En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.

1. Articular la aspiración

La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.

2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo

Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.

A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.

3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio

Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.

Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.

4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional

Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.

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