcar que no existe una estructura perfecta, todas tienen sus ventajas y desventajas; pero el tener los departamentos principales divididos en distintos lugares trae beneficios, ya que no sólo hace que los colaboradores piensen diferente sino que actúen diferente.

Algo muy importante para que una empresa piense de manera global es poseer un sentimiento de igualdad entre el gerente central y los colaboradores de las subsidiarias, en donde ambas partes compartan los esfuerzos de trabajar de manera globalizada.

Uno de los riesgos más grandes al momento de dividir los altos mandos es que la comunicación se complica, las herramientas virtuales no han ayudado significativamente a este fin. Es por esto que desde la cabeza debe haber un compromiso por fomentar las interacciones.

Las organizaciones hoy en día buscan operar de manera global. El sitio desde donde lo hagan pasa a segundo plano, siendo más importante la manera en cómo se ejecute esto.

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